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1、房地产运营管理交流中建地产中建地产 徐新徐新20122012年年5 5月月目录u房地产运营管理的定义房地产运营管理的定义u房地产运营管理的体系房地产运营管理的体系u房地产运营管理的实战配合房地产运营管理的实战配合uu从房地产项目的管理目标谈起从房地产项目的管理目标谈起财务维度收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：净资产收益率资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户维度项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度运营维度进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大
2、安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能力维度人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升一、定义一、定义 房地产项目管理目标房地产项目管理目标（财务、客户、运营、能力等目标）（财务、客户、运营、能力等目标）运营管理运营管理 人人+钱钱+土地土地一、定义一、定义什么是运营管理？什么是运营管理？从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，为达从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，为达成项目管理目标而采取的各种管理手段。成项目管理目标而采取的各种管理手段。房地产企业运营管理，是多项目之间的协调，运营部门分析各项专业运营指标，为管理层提供详细、准确的数据支持。运营管理
3、是企业授权的良好基础。房地产运营管理，不仅是统计项目数据，设置一些指标进行评估考核，更是要为项目提供作战方案或纠偏方案。运营管理，是规划，是风控，更是项目推进的作战参谋。uu房地产运营管理的定义房地产运营管理的定义战略的延伸战略的延伸财务的落实财务的落实成本的监控成本的监控计划的监督计划的监督一、定义一、定义运营管理运营管理=进度管理进度管理+现金流配置现金流配置+成本监控成本监控最高境界：形象进度货币化、精控成本动态化最高境界：形象进度货币化、精控成本动态化二、二、房地产运营管理的体系：房地产运营管理的体系：房地产运营管理的体系：房地产运营管理的体系：进度管理现金流配置成本监控进度管理现金流
4、配置成本监控进度管理现金流配置成本监控进度管理现金流配置成本监控项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管
5、理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合房地产项目主开发流程采购管理二、体系：进度管理二、体系：进度管理运营管理首先从运营管理首先从进度管理进度管理开始，而进度管理首先从开始，而进度管理首先从计划管理计划管理开始。开始。二、体系：进度管理二、体系：进度管理多专业-7多阶段-7多关键活动-50房地产项目开发流程特点：三多房地产项目开发流程特点：三多周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多房地产项目
6、特点：房地产项目特点：项目总体经营开发计划项目策划经营目标资金目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目年度经营开发计划年度调整经营目标资金目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目月度季度经营开发计划 u 项目计划分级体系分析：三层级项目计划分级体系分析：三层级+四要素四要素二、体系：进度管理二、体系：进度管理执行计划（管理计划）月季度资金计划月季度销售回款计划月季度动态成本分析月季度进度计划层级层级项目计划体系项目计划体系一级一级项目关键节点计划项目关键节点计划二
