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1、知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作第五章 組織知識的定義與獲取知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章大綱q第一節 組織知識管理的流程觀點q第二節 組織知識的定義q第三節 組織內部知識定義的主要方法與工具q第四節 組織外部知識的定義q第五節 組織外部知識的獲取q第六節 組織外部知識獲取的主要優缺點q第七節 組織外部知識獲取的主要方法q第八節 跨組織的知識交流管理知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識管理的流程觀點q知識管理流程的基本概念q知識管理流程的不同分類架構q組織知識的策略、定義、獲取與創造的關係架構知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作表5-1 知
2、識管理流程的不同架構提出學者步驟數主要分類DiBella&Nevis(1998)三獲取(Acquire)、傳播(Disseminate)、利用(Utilize)Wiig(1993)四創造與獲取創造與獲取(Creation&Sourcing)(Creation&Sourcing)、編輯與轉化、編輯與轉化(Compilation&(Compilation&Transformation)Transformation)、傳播、傳播(Dissemination)(Dissemination)、利用與價值實、利用與價值實現現(Application&Value(Application&Value Real
3、ization)Realization)知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作知識管理流程的步驟（續）提出學者步驟數主要分類Arthur Anderson顧問公司 and APQC(1996)七定義定義(Identify)(Identify)、蒐集、蒐集(Collect)(Collect)、適應、適應(Adapt)(Adapt)、組織、組織(Organize)(Organize)、利用、利用(Apply)(Apply)、分享、分享(Share)(Share)、創造創造(Create)(Create)Beckman(1997)八定義定義(Identify)(Identify)、獲取、獲取(
4、Capture)(Capture)、選擇、選擇(Select)(Select)、儲存、儲存(Store)(Store)、分享分享(Share)(Share)、利用、利用(Apply)(Apply)、創、創造造(Create)(Create)、銷售、銷售(Sell)(Sell)作者自行整理六策略定義、獲取、創造、分享傳遞、利用、儲存知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖5-1 知識缺口與知識的定義、獲取與創造自行創造策略上需要的知識內部存在的知識外部存在的知識尚未存在的知識知識缺口知識缺口定義並加以獲取定義並加以充分利用知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識定義的基本概念q
5、組織的知識定義，是指組織為了獲得需要的重要知識，以及有效利用既有的知識，必須清楚瞭解其內部、外部存在著哪些重要的知識。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖5-2 知識定義的主要議題與關係架構瞭解KI的原因瞭解目前KI的問題與背景瞭解KI的標的與執行的目標瞭解KI執行的主要步驟瞭解KI主要的方法與工具集體知識的KI方面個人的KI方面外部KI方面專家黃頁知識地圖專案經驗與教訓核心流程人際網路架構智慧財產權網際網路外部關係網路知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識定義的原因q在內部知識的定義方面l策略面即應先確認組織本身目前存有哪些知識，以便瞭解未來需要獲取或創造哪些重要知識
6、。l操作面知識重新開發的浪費無法快速有效解決問題知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識定義的原因（續）l資源利用面無法充分發揮及利用既有價值的知識人才的錯誤評估與配置q在外部知識的定義方面l無法瞭解外部環境的重要變化l組織無法分析本身知識的SWOTl組織無法有效執行標竿學習知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識定義的背景與目前的問題q人員的流動速度快q因企業流程再造所造成的人員流失l因組織施行企業流程再造(BPR)，而解僱了許多掌握內隱且重要的知識協調者與仲介者l因組織施行企業流程再造(BPR)，而解除了大部分的備援(Back Up)與重複(Duplicate)人手
7、q各自為政q群組知識的動態性與內隱性知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識定義的主要標的與目標q組織知識定義的主要標的l員工的知識每位員工具備哪些知識誰最適合擔任這個工作l團隊的知識團隊的集體知識團隊的最佳組合方式知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識定義的主要標的與目標（續）l工作的知識重要工作的相關知識工作成功的知識l組織的知識有效解決問題的知識組織重要的價值觀、哲學與文化知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識定義的主要標的與目標（續1）q組織知識定義的主要目標l在靜態的定義方面定義知識的位置定義最佳實務相關文件與知識的擷取人際網路的瞭解知識管理
8、林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織知識定義的主要標的與目標（續2）l在動態的追蹤與更新方面追蹤知識的流失追蹤新能力q知識定義的重要原則l知識的定義要有選擇性l知識的定義內外部都重要知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織內部知識定義的主要方法與工具q在個人層次方面q組織集體知識的定義知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作在個人層次方面q在員工技能的定義方面l專家目錄(Expert Directory)或專家黃頁（電話簿）(Expert Yellow Pages)。q在知識資源的定義方面l知識地圖的定義與各種類型知識地形圖知識資產地圖知識來源地圖知識管理 林東清 著智勝文化事業
