某咨询昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报cojc.pptx

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1、机密昆明本地网昆明本地网BPRBPR试点项目实施试点项目实施情况汇报情况汇报此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1kq项目整体推进情况项目整体推进情况q各流程实施进展情况q项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题今日汇报议题1 11k昆明运营商启动昆明运营商启动BPRBPR项目实施前的基本情况项目实施前的基本情况1、昆明本地网所辖范围为：5区1市9县，其中主城区含四个区。主城区含7个市话分局，业务收入占总收入的80%，由于昆明城乡差别大，主城区以外的县局，相对贫困，有两个县是国家级的贫困县，网络建设和营业基础设施也较差；2、在21年年度，昆明本

2、地网完成业务收入15.8亿，交换机容量达到174万，用户数量105.7万，交换设备利用率达到60.65%；主缆利用率达到50.9%;3、1998年完成了本地网的集中计费改造，20年8月昆明运营商分公司挂牌成立后，实施了经营、维护建设两条线管理；4、在20年年底按集团公司要求实施了主辅、主副分离，留在主业的人员有13多人，到辅业（网普）的人员有9多人。其中MDF配线架以下部分全部委托网普代维，城区除主营业厅外，其他营业厅全部交由网普管理，实行的“三代”;5、21年年初进行了中层管理人员和其他管理人员的竞争上岗工作，在21年9月又对全体干部和职工进行了绩效考评，在经过了连续几年的邮电分营、寻呼、移

3、动剥离、主辅分营后，职工对改革的承受能力、观念和意识有所增强；2 21k1.1.项目实施成果回顾项目实施成果回顾本地网组织架构本地网组织架构业绩考核体系与业绩考核体系与激励奖惩机制激励奖惩机制大客户获取与保留大客户获取与保留网络资源调配网络资源调配滚动性网络投资滚动性网络投资及效益评价及效益评价 昆明本地网流程重组试点项目，从今年昆明本地网流程重组试点项目，从今年2 2月月8 8日起进入实施阶段，截止日起进入实施阶段，截止6 6月底，各流月底，各流程主要实施内容已按计划完成，并取得了阶段性成果：程主要实施内容已按计划完成，并取得了阶段性成果：优化完善内部组织关系和职责；人员结构更趋合理；组织架

4、构趋于扁平化、决策链减短，加强了前后 端的控制管理能力，针对客户细分市场，加快响应速度；组织架构调整达到评估要求组织架构调整达到评估要求；KPI分解到关键岗位和班组以及个人，明确职责；业绩合同分层次签定到岗位；启动“薪酬与业绩挂钩”的绩效考核办法；薪酬分配倾向业绩优秀的部 门和员工并合理拉开绩效工资分配差距，分配方式趋于“正态分布”结构；KPIKPI绩效考核体系已经建立，达到了评估要求；绩效考核体系已经建立，达到了评估要求；完善了大客户部内部管理机制，锻炼了客户经理对客户、市场的研究控制能力；大客户流程按进度完成；并有效的拉动了业务收入；建立了“客户专案”档案库，大客户满意度有明显提升；配合流

5、程推进，出台了配套管理办法；大客户流程按进度达到评估要求；大客户流程按进度达到评估要求；完善市场预测工作机制；开通服务和排障服务时限达到T1值；资源利用率提高到T1值；开展了SLA的评估工作；网络资源调配流程顺利推广，达到评估要求；网络资源调配流程顺利推广，达到评估要求；投资响应时间缩短；单位建设成本下降；试点项目的T1值均已达到；运用节资方法，使试点项目的节资额达到47.6万元；滚动性投资流程进一步完善和深化；达到评估验收标准；滚动性投资流程进一步完善和深化；达到评估验收标准；3 31k2 2.BPRBPR项目经过项目经过5 5个月的拼搏，顺利达到评估指标个月的拼搏，顺利达到评估指标T1T1

6、值值16.3天8.86天本地网调度开通时间加快34天12.3天DDN业务最长开通时间DDN业务平均开通时间本地网DDN业务开通时间94.46天装移机平均历时下降5.02天装移机平均开通时间装移机开通时间81.57小时平均障碍历时下降1.81小时DDN专线故障平均历时时间DDN故障历时6126分钟百门电话障碍历时保持稳定130分钟百门电话故障平均历时时间电话故障历时资源调配517.3%大客户收入比例提高，收入达到半年目标13%21、22年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通)大客户运营商消费结构大客户流程460:4052:4850:50薪酬分配在部门间和部门内呈正达分布20:802