7、级二级项目总体开发进度计划项目总体开发进度计划三级三级项目专项计划项目专项计划二、体系：进度管理二、体系：进度管理u 项目计划分级体系项目计划分级体系:从管理活动的由大到小、由粗到细的递进关系从管理活动的由大到小、由粗到细的递进关系如何确定项目的关键节点？如何确定项目的关键节点？u 项目关键节点计划项目关键节点计划二、体系：进度管理二、体系：进度管理事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是结合项目特点，根据项目开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的。关键节点项目里程碑节点体现项目管理思想、管理意图的节点依据不同项目的特点，一般会有20-50个左右的项目关键节点。uu 体现管理思想管理意
8、图的主要节点体现管理思想管理意图的主要节点二、体系：进度管理二、体系：进度管理项目的难点及进度的过程控制点五证的取得景观施工图桩基施工图施工报建图综合管网施工图精装修施工图基础提前施工对财务现金流造成影响的节点开工正负结构封顶销售展示区开放展示样板房开放竣工备案交付入住为满足管理需求而设置的节点土地交付项目总体经营开发目标确定成本目标确定招标分判营销策划工程策划项目后评估为保证产品品质和产品交付而设定的节点交楼样板房内部预验收入住工作方案内部整改完成物业移交业主预验收在项目进度计划管理范畴，项目总体开发进度计划起着是承上启下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划的编制提供参考依
9、据，对项目的整体推进起着指导作用u 项目总体开发进度计划项目总体开发进度计划二、体系：进度管理二、体系：进度管理项目关键节点计划项目总体开发进度计划项目专项工作计划工程进度计划设计专项计划报建专项计划营销工作计划招标计划uu项目专项计划项目专项计划二、体系：进度管理二、体系：进度管理开盘专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划展示区专项计划竣工验收专项计划u 编制项目专项计划应注意的几个要点编制项目专项计划应注意的几个要点 二、体系：进度管理二、体系：进度管理1 1要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求2 2任务分解要落地，能够指导具体工作3 3责任尽量落实到具体的人4 4用专业的划
10、分来确定计划结构5 5专项计划一定要充分考虑项目实际情况二、体系：进度管理二、体系：进度管理uu进度管理体系的日常维护与管理进度管理体系的日常维护与管理项目整体计划分解到年度、月度、周计划上下部门监督与帮助计划分解周例会、月汇报、季检查评比预警机制及时检讨与调整日常管理问题分层次、应对重措施动态调整考核与激励机制u 进度管理体会与建议进度管理体会与建议 二、体系：进度管理二、体系：进度管理定位、概念规划前置至拿地阶段：提前做好70%的准备工作，以“成本换时间”，虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看值得。1、采取传统工序前置能提前的尽量提前，能同步的尽量同步。在保证时间周期的前
11、提下，尽可能将各项作业交叉、并联进行（前期、设计、合约采购、工程实施）。例：立项办理、总包外部招标备案2、采取工序并联作业uu 进度管理体会与建议进度管理体会与建议 二、体系：进度管理二、体系：进度管理梳理好产品线，尽可能同类产品标准化、户型不要多样、立面线脚不要太复杂；缩短设计周期、施工周期、降低成本，如首开区标准化、刚需产品户型、大堂等标准化。例：梅北西地块住宅产品定位为首置刚需产品，户型为紧凑两居和紧凑三居，户型基本可以直接沿用原来项目的紧凑户型，大大缩短了设计周期。3、采取产品规模复制或标准化复制战略服务资源的建立（缩短采购周期、降低采购成本，发挥专业资源优势，缩短管理过程中的磨合期，
12、降低管理成本）。例：拿地过程中直接引入战略合作的市场研究顾问公司、设计公司来配合其在拿地过程中的市场调研、项目定位、概念规划设计，在较短的时间内，即可形成成果性文件。我们目前前期咨询服务类的评估公司基本可以具备形成战略合作的条件。在其它领域里的各类承供商和服务商也应逐步挖掘和培养优质资源，如电梯，如建筑、园林、室内等设计公司。4、培育优质资源，采取资源优化，扩大管理的复制性二、体系：进度管理二、体系：进度管理uu 进度管理体会与建议进度管理体会与建议 充分进行政府资源攻坚，充分利用专业咨询单位，缩短前期办理周期；5、进行政府资源攻坚，缩短前期办理周期根据不同区域政府对政策把握尺度的不同，结合项