9、有限公司製作在個人層次方面（續）l知識地圖的製作定義出重要的核心流程定義出與此流程相關的知識與專家定義出連結利用圖示設立分散式隨時更新機制q應行注意的事項l知識定義必須有選擇性及限定範圍l必須注意員工個人的隱私權知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作知識地形圖q是定義知識的工具，包括描述下列資訊：(a)專家(Who)；(b)專家具備的技能與知識(What)；(c)專家技能與知識深入的程度(How Much)。例如Brooking(1999)就將員工技能分成七等：l無知者(I:Ignorant)l初學者(B:Beginner)l進階初學者(A:Advanced Beginner)l有能力執
10、行者(C:Competent Performer)知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作知識地形圖（續）l熟練的執行者(P:Proficient Performer)l師傅級(M:Master)l大師級(G:Grand Master)知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作知識資產地圖q主要以圖形來記載及呈現組織內重要知識資產儲存的地點。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作表5-2 不同特性之知識地圖的比較q主要以圖形來表示對於某一個特定的任務，並將其中為專家級的員工標示出來工具特性知識地形圖人掌握的知識類型與程度知識資產地圖知識的儲放位置知識來源地圖任務相關知識的位置與程度
11、知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織集體知識的定義q集體知識的基本概念l是指儲存在集體團隊內，由成員透過彼此商討、貢獻、互動、分享，而產生一種具整體性、不可分割的知識。l集體知識具有：(1)不可分割性；(2)集體共有性；(3)容易流失性；(4)綜效性；(5)內隱性等特性。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織集體知識的定義（續）q集體知識的主要定義法l組織的核心流程(Core Process)l組織的專案經驗(Project Experience)l組織內的智慧財產權(Intellectual Property Right)l組織內的非正式人際網路結構(Informal
12、Network Structure)l組織核心流程知識的主要定義法主要方法為：能力地圖(Competence Map)的使用。例如：知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織集體知識的定義（續1）重要專家重要知識重要方法重要教訓重要成功因素l專案經驗知識的定義法專案經驗知識定義的困難專案為一臨時組織專案為單一、偶發性、非例行性知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織集體知識的定義（續2）成員來自各地專案經驗知識的主要定義法，以故事來說明案例主要的優點有下列幾項：清楚地瞭解案例完整的來龍去脈高度的人性化不受結構限制知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織集體知識的定義（續3
13、）l組織智慧財產權與無形資產的定義組織內存在許多具價值的部分，如專利權(Patent)、品 牌(Brand Name)、商 標(Trademarks)、權利金(Licenses)，這些是組織擁有的集體知識(Collective Knowledge)，然而卻常常未被妥善管理。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織集體知識的定義（續4）l定義組織的非正式人際網路結構非正式人際網路的基本概念是指組織員工不管是個人在執行工作，當其遇到問題時都常常會有他們私底下、非正式的諮詢對象與溝通的網路謂之。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織集體知識的定義（續5）三種重要的非正式人際網路。諮
14、詢網路由這個網路中可發現，當組織有問題或需要某種知識資訊時，最受認同及喜歡請教他的專家是哪一位。信任網路由信任網路圖可瞭解員工們對於一些敏感性問題，最信任且彼此會聯合作戰的死黨是誰。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織集體知識的定義（續6）溝通網路非正式人際網路的引申與利用：這些除了可以定義組織內的專家外，更有價值的是，可以幫組織有效地組成內聚力、互信程度高的團隊，這是專案成功最重要的基礎。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖5-4 諮詢網路圖知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖5-6 信任網路圖知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織外部知識的定義q策
15、略的知識缺口l組織應先定義出內部有哪些已存在的知識以便充分利用外，並要快速有效地找出外部環境存在著哪些我們需要的重要知識。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖5-6 組織外部知識定義的主要管道供應商合作夥伴學術研究機構網路內容提供者組織市場調查機構顧客顧問公司專家學術會議期刊雜誌知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織外部知識的獲取q組織外部知識獲取的基本概念q組織外部知識獲取的三大方向知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織外部知識獲取的基本概念q組織透過外部市場的採購、策略聯盟之合作或與相關團體間非正式地交流，而獲得外部有價值的知識謂之。知識管理 林東清 著智勝文