7、7:7322:78前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资浮动和固定部分的比例奖惩机制343:46.3:10.7前端薪酬比例超过人员比例26:52:22前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例薪酬结构业绩考核和薪酬激励机制2人员结构向前端倾斜，人员比例逐步达4：4：2期望值基准值37.5:50.5:12T1实测值（02.06.30）25:53:22 T0 T1前端、后端、控制支撑人员的数量比例评估内容人员结构指标项目组织架构相关流程1序号。4 41k3.13.1分公司的财务业绩完成较好分公司的财务业绩完成较好,收入稳步增长收入稳步增长7.亿亿7.64亿亿22年1至6月21年1至

8、6月9.146月1月3月4月2月5月本地网61.72%长途业务19.03%数据业务6.62%网间结算2.76%本地网61.51%长途业务20.79%数据业务网间结算电话卡及其他业务8.79%电话卡及其他业务9.87%2121年年1-61-6月收入结构月收入结构2222年年1-61-6月收入结构月收入结构(数据业务发展较快数据业务发展较快)2222年年1-61-6月收入累计比月收入累计比2121年同期增年同期增9.14%2222年年1-61-6月收入各月变化情况月收入各月变化情况单位：万元135271579121年22年5 51k3.23.2在收入稳步增长的同时在收入稳步增长的同时,成本费用得到

9、更为有效的控制成本费用得到更为有效的控制-13.762222年年1-61-6月成本费用比月成本费用比2121年同期下降年同期下降13.76%折旧费修理费业务费管理费工资福利财务费单位：万元21年年1至至6月月22年年1至至6月月6 61k交换端口 缆线端口 传输端口 数据端口 动力平均网网络络资资源源利利用用率率53.75%53.75%2222年年2 21 1年年固定资产投资比去年下降固定资产投资比去年下降35.2935.29%投资收入比投资收入比31.61%31.61%3.33.3严格控制投资规模，充分利用存量资源，更注重投资严格控制投资规模，充分利用存量资源，更注重投资 效益效益-35.2

10、9%-35.29%7 71k4 4随着大客户流程的推进，随着大客户流程的推进，“以点带面以点带面”使前端各部门结使前端各部门结合合BPRBPR理念建立了行之有效的营销模式，商客、公客的各理念建立了行之有效的营销模式，商客、公客的各项推进工作有序开展项推进工作有序开展前端部门前端部门客户群体划分标准客户群体划分标准主要客户数量主要客户数量归口管理业务归口管理业务大客户部月运营商消费为元以上的客户网络元素、数据、PBX等小交、专网商业客户部月运营商消费额为元以下的乙类客户和个体高端客户多媒体业务、ISND；和宽带业务（ADSL、LAN）公众客户部其余客户PSTN、增值业务和PAS前端客户部门前端客

11、户部门 客户群体定义客户群体定义 客户数量客户数量 负责归口管理业务负责归口管理业务 前端部门前端部门 销售渠道销售渠道 市场责任市场责任大客户部商业客户部公众客户部10号直接销售、大客户热线、网上营业厅 客户群体业务收入、归口业务收入防止客户流失高端客户直接销售、信函关怀、商业客户热线、网上营业厅受理代理商、综合业务渠道开发客户群体业务收入、归口业务收入防止客户流失客户群体业务收入、归口业务收入和新市场发展防止新建小区、大楼的流失前端客户部门前端客户部门 销售渠道的建立销售渠道的建立 市场责任市场责任详见：前端业务归口管理办法、前端市场预测流程说明、前端营销渠道管理办法、收入划分原则和方法等

12、文件.(WOR)例例8 81k.随着大客、商客、公客营销模式的建立；积极探索了随着大客、商客、公客营销模式的建立；积极探索了低成本的电话营销模式，促进了话务量的提升，并完善低成本的电话营销模式，促进了话务量的提升，并完善了新业务的障碍受理系统了新业务的障碍受理系统l世界杯有奖竞l开心热线l昆明旅游节热线l电话收发邮件l便民热线 引导用户电话消费挖掘电话消费市场引导用户电话消费挖掘电话消费市场发展电话销售模式，探索低成本的营销方法发展电话销售模式，探索低成本的营销方法l柜台服务向电话服务转变l电话营销变被动为主动营销l建立完善的电话营业模式完善新业务障碍受理系统完善新业务障碍受理系统l建立用户回