13、目客户需求调研，及时调整产品形态，以适应当地政策，开发过程中少走弯路，缩短开发周期，降低未来验收的政策风险，保证项目运营安全。例：琥珀天地6、及时调整产品形态，缩短开发周期关注周边市政配套，提前启动和落实大市政条件，保证项目开发顺利进行。例：香蜜湾供电7、提前启动和落实大市政条件二、体系：进度管理二、体系：进度管理uu 进度管理体会与建议进度管理体会与建议 设计院对人防、绿地率、消防、规划计容的计算规则的了解，直接影响到设计成果与政府政策或规范的符合性，从而影响到政府部门审核报批的时间进度。例：限价房的测绘规则不同（雅颂居、梅南）8、对政策、规范的把握和了解影响工作质量及前期报批报建周期与政府
14、有效、提前沟通，以尽早把握政策方向、减少报建中周折往复、优化或减少中间流程。例：梅南两限房与住保办、规划沟通9、与政府提前沟通，及时把握政策方向利润率=ROEuu体系：进度管理体系：进度管理+现金流配置现金流配置+成本监控成本监控 运营管理的核心：提高资产周转率，优化现金流配置。运营管理的核心：提高资产周转率，优化现金流配置。二、体系：现金流配置二、体系：现金流配置销售收入-成本-税费销售收入uu 如何有效提高资产周转率和优化现金流如何有效提高资产周转率和优化现金流 二、体系：现金流配置二、体系：现金流配置缩短开发周期，尽量降低土地费用的财务成本。尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资
15、金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险。控制销售与回款节奏，比如开盘当月去化率等，加快资金周转速度。考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量进度优化），通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。强化资产管理，比如应收应付的管理，也是资产负债的一部分。培育优质资源，做强做大优势区域（比如已经成熟的重点产出区）。二、体系：成本监控二、体系：成本监控uu体系：进度管理体系：进度管理+现金流配置现金流配置+成本监控成本监控 以设计阶段成本管理与成本优化为例以设计阶段成本管理与成本优化为例概念设计方案设计初步设计施工图1.最优产品组合2.土地价值利用3.路网布置
16、：从弯到直、单行与双行、直停/斜停/平行停、几个出入口、消防车道的安排4.停车布置：合理布局、大小车位、子母车位；5.地下室布置：几层、层高、地下车位平均面积、人车分流与经济性的取舍、机械/平层停车；6.配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业布局？7.组团布置：几个组团才合理？组团的出入口布局8.场地标高：土方量有谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势；9.合理布局：临时道路？永久道路？10.产品选型：成熟产品、可售比二、体系：成本监控二、体系：成本监控uu概念设计阶段概念设计阶段1.建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、干
17、挂比例的PK、外装材料的适用性；2.建筑层高：严格控制建筑层高；2.8?2.9?3.门窗：窗地比、通过节能计算控制窗墙比、门窗的品质与定位；4.结构方案：外部咨询公司利用、设计限额与设计控制要点、框架-短肢剪力墙-剪力墙-框剪、混凝土结构与钢结构选择、柱网布置4532、关注沉降缝设置、关注转换层；5.节能方案：约束体型系数、窗墙比、优化墙体材料、核实节能计算中材料系数的确定方法、内外保温的选择；6.供电方案：供电方案布置、开闭所选址；7.供水方案：水泵房建设、水泵房选址、供水方案比较；8.消防方案：消防分区、防火墙；9.景观方案：软硬景比例、景观小品、景观墙体与树池；10.智能化：智能化方案、
18、选型；二、体系：成本监控二、体系：成本监控uu方案设计阶段方案设计阶段1.结构设计：设计系数、材料使用；2.基础选型：选择基础形式、埋深选择、基础大小；3.基坑支护：支撑方式、护壁方案选择、降水；4.供电方案：选择高、低压柜、变压器方案比选；5.空调方案：空调方案比选、集中空调系统选择、出风口布置；6.景观方案：景观材料植物的适用性、石材厚度的选择、石材出材率、景观照明；7.精装修方案：分级、瓷砖的损耗量、插座、户内门选择。二、体系：成本监控二、体系：成本监控uu初步设计阶段初步设计阶段1.防水方案：几层？材料选择？多厚？2.道路设计：基层方案、面层方案3.小区管网：管井密度、管道材料、检查井