16、化事業有限公司製作圖5-7 組織外部知識獲取的光譜圖關係密切程度高低正式策略聯盟合資入股網路型組織長期合約非正式合作互惠交流公開市場採購知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織外部知識獲取的主要優缺點q組織外部知識獲取的優點l速度快l品質好l成本低l能力強l避免在象牙塔裡閉門造車的問題知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作組織外部知識獲取的主要優缺點（續）q組織外部知識獲取的缺點l組織失去創新的能力l打擊內部員工的士氣l適用性與整合問題l核心能力與差異化的問題l組織吸收能力(Absorptive Capability)的問題l交易成本的問題知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司
17、製作組織外部知識獲取的主要方法q在公開市場上的採購q與合作夥伴的非正式合作互惠交流q正式的策略聯盟關係知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作在公開市場上的採購q招募專家l優點：組織在知識獲取的速度上更加快速。l缺點：員工間可能會互不相容。l注意的重點：要能招募擁有差異性專長的員工。q購併l人員流失的問題：購併時須注意人力資本是否會流失。l生態改變的問題：購併時要注意企業文化與生態的改變會使得知識無法存活。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作在公開市場上的採購（續）l政治衝突的問題：舊員工排斥新員工、被購併者排斥購併者。l購併的關鍵成功因素(CSF)包括下列幾點：正確地搜尋與評估所
18、需的知識。保護原有的環境與文化。保留重要的專才。平穩調和新、舊的文化與知識。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作在公開市場上的採購（續1）q知識委外l產學合作由公司財務支援研究單位，換取研究成果的應用權。l顧問諮詢租賃方式取得。員工抗拒的問題。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作在公開市場上的採購（續2）q購買相關的知識產品l購買智慧財產。l購買設計藍圖。l反向工程(Reverse Engineering)。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作與合作夥伴的非正式合作互惠交流q與顧客的知識交流l焦點團體(Focused Group)。l網路虛擬社群(Virtual Com
19、munity)。l實地瞭解。lCRM系統的運用。l向早期使用者學習。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作與合作夥伴的非正式合作互惠交流（續）q與供應商的知識交流l供應商最佳實務的分享。l線上協同商務(Collaborative Commerce)協同設計(Collaborative Design)。協同規劃預測(Collaborative Planning/Forecast-ing)。協同行銷銷售(Collaborative Marketing/Sales)。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作正式的策略聯盟關係q策略聯盟的基本概念l雙方（或多方）為了造成雙贏的策略目標，透過正
20、式的協議，而彼此貢獻及分享雙方的資源。關係密切程度長期合約網路型組織入股合資低高知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作正式的策略聯盟關係（續）q影響策略聯盟知識交流成效的重要因素l交流知識的特性知識的重疊性(Overlap)知 識 的 互 補 性(Complementary)與 差 異 性(Variety)l雙方背景的相似性知識的內隱性共享的背景與認知結構知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作正式的策略聯盟關係（續1）l雙方交流互動的特性互信與承諾的程度投機的行為洩密的行為l雙方私利與共同利益的平衡性透過知識的分享其所形成的私利與共同利益比例（亦即私利共同利益的比率）如果過高，表示
21、某一方會為了獲取大量的私利而採取投機行為。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作正式的策略聯盟關係（續2）l雙方策略聯盟的密切度l合作對象與知識標的之適切性主要的思考重點，包括：自己需要什麼、對方有沒有、雙方能不能相處l合作時間的長短知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖5-9 知識交流的決策圖組織的知識交流無限制使用限制合法使用公開性獲取私有性獲取公開性獲取私有性獲取（不須得到許可）（須得到許可）（大家都看得到）（只有當事人看得到）不交流知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作圖5-10 知識交流的四種類型專利的查閱(Review)專利技術的反向工程技術通報產業期刊技術研討
22、會參訪對方工廠雙方參與技術研討會允許的標竿學習E-mail電話面對面會議討論限制合法使用無限制使用公開性私有性知識的獲取知識的獲取知識的利用知識的利用知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作表5-3 不同知識掌控者的利益知識類型知識利用方式知識掌控者的利益1.交易機密(Trade Secret)本身私有不交流知識獨占的利益2.專利沒授權本身私有不交流知識獨占的利益3.專利有授權(License)本身及被授權的對方使用雙方偶占利益加上權 利 金 收 入(License Fee)4.雙方專利相互授權(Cross-License)互惠雙方使用雙方偶占利益及權利金收入知識管理 林東清 著智勝文化事
23、業有限公司製作表5-3 不同知識掌控者的利益（續）知識類型知識利用方式知識掌控者的利益5.雙方Know-how互換(Trading)互惠雙方使用雙方偶占利益及新知識獲取6.多方合作創新(Collaborative Invention)合作成員使用多頭寡占利益及新技術獲取7.多方技術資訊交流合作成員使用多頭寡占利益及新技術獲取8.科技會議的成果發表公開使用不確定，名聲與口碑知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作知識交流的決策準則q組織決定是否要交流知識的基本原則，就先比較某種知識在不交流與交流兩種情況下之成本與效益。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作不同的知識交流策略：開放vs.