13、访制度、完善用户满意度调查机制l按SLA时限严格执行服务质量标准l完善新业务障碍受理系统l建立运营商业务资料库 “10”“10”业务明显增长业务明显增长业务明显增长业务明显增长以客户服务部作为电话销售中心9 91k6.6.随着流程的推进，网络中心实现了流程化的管理，更随着流程的推进，网络中心实现了流程化的管理，更好的响应了市场好的响应了市场+取消职能化管理机制后，如何能保证后端生产流程的可控性和有效性公司的考核机制由上至下逐层覆盖，管控部门统计流程各环公司的考核机制由上至下逐层覆盖，管控部门统计流程各环节的工作数据，由上一级考核机构通过业绩和薪酬考核保证节的工作数据，由上一级考核机构通过业绩和

14、薪酬考核保证该业务管控部门的权威性该业务管控部门的权威性公司考核委员会网络中心内部考核网络管理调度部内部考核各二级部门内部考核问题问题新组织架构解决方案新组织架构解决方案 结论结论原有职能管理中存在的优点，可以在新架构下通过设立业务领导关系的方式得以保留，但新流程各部门的协作性必须依赖合理有效的监督和流程考核体系进行支撑和完善不同部门在业务流程中担任不同的角色，按照发起、管控、不同部门在业务流程中担任不同的角色，按照发起、管控、实施、配合等要素划分，管控部门拥有业务上的领导权实施、配合等要素划分，管控部门拥有业务上的领导权10101k7.7.在营销中心与网络中心之间建立了顺畅的前后端接口在营销

15、中心与网络中心之间建立了顺畅的前后端接口（SLASLA）以保证项目顺利实施以保证项目顺利实施营销服务中心营销服务中心资源调配建设部资源调配建设部市场需求情况资源状况，建设成本前后端前后端接口接口新增需求的业务种类、数量、地点、时间以及客户要求客户数、业务量以及收入增长的中短期预测简单的经济效益分析信息交流内容信息交流内容资源现状分析，确定解决方案：通过资源调配还是工程建设的方式如选择资源调配，估算大约所需的时间如选择建设方案，估算所需资金和建设工期信息交流内容信息交流内容11111kq项目整体推进情况q各流程实施进展情况各流程实施进展情况q项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题今日汇报议题1

16、1、组织架构调整组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑12121k1.1.组织架构调整流程已经按计划完成组织架构调整流程已经按计划完成实施第一阶段进程实施第一阶段进程2222年年2 2月月8 8日日-3-3月月2525日日实施效果评估阶段进程实施效果评估阶段进程4 4月月2727日日-6-6月月3939日日实施第二阶段进程实施第二阶段进程3 3月月2626日日-4-4月月2626日日 工作重点工作重点组织架构调整人员结构调整组织架构调整到位，部门从47个调整为29个，实现了组织架构的扁平化，初步界定清楚部门职责人员按照人

17、随事走原则划拨到位，前端、后端、控制支撑部门人员比例为：33.5：54.5：12在流程重组中，麦肯锡公司没有涉及到岗位平台的搭建和评价，留下空白点，各部门内设岗位与现有职责存在不匹配现象进一步细化部门职责，根据项目实施的情况对部分部门的职责进行微调，提出客户响应中心的定位问题;人员比例采取行政调配和公开招聘的方式得到优化，基本实现人员的合理配置，前端、后端、控制支撑部门人员比例达到37.5：50.5：12省公司人力资源管理项目组进驻分公司，开始前期的调研访谈，指导分公司进行职位说明书的编写和岗位平台的规范化，共拟订职位说明书658份，搭建岗位平台535个部门职责得到清晰界定，基本建立起以市场为

18、导向的业务和管理流程，实现组织架构扁平化，加快了市场反应速度,达到验收要求;人员比例趋于合理，并加强培训，提升全体员工，特别是中层管理者适应前后端型新组织架构下的运作方式为进一步完善人力资源管理体系，在省公司项目组指导下，职位说明书基本拟订，岗位平台基本建成，“人岗匹配”基本实现，在以上工作的基础上开展岗位评价，定薪到岗，从而完善分公司人力资源管理体系，把人力资源“五个创新”推向新高度岗位平台搭建和评价13131k1.11.1组织架构调整全部到位组织架构调整全部到位，市场响应速度明显加快市场响应速度明显加快总经理市场经营部客户服务中心服务质量督察中心大客户部数据多媒体通信局公话磁卡局新业务拓展