19、设置、管道走向、长度。uu施工图阶段施工图阶段二、体系：成本监控二、体系：成本监控uu标杆企业的标杆企业的7 7个成本管理指标个成本管理指标1标准层钢筋含量：46kg/m22标准层混凝土含量:0.37m3/m23窗地比：高层0.19；TH0.234地下室层高(米)非人防:3.6m；人防：3.73.8m5地下车位平均面积：非人防32m26地下室钢筋含量:150(非人防）/170（人防）kg/m27硬景：软景面积比例：3：7三、房地产运营管理的实战配合三、房地产运营管理的实战配合三、房地产运营管理的实战配合三、房地产运营管理的实战配合三、实战配合三、实战配合uu土地获取土地获取投资管理部合约商务部
20、前期开发部财务资金部规划设计部营销管理部土地获取项目可行性研究，参与市调、项目定位，项目立项报告编制，公司内部项目立项报批；参与市场调研（竞品、客群、价格）、项目定位、参与总平规划（强排方案）；参与市场调研（竞品及产品研究）、项目定位（产品定位）；地块技术条件分析（日照、容积率、密度、退线等）；总平规划设计（强排方案）；参与项目定位、依据项目定位进行成本分析；土地技术指标的研究（规划指标与产品定位的契合、大市政条件状况分析，为大市政成本测算提供条件）、项目前期报建周期策划参与项目定位；投资财务测算、投资财务风险评估；资金策划。重点：各部门参与，保证各数据的准确性、方案的可实施性、定位的准确性，
21、保证后期实际运营与可研阶段的符合性（如产品定位、成本、项目收益）；各部门参与，提前梳理项目难点硬伤，提前研究解决方案，缩短开发周期；定位前置到拿地阶段，保证可研的准确；保证拿地后即可开始相应的规划设计及前期手续的办理，以缩短开发周期。三、实战配合三、实战配合uu土地获取土地获取三、实战配合三、实战配合uu项目定位项目定位营销管理部前期开发部合约商务部财务资金部投资管理部规划设计部项目定位地块属性分析，市场调研（目标客群、竞品），项目SWOT分析，结合公司经营目标，提出客户定位、产品定位建议；参与总平规划分析、对建筑、园林风格提出建议、提出配套建议；地块技术指标分析、参与市场调研（目标客户需求、
22、竞品产品研究），根据客户及产品定位，结合地块技术指标（日照、密度、退线、控高、容积率等），拿出规划强排方案，并提出建筑、园林风格建议方案、户型设计建议等；参与地块属性分析、市场调研、项目SWOT分析，根据可研报告，结合公司经营目标，对客户定位、产品定位提出建议和意见；根据产品定位，结合地块土地属性及规划指标条件等，对项目定位的可实现性进行判断分析，寻找解决途径；根据产品定位及客户需求，进行建安成本预估和分析；根据产品定位、项目分期建议等进行投资分析、资金策划重点：准确定位的重要性：一个项目的成功，可能不仅是定位准确，但定位准确一定是基础条件；一个项目的失败，可能有多方面原因，但是定位错误，项目
23、必定失败；如何保证定位准确：充分的市场研究、深入的地块属性的研究，准确的找到本项目在市场中的定位（与地块属性匹配的客群、与目标客群对位的产品）；定位准确与否对开发周期产生重大的影响。三、实战配合三、实战配合uu项目定位项目定位三、实战配合三、实战配合规划设计部营销管理部客户关系中心合约商务部设计uu规划设计、建筑方案设计（单体设计、户型设计、立面设计等）、规划设计、建筑方案设计（单体设计、户型设计、立面设计等）、精装设计、园林设计精装设计、园林设计研究客户需求、研究产品（竞品、我们自身的差异化）、组织和管理设计工作、对设计成果提出专业意见，产品定位落地的过程；与设计部一起研究客户需求、研究产品
24、，站在客户的角度对设计成果提出审核意见和建议；参与客户需求研究，根据客户关注点及非关注点进行成本的分配，进行项目建安成本的预估；重点：产品的设计必须符合目标客户的需求，客户需求研究不仅是营销部和客户关系中心的事，同样也是设计部、合约部的必做功课；不是越复杂的产品越好，户型多、立面线脚复杂不一定能吸引更多的客户、不一定给客户创造更多的价值，反而却使得我们设计周期、施工周期都增长；产品标准化（如刚需产品户型标准化、单体建筑标准化）可以缩短设计周期、施工周期。三、实战配合三、实战配合uu规划设计、建筑方案设计（单体设计、户型设计、立面设计等）、规划设计、建筑方案设计（单体设计、户型设计、立面设计等）