24、封閉q21世紀產品生命週期短暫、上市時間必須快速，且注重分工、聯盟的經濟體系下，開放、合作、互補、靈活、快速利用各種資源，有效地整合、累進學習，抱持著不斷改進、快速更新的策略，將比單打獨鬥、閉門造車的鎖國政策，更為靈活、更具戰鬥力。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章總結q知識管理的流程有許多不同的分類，本書將其分為定義、獲取、創造、分享傳遞、利用與儲存六大步驟，每個步驟並沒有一定的順序，可平行、重複循環地運作。q組織知識的定義(KI)，是指組織為了獲得需要的重要知識，以及有效利用既有的知識，必須清楚瞭解其內部、外部有哪些重要的知識。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章
25、總結（續）q組織知識的定義在防止組織無法瞭解知識的缺口、知識重新開發的浪費、無法快速有效解決問題、無法充分發揮及利用既有價值的知識、人才的錯誤評估與配置、無法瞭解外部環境的重要變化、無法分析本身知識的SWOT，以及無法有效執行標竿學習。q組織對於本身既有的知識，由於缺乏專人負責，而使得如知識爆炸、人員流動速度快、因企業流程再造所造成的人員流失，各單位各自為政及因群組知識本身的動態性與內涵性，而無法有效地掌握，所以並不清楚組織本身擁有哪些重要的知識。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章總結（續1）q組織知識的定義的主要標的有：(1)員工的知識；(2)團隊的知識；(3)工作的知識；(4
26、)組織的知識，其不僅要對靜態的定義進行瞭解，更要兼顧動態的追蹤與更新。q個人層次的知識定義主要利用：(1)專家黃頁；(2)知識地圖。q組織集體知識的最佳儲存地方包括組織的核心流程、組織的專案經驗、組織內的智慧財產權，與組織內非正式人際網路結構。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章總結（續2）q專案經驗知識定義的方法主要利用非結構化故事的方式來描述，因其能夠(1)清楚地瞭解案例完整的來龍去脈；(2)高度的人性化；及(3)不受結構限制的好處。q非正式的人際網路，包括：(1)諮詢網路；(2)信任網路；(3)溝通網路，由這些網路的定義可瞭解知識如何在員工間流動，團隊要如何組成才能有通力合作
27、的內聚力。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章總結（續3）q組織外部知識的定義之主要管道有專家、學術研究機構、顧問公司、供應商、合作夥伴、學術會議期刊雜誌、顧客、市場調查機構及網路內容提供者，組織應隨時與這些單位保持互動，瞭解外部環境的變化。q組織外部知識的獲取，主要有三種方式：(1)公開市場採購；(2)非正式合作互惠交流；(3)正式策略聯盟。q購併要注意人員流失的問題、生態改變的問題、政治衝突的問題。知識管理 林東清 著智勝文化事業有限公司製作本章總結（續4）q影響策略聯盟知識交流成效的主要影響因素包括：(1)交流知識的特性；(2)雙方背景的相似性；(3)雙方交流互動的特性；(4)雙方私利與共同利益的平衡性；(5)雙方策略聯盟的密切度；(6)合作對象與知識標的之適切性；(7)合作時間的長短。q組織會利用知識掌控與交流雙方面所產生的成本與利益，來決定哪些知識需要交流，哪些知識是不需要交流的。