19、中心营销中心网络管理部网管中心GIS项目组业务调度中心传输中心接入网中心动力中心长途线路站电报业务中心市话区局策划发展部人力资源部基建办公室综合办公室党群/工会/安全/纪检/审计计划财务部工程质量监督站帐务结算中心外部设施管理部营销中心大客户部市场拓展部商业客户部公众客户部网络中心总经理资源调配建设部网络管理调度部发展规划部人力资源部计划财务部综合管理部党群/纪检/审计/工会主要的变化是：主要的变化是：1 1、管理层次扁平化、管理层次扁平化：由原来的决策层、管理层、支撑层和实施层四个层次调整为现在的前后端型组织架构，实现管理扁平化；2 2、部门精简、部门精简：由原来的47个部门调整为现在的29

20、个部门3 3、满足客户需求：、满足客户需求：有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服务；4 4、市场响应速度加快、市场响应速度加快有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度12个郊县局组织架构调整前组织架构调整前组织架构调整后组织架构调整后14141k1.21.2组织结构调整后组织结构调整后,加强了营销中心的营销及技术力量，使人员比例得到了优化加强了营销中心的营销及技术力量，使人员比例得到了优化通过行政调拨和公开招聘充实了前端人员总量，同时也使前端人员的技术力量得到加强，整体综合素质水平得到提高营销中心网络中心控制支撑 合同制员工 含聘用工 合同制员工 含聘用工 1356人 1649人

21、1346人 1639人 人员结构%营销中心人员学历对比图T T0 0 T T1 1T TO O T T1 115151kq项目整体推进情况q各流程实施进展情况各流程实施进展情况q项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题今日汇报议题1、组织架构调整2 2、业绩考核和激励奖惩机制、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑16161k2.2.业绩考核和激励奖惩机制流程按计划顺利实施，薪酬业绩考核和激励奖惩机制流程按计划顺利实施，薪酬结构得到优化，薪酬直接与绩效考核结果挂钩结构得到优化，薪酬直接与绩效考核结果挂钩实施第一阶段进程实施第一阶段进程22

22、22年年2 2月月8 8日日-3-3月月2525日日实施效果评估阶段进程实施效果评估阶段进程4 4月月2626日日-6-6月月3030日日实施第二阶段进程实施第二阶段进程3 3月月2626日日-4-4月月2626日日 工作重点工作重点组织架构流程KPI分解落实到了班组和关键岗位，签定班组长及关键岗位业绩合同358份，使KPI指标成为指导部门和员工工作方向的标杆前后端及职能部门所占工资比例趋于合理，为43：46.3：10.7；（人员比例为：37.5：50.5：12）浮动工资比例显著加大；启动对业绩合同的月、季、半年度的滚动性考核，业绩考核暂行办法不断完善，人力资源管理体系的设计工作进展顺利，在省

23、公司和人民大学联合项目组的直接组织下开展岗位评价，为下一步建立新的薪酬体系奠定坚实的基础，达到了验收评估要求2.1 2.1 KPIKPI层层分层层分解并加以落实解并加以落实2.3 2.3 薪酬与绩薪酬与绩效直接挂钩效直接挂钩2.2 2.2 薪酬结构薪酬结构得到了优化得到了优化KPI指标分解到班组和关键岗位，通过签定29个一级部门的业绩合同，保证了总经理业绩指标的有效传递启动新的业绩考核暂行办法，按照正态分布、差距拉开原则，保证薪酬与部门业绩考核结果直接挂钩，部门内薪酬分配按业绩优先原则拉开差距进行分配前后端及职能部门所占工资比例拉开差距，为40.2:48.8:11；（人员比例为：37.5：50

24、.5：12）KPI指标分解到各个部门，签定了11个重要岗位的业绩合同拟定绩效考核暂行办法，薪酬与业绩考核挂钩，前后端及职能部门所占工资比例拉开差距，为36.7：52.6：10.7（人员比例为33.5：54.5 ：12）17171k2.12.1实现指标体系的转换实现指标体系的转换,并进一步将指标分解到具体岗并进一步将指标分解到具体岗位位职位职位分公司总分公司总经理经理营销中心营销中心总经理总经理网络中心网络中心总经理总经理大客户部大客户部主任主任人力资源人力资源部主任部主任举例原有考核指标原有考核指标新的考核指标新的考核指标考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评

25、价、等25项考核指标业务收入、发展量、服务满意率、大客户流失率、业务流失率、首问负责制、客户关系管理、防火安全、综合管理等23项考核指标全局业务收入、收支差额、全局业务发展、工资分配管理准确及时率、绩效考核分配管理准确及时率、各类保险台帐准确及时率等15项考核指标业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评价等25项考核指标考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评价等25项考核指标业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率