25、、精装设计、园林设计精装设计、园林设计三、实战配合三、实战配合uu前期报批报建前期报批报建五证一书、市政报装、协助各项验收；前期开发部营销管理部项目发展部客户关系中心合约商务部规划设计部报批报建财务资金部配合前期各节点设计、出图；各服务资源的招标、设计勘察、外部总包、监理招标；各项前期费用的缴纳支付（土地出让金、一级开发补偿费、基础设施配套费、土地契税等）、资金证明的出具、办理开发贷；销售方案的编制、价格表的填写；项目发展经理全程参与并牵头协调前期报建工作；大小产证办理前期流程图前期流程图特点：各业务部门相互交叉、互为前置条件；环环相扣、互为制约；办理周期长短有弹性空间，但往往也最不可控。三、
26、实战配合三、实战配合uu前期报批报建前期报批报建缩短前期周期手段缩短前期周期手段熟悉政策、规范、流程，提前启动、不走弯路、减少反复；充分进行政府资源攻坚，充分利用专业咨询单位，缩短周期；能同步的同步、能前置的前置（如：外部总包招标手续前置）；各业务部门密切配合；各业务部门保证工作质量，减少出错、减少反复；三、实战配合三、实战配合uu示范区开放及建设示范区开放及建设提出售楼处、样板区销售动线、功能需求、面积需求、风格建议；确定样板户型；参与售楼处、样板区平面设计审核；参与示范区园林、室内设计审核；进行示范区现场包装；相关示范区的承供商选择（成本把控、采购周期）；示范区设计（标准化、各专业同步）；
27、营销管理部项目发展部规划设计部示范区财务资金部示范区施工建设；重点：示范区对于开盘时间及开盘销售结果的影响（蓄客的时间、项目的展示、客户的体验等），因此尽可能在开盘前足够时间开放示范区；麻雀虽小，五脏俱全，因此需做好示范区的整体实施计划（包括各业务线的）、各部门高效的沟通和配合；为后续正式工程实施试水，提供借鉴的经验教训。合约商务部资金安排、支付；三、实战配合三、实战配合uu主体工程开工主体工程开工拿到施工证、或工程协办单；完成土护降分包、监理、总包选择；完成开槽图、桩基图、底板图、地下结构图等前期开发部项目发展部规划设计部主体工程合约商务部组织施工单位完成现场总平布置、临建施工、实现临水临电
28、、现场施工通道，组织施工单位进场等重点：缩短开发周期：开工手续未取得，土护降先行。财务资金部开发贷、资金安排、工程款支付；三、实战配合三、实战配合uu开盘开盘开盘具备条件预售证取得；示范区开放：售楼处、样板区（含园林）；销售准备：沙盘、楼书、认购书、预售合同、价格方案、折扣方案、开盘认购流程、开盘道具、现场包装、业务体培训；蓄客认筹：足够的蓄客（认筹率）、客户梳理落位（挤掉水分、疏导分流集中客户）重点：开盘节点把握、开盘效果的保证对于项目整体营销的影响（抢时间、抢市场、抢客户）例：国际港VS红木林开盘节点的顺利实现需要各业务部门的通力合作才能保证。验收内容：规划验收消防验收人防验收各市政专业验
29、收水质监测节能验收空气检测竣工验收等三、实战配合三、实战配合uu竣工验收竣工验收项目发展部提前进行验收策划（我们的硬伤、验收难点、验收先后顺序、提前摸清政府口验收流程及责任人、提前公关、合理安排验收周期）、组织验收；前期开发部配合做好外围相关政府口的对接和公共关系维护工作；示例：中关村公馆原计划：先毛坯验，之后再做精装；实际：一次精装到位，一次验收；面临验收问题：规验、消防规验：1）验收时户内隔墙有改动、LOFT楼板已做、精装已做；设计验收路线，不进楼；2）南侧市政路一级开发商未修通做工作，规划部门出了同意进行竣工验收的说明；3）北侧底商不允许对外开门；门改窗验收，之后再做法院工作，取得法院同
30、意开门的说明。消防：办公产品不允许铺设木地板；解决：设计路线。三、实战配合三、实战配合uu竣工验收竣工验收示例：钻河公馆原计划：一次精装到位，一次验收；实际：先毛坯验，之后再做精装；面临验收问题：规验、消防重点：尽早策划、尽早进行铺垫和准备；对项目所在区域各政府验收流程和政策的熟悉掌握；关系到位；倒排计划、且计划详细、落实到人、监督跟进。三、实战配合三、实战配合uu竣工验收竣工验收三、实战配合三、实战配合uu交房入住交房入住入住前入住流程的策划（客关、营销、项目发展、财务、物业）流程；项目自检（项目发展、设计、营销、客关）自检标准；物业移交（项目发展、物业）项目整改（项目发展）；入住准备（入住团队的培训、入住文件及道具的准备、入住现场的包装等）（客关、营销、项目发展、财务、物业）入住组织客关、营销、财务、物业、项目发展入住后大小产权证办理（客关）、物业维保（物业、客关、项目发展）、结算（合约）、项目清算（财务）、后评估（各部门）重点：自检要提前足够时间，给整改留有空间；自检要站在客户（业主）的角度进行。案例：香蜜湾消火栓1 1元钱做了别人元钱做了别人2 2元钱的事，元钱的事，时间只用了别人的一半，时间只用了别人的一半，而且质量过硬、客户满意！而且质量过硬、客户满意！结束语房地产运营的最高境界：房地产运营的最高境界：让我们共同努力！让我们共同努力！