26、、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标18181k 营销中心营销中心网络中心网络中心控制支撑控制支撑单位：%T T0 0 T T1 1 （现状）现状）2.22.2人员比例与工资结构关系得到了进一步优化，奖惩机人员比例与工资结构关系得到了进一步优化，奖惩机制调整加大了浮动工资的比例制调整加大了浮

27、动工资的比例 人员比例人员比例 工资比例工资比例 人员比例人员比例 工资比例工资比例前端后端职能前端后端职能浮动工资固定工资T0 T1T0 T1各部门工资比例（各部门工资比例（%）薪酬分配向业绩优异的部门倾斜,按照责任和贡献大小,拉开了部门间浮动工资的分配差距19191k2.32.3新的业绩考核办法拉大了部门之间的绩效分配差距新的业绩考核办法拉大了部门之间的绩效分配差距考核要素KPI得分业务收入权重收入完成率收入完成完成月收入81.8%完成月收入84%完成月收入94.5%完成月收入1%预发绩效工资部门大客户部外部设施管理部人1862元/月人292/月人0元/月 人元/月人209元/月人完成月收

28、入96.88%元/月人173元/月人 外部设施管理部曲线大客户部曲线收入完成率81.8%94.5%90.2%月绩效工资与业绩合同联系紧密业绩评估客观公正分配更加透明化、合理化效绩优先、兼顾公平部门收入风险与效益成正比按业绩优先拉开部门及员工之间的差距20201k20%最优秀的员工可获得30%的绩效工资,业绩只为合格的10%员工则只可得5%的绩效工资29.2%64.3%6.5%绩效占部门比例2405632057合计241760950平均绩效工资20.8%66.7%12.5%员工比例10326员工人数优中合格KPI中 合格优66.7%12.5%20.8%.绩效工资分配在员工之间基本实现了正态分布绩

29、效工资分配在员工之间基本实现了正态分布大客户部六月份绩效工资分配大客户部六月份绩效工资分配月度绩效工资举例21211kq项目整体推进情况q各流程实施进展情况各流程实施进展情况q项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题今日汇报议题1、组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3 3、大客户获取和保留流程、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑22221k3.3.大客户流程按实施进度完成大客户流程按实施进度完成,并取得了较好的成果并取得了较好的成果实施第一阶段进程实施第一阶段进程2222年年2 2月月8 8日日-3-3月月2525日日实施效果评估阶段进程实施效果评估阶段进

30、程4 4月月2626日日-6-6月月3030日日实施第二阶段进程实施第二阶段进程3 3月月2626日日-4-4月月2626日日工作重点工作重点 客户规划流程试点计划顺利推进（已完成99%），在试点在试点客户获得销售机会，其中客户获得销售机会，其中6 6家家已经签约已经签约 试点客户档案得到充实完善 已签约客户消费结构变化 部门收入指标超部门收入指标超T1T1目标目标4.54.5个百分点，达到年计划个百分点，达到年计划1/21/2 大客户服务热线试运行 虚拟团队机制得到完善，提供解决方案的能力明显提升 部门各项制度得到进一步完部门各项制度得到进一步完善，日常工作规范基本建立善，日常工作规范基本建

31、立 业绩指标与薪酬挂钩，新的考核机制开始发挥作用各项指标均达到验收标准推进客户规划流程，推进客户规划流程，建立完善的客户资料建立完善的客户资料和营销计划和营销计划提高大客户部收入及提高大客户部收入及贡献贡献提高客户满意度提高客户满意度推进内部管理流程的推进内部管理流程的重组，改善工作环境重组，改善工作环境 试点客户高层关系逐步建立 客户规划流程试点计划顺利推进（已完成90%），在试点客在试点客户获得销售机会，其中户获得销售机会，其中5 5家已经家已经签约签约 已签约客户收入开始变化 部门收入形势好转，追上前部门收入形势好转，追上前期所欠进度期所欠进度5.55.5个百分点个百分点 大客户服务热线

32、方案已拟定 一点结算流程开始实施 业绩指标分解到个人，部门业绩考核管理办法等制度已经完成 人员配备加强，部门内管理机制逐步完善 建立了通信及行政等二级部门的主要客户关系 客户规划流程试点计划顺利推进（已完成40%），试点客户中试点客户中2 2家已经签约家已经签约 制定竞争策略，保住收入存量；挖掘客户需求，开发业务增量 根据满意度调查的单项情况，有针对性的制定服务改善计划 项目组与大客户部融合，深入到部门内部推进管理流程的重组工作 在部门内部逐步建立激励机制和业绩指标体系，逐步改善工作环境23231k3.13.1建立了以客户经理为中心的虚拟团队机制，客户关建立了以客户经理为中心的虚拟团队机制，客

33、户关系向纵深发展，客户经理逐步掌握了新的规范，营销能系向纵深发展，客户经理逐步掌握了新的规范，营销能力得到增强，形成了完整的客户关系和营销计划档案力得到增强，形成了完整的客户关系和营销计划档案 客户关键人信息客户关键人信息 客户业务网络图客户业务网络图 客户财务状况客户财务状况 客户决策流程客户决策流程 客户自定计划客户自定计划 客户需求分析客户需求分析 专案基础信息专案基础信息 客户拜访计划客户拜访计划 专案进度专案进度 月月 日日 专案进度专案进度 月月 日日客户关系档案客户关系档案营销计划档案营销计划档案专案编号：日期：客户经理：客户名称：客户编号：专案目标：原进度：竞争者 中国运营商目

34、前主要突破：关键影响角色态度变化 现进度：竞争者 中国运营商行业经理评估意见：下一步的计划：下一步的计划：需求需求内容内容方案方案启示：启示：概述概述24241k试点计划取得良好进展，已经成功地与试点计划取得良好进展，已经成功地与6 6家试点客户家试点客户按计划签订了协议，为客户提供了个性化的解决方案按计划签订了协议，为客户提供了个性化的解决方案试点客户试点客户主要举措主要举措预期结果预期结果目前进度目前进度A银行B银行数据网络备份等14项举措分步骤实施近期通过销售备份方案增收约 元/月，逐步改善和加固关系DDNDDN备份协议已签约，主要备份协议已签约，主要电路已经交付使用电路已经交付使用推行

35、CALL CENTER和网上银行方案，推广数据业务增收约 元/月，并可带动一定的话务量协议已签订，电路已经基协议已签订，电路已经基本开通，本开通，进一步推进网上银行方案C证券整合销售本地、省内和省际长途FR及宽带电路增收约万元/年协议已签订，主要电路已协议已签订，主要电路已经开通，继续了解客户后经开通，继续了解客户后续需求续需求H学院推行虚拟网和校园宽带方案，与铁通竞争保留住关键客户，获得新的增长空间，同时也能有效遏制铁通在北市区的发展，稳固市场协议已经签订，依靠强力协议已经签订，依靠强力的公关和果断的投资决策，的公关和果断的投资决策，从铁通手中夺回订单从铁通手中夺回订单J通信公司销售长途组网

36、解决方案，促进其与我方的合作，进而推进整合本地寻呼市场的计划资费折扣后与原收入持平，但从其他运营商手中夺得业务量，加强了对市场的控制能力长途协议已签长途协议已签，涉及电路已经开通，目前向客户提出话务量经营的新方案，与客户协商中F厂提供高品质的区间电路，与微波和广电竞争增收约万元/月，巩固了客户关系，树立了品牌协议已签订，电路建设中协议已签订，电路建设中该项目是与铁通展开激烈的战略竞争、并转败为胜的案例25251k3.23.2制定拉动收入的举措，激发了客户的需求，促进收制定拉动收入的举措，激发了客户的需求，促进收入增长，客户的消费结构已发生变化，可控程度与关系入增长，客户的消费结构已发生变化，可

37、控程度与关系粘度增强粘度增强C证券举例22年3月消费总额22年4月消费增长22年6月消费增长22年5月消费增长虚拟网解决方案促进话务量增长FR组网方案中跨区电路陆续开通FR组网方案中区内主要电路开通20132+10%+%2222年年3 3月月-6-6月，收入增加了月，收入增加了%26261k试点客户贡献呈总体上升态势，并有效的锻炼了团队试点客户贡献呈总体上升态势，并有效的锻炼了团队完善了管理机制，增强了竞争能力，大客户部总体收入完善了管理机制，增强了竞争能力，大客户部总体收入现已实现任务过半现已实现任务过半2222年年3 3月月-6-6月，试点客户总收入月，试点客户总收入增加增加%，试点客户贡

38、献呈总体，试点客户贡献呈总体上升态势上升态势27271kq项目整体推进情况q各流程实施进展情况各流程实施进展情况q项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题今日汇报议题1、组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4 4、网络资源调配流程、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑28281k4.4.网络资源调配流程达到验收标准网络资源调配流程达到验收标准实施第一阶段进程实施第一阶段进程2222年年2 2月月8 8日日-3-3月月2525日日实施效果评估阶段进程实施效果评估阶段进程4 4月月2727日日-6-6月月3030日日实施第二阶段进程实施第二阶段进程3 3月月262

39、6日日-4-4月月2626日日 缩短故障处缩短故障处理时间理时间 工作重点工作重点缩短资源调配缩短资源调配时间时间提高资源利用率提高资源利用率签定签定SLASLA协议协议统计21年故障历时拟定新架构下的障碍处理流程统计21年业务开通历时拟定新架构下的业务开通处理流程开展资源普查工作明确可调配设备的种类和调配方式收集有关材料，草拟SLA协议确定障碍的T0值和T1值细化障碍修复服务时限至具体岗位跟踪和考核障碍处理过程确定业务开通的T0和T1值细化业务开通服务时限至具体岗位跟踪和考核障碍处理过程确定资源利用率的T0和T1值开展资源调配工作前后端签定SLA协议，有确服务水平和成本开展市场预测工作障碍查

40、修分为三个等级各项业务的故障历时均有缩短，其中DDN故障平均历时94.2分钟（C级），已超过3分钟（C级）的T1期望值开通服务分为三个等级各项业务开通时限均有缩短，其中单条DDN开通平均历时历时8.86天（C级），已超过14天（C级）的T1期望值SLASLA已签定，建立了较已签定，建立了较为完善的运作机制为完善的运作机制SLA评估工作逐步完善各项指标达到验收标准总体资源利用率提高至总体资源利用率提高至52.1752.17，超过，超过51.5051.50的的T1T1期望值期望值各类资源利用率均有不同程度提高，特别是ISDN端口利用率已提高至53,ADSL端口占用率提高至45.7529291k4.

41、14.1发挥客户响应中心的管控作用，开通和排障服务水平明发挥客户响应中心的管控作用，开通和排障服务水平明显改善显改善根据根据SLASLA服务水平，开通和排障时限服务水平，开通和排障时限落实到具体工位，客响中心对工单进落实到具体工位，客响中心对工单进行管控跟踪，统计出的数据作为各部行管控跟踪，统计出的数据作为各部门业绩考核的依据门业绩考核的依据商业客户部客户响应中心大客户部公众客户部市场拓展部网络管理调度部外部设施管理部资源调配建设部确立客响中心为前后端统一接口，确立客响中心为前后端统一接口，协调前后端的关系，及时向前端反馈协调前后端的关系，及时向前端反馈服务开通信息服务开通信息提高服务水平的主

42、要举措提高服务水平的主要举措客户名称:某证券有限责任公司昆明证券交易所业务种类:速率：64K受理受理受理受理配置资源配置资源 开通开通用户需求 资源确认反馈 营业受理配线配测量端口 跳线 外线施工配端口做数据 调测4月1709：234月1717：4月1809：544月1809.574月1814：184月2211：304月210：224月1809：464月1809：23服务等级:B级目前取得的进展（目前取得的进展（5 5月月2121日至日至6 6月月2020日统计结果）日统计结果）312分302分324分2M分组FRDDN94.2分2121年数据抽样统计年数据抽样统计全程全程29.529.57

43、7天天局内平均14.57天，外线施工平均15天，总计29.57天业务业务开通开通故障故障排除排除DDN现状举例C级开通和排障响应时间明显加快开通和排障响应时间明显加快3分平均最长现现 状状T1T1值值平均30301k4 4.2.2 通过资源调配的实施，存量资源得到了盘活，充分体通过资源调配的实施，存量资源得到了盘活，充分体现了效益为目的的流程理念主要设备的资源利用率达到现了效益为目的的流程理念主要设备的资源利用率达到T1T1值值资源调配的方式和目标明确资源调配的方式和目标明确改进举措改进举措T0 51.65ISDN用户端口利用率1、DMS1交换机ISDN利用率普遍较低，实装率在20%以下的有7

44、个局，其他局实装率均不太高，空余容量均可满足今年的需求，不需进行任何调配。2、331、415、818共3个S1240交换局可按容量预留节资办法进行一定数量的ISDN资源调配，但因ISDN用户电路板与模拟用户电路板不能混插，调配实施需新购部分设备和电缆，实施较为困难。3、792、781、83、82共4个C&C08交换局ISDN实装率均在40%以下,可进行一定数量的资源调配。4、除此之外，其他局基本不能进行ISDN资源调配。利用利用率率交换本局T153资源名称主要设备的资源利用率均已达到主要设备的资源利用率均已达到了期望目标，总体资源利用率由了期望目标，总体资源利用率由50.9350.93提高到提

45、高到52.1752.1731311k4.34.3预测机制已经建立，季度预测和月度预测报告如期预测机制已经建立，季度预测和月度预测报告如期完成完成公众客户部归口语音、PAS业务市场预测大客户部归口DDN、FR、2M市场预测实业公司片预测基础数据收集，前端各部门预测机制归口明确，前端各部门预测机制归口明确，实业公司承担维护片区的预测实业公司承担维护片区的预测责任，在时间上和人员上为预责任，在时间上和人员上为预测提供了保证测提供了保证营销中心营销中心2 2季度语音和季度语音和DDNDDN预测报告已提交预测报告已提交,网络中心网络中心对对151151个预测项目进行了资源调配和建设个预测项目进行了资源调

46、配和建设西片区南片区中心片区菊花村药材市场50户.东片区云工大科技大楼30户.新迎区组团19幢20户小计：新建17项 扩建17项6 6月份业务预测月报对季报进行了进一步补充和调整月份业务预测月报对季报进行了进一步补充和调整商业客户部归口ISDN、ADSL、LAN场预测32321k SLA的执行跟踪SLA的评估SLA的调整建立SLA机制4月22日，前后端签定SLA协议5月13日，公司正式启动SLA起始值3个工作日内3至5个工作日5至10个工作日10个工作日以上市场响应。回复需求统计单位：项目个数及时率：76.7拟定SLA的实施计划和负责人确定前后端负责单位分部门拟定SLA操作手册前端3、6、9、

47、12月的25日提出市场需求季度报告财务每月25日对历史成本和新增成本进行分摊每月25日对预测准确率进行统计每半月统计开通及排障时限每月召开前后端联席会议后端对前端的市场需求回复及时率达76.7%市场预测推广至5个区域，ADSL下半年预测已经提出协议中利用存量资源的导向作用得到明显体现SLASLA协议的运作机制逐步完善，协议导向作用日渐明显协议的运作机制逐步完善，协议导向作用日渐明显33331kq项目整体推进情况q各流程实施进展情况各流程实施进展情况q项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题今日汇报议题1、组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5 5、滚

48、动性投资流程、滚动性投资流程6、IT支撑34341k5.5.滚动性投资流程定位准确可操作性强滚动性投资流程定位准确可操作性强,达到验收标准达到验收标准实施第一阶段进程实施第一阶段进程2222年年2 2月月8 8日日-3-3月月2525日日实施效果评估阶段进程实施效果评估阶段进程4 4月月2727日日-6-6月月3030日日实施第二阶段进程实施第二阶段进程3 3月月2626日日-4-4月月2626日日 工作重点工作重点网络投资对前端网络投资对前端响应及时响应及时单位容量建设成本单位容量建设成本下降下降ABCABC分类建立分类建立试点节资方法运用试点节资方法运用完善ABC分区数据库通过制定建设实施

49、管理办法及相应的管控制度，对响应各环节时限已作出具体规定并纳入业绩考核。已设定单位建设成本的T1、T2目标及达标举措对ABC分区有初步结果已选定了6类节资方法的试点项目后端对前端的响应严格按照SLA协议签订的时限要求和相应的计划建设管理办法执行贯彻。ABC分区结果运用到滚动性投资预算及项目建设实际中。单位容量建设成本比21年在交换，接入网，数据，PAS基站等方面均有下降，并初步总结了降低建设成本的举措。后端对前端的响应达到后端对前端的响应达到了了SLASLA协议签订的时限要协议签订的时限要求，即求，即T1T1目标值。目标值。试点项目基本完成，初显节资效益，平均节资平均节资比为。比为。滚动性投资

50、流程定位准滚动性投资流程定位准确，可操作性强，达到确，可操作性强，达到了初验要求。了初验要求。六个试点项目充分运用节资方法。对本年度建设项目从项目实施各环节入手，落实节资责任，严格控制项目投资额。35351k193093102049193063921401930110102082160 0(天)20 40 60 80 1 120 140 180 T0 T1T0 T1T0 T1T0 T1T0 T1T0 T1语音业务PAS业务DDN业务142天79天112天70天159天112天5.1 5.1 在流程在流程1.01.0版本基础上制定完善了本地网实施细则，版本基础上制定完善了本地网实施细则，分专业、