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1、宁波方太厨具有限公司宁波方太厨具有限公司人力资源管理咨询项目建议书（修订稿）人力资源管理咨询项目建议书（修订稿）2修订说明修订依据：修订依据：1.方太在人力资源管理方面已经完成的工作（如职位体系、工资方案）；2.方太人力资源管理体系的完整性；3.项目进度方面的要求。具体的修订内容：具体的修订内容：1.简化原职位体系和薪酬方案的内容，仅对关键职位进行审视和梳理，设计关键职位（如区域经理）的奖金方案；2.增加人力资源管理策略的内容，为人力资源管理的各职能领域提供指导原则，而且我们认为这也是目前方太人力资源管理的薄弱环节；3.时间上，根据方太的要求进行压缩，设计工作2个月内完成，整个项目周期为3.5
2、个月。但时间的压缩并不意味着顾问工作量的减少，因为工作的密度加大了；4.培训方面的人天数从8人天调整为6人天；5.相应地，项目预算进行了调整。3内容提要一、项目需求分析一、项目需求分析 为了实现公司的战略目标，宁波方太厨具有限公司宁波方太厨具有限公司希望在专业咨询公司的帮助下，建立专业的人力资源管理系统，促进公司业务进一步发展。二、项目目标二、项目目标 计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据以价值理论为依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升
3、。三、解决方案三、解决方案我们将提出系统性、针对性、可操作性系统性、针对性、可操作性的专业解决方案。四、项目计划四、项目计划 项目分为调研诊断、方案设计、实施与完善调研诊断、方案设计、实施与完善三个阶段。五、项目组织五、项目组织 我们将安排最合适的顾问团队，为方太提供专业化的服务。六、项目预算六、项目预算基于长期合作的关系，提供价格优惠。4目录一、项目需求分析一、项目需求分析二、项目目标二、项目目标三、解决方案三、解决方案四、项目计划四、项目计划五、项目组织五、项目组织六、项目预算六、项目预算5公司背景宁波方太厨具有限公司（以下简称：方太）宁波方太厨具有限公司（以下简称：方太）创立于1996年
4、1月，专业生产以方太牌深型吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“独特、高档、领先”的开发原则，向成为国际一流企业的目标迈进。深圳深圳xxxxxxxxxx管理咨询有限公司管理咨询有限公司,创建于1999年，专注于为通信、电子、软件、自动化、制药等高科技行业的企业提供组织及人力资源、研发管理、战略/营销、IT方面的管理解决方案。自成立以来，完成了40多家客户、近60个管理咨询项目。公司被深圳市企业联合会管理咨询专家委员会评为2001年度、
5、2002年度、2003年度信誉机构。主要咨询客户包括为上海贝尔、方太厨具、许继电气、优特电气、迈瑞医疗电子、雄韬电源、华力特电气、云南联通、成都电信、合肥电信、中兴通信、国人通信、日海通信、宇龙通信、TCL电脑、昆明制药集团等。6方太已经制定了长远的战略规划。为了实现公司的战略目标，方太需要坚持“以人为本”、“先人后事”的原则，通过人力资源系统的关键杠杆作用，提升组织能力和核心竞争力。人力资源管理是实现方太战略目标的关键忠诚的客户优秀的员工战略目标产品开发能力技术开发能力质量保证能力执行能力协作能力核心竞争力核心竞争力组织能力组织能力具体措施具体措施人力资源系统人力资源系统产品力销售力顾问式服
6、务市场判断能力管理控制能力售后服务能力市场销售能力人力资源体系考核职位选拨薪酬培训培养选拔人才强化绩效导向激励员工增加压力倡导价值创造个人发展计划建立价值标准职位分析提升管理能力。优胜劣汰。人力资源系统的杠杆作用人力资源系统的杠杆作用品牌形象7人力资源管理系统应围绕业务战略来运行人力资源管理系统的组成部分关键的战略性选择关键的战略性选择人力资源管理程人力资源管理程序设计序设计所需的人才所需的人才人员细分人员细分主要职位技能/类型数量个人发展招聘选拔绩效管理报酬激励职位设计业务战略业务战略企业文化企业文化行业性质行业性质方太的人力资源管理系统不仅要体现先进的人力资源管理思想和方法，更重要的是要与
7、公司的行业性质、业务战略和企业文化相结合行业性质、业务战略和企业文化相结合。成就个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位8 建立人力资源管理体系的目的构建动力机制，形成一流团队建立反映价值创造的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人能力和组织能力的提升贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与核心价值观建立诠释公司战略的经营原则和目标体系建立体现公司核心价值观的管理原则明确公司的人力资源管理理念及策略提升业务运行效率进行基于关键业务活动的职位分析建立衡量流程效率的衡量指标集建立与业务紧密结合的绩效管理流程Core Values职位能力绩效9 项目需求范围界定根据人力资源管理的目的，结合方太当前
8、人力资源管理的需要，突出绩效管理这一重点，本次人力资源管理咨询项目的范围建议如下：1.调研诊断2.经营和管理原则3.人力资源理念及策略4.KPI体系（5.关键职位梳理及奖金方案）6.中长期激励机制7.绩效管理体系8.相关培训人力资源管理的目的构建动力机制，形成一流团队建立反映价值创造的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人能力和组织能力的提升贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与核心价值观建立诠释公司战略的经营原则和目标体系建立体现公司核心价值观的管理原则明确公司的人力资源管理理念及策略提升业务运行效率进行基于关键业务活动的职位分析建立衡量流程效率的衡量指标集建立与业务紧密结合的绩效管理
9、流程Core Values职位能力绩效10目录一、项目需求分析一、项目需求分析二、项目目标二、项目目标三、解决方案三、解决方案四、项目计划四、项目计划五、项目组织五、项目组织六、项目预算六、项目预算11项目目标q 总体目标总体目标计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。0 1 2 3 4q 里程碑（里程碑（MilestoneMilestone）调研报告人力资源策略及KPI体系项目验收总结绩效及薪酬管理体系M1M2M3M4经营和管理原则项目
10、实施辅导12目录一、项目需求分析一、项目需求分析二、项目目标二、项目目标三、解决方案三、解决方案四、项目计划四、项目计划五、项目组织五、项目组织六、项目预算六、项目预算13系统的设计思想策略策略组织组织流程流程/制度制度信息系统信息系统流程流程/制度：制度：为顾客（含内部顾客）创造价值的原则、程序和方法策略：策略：明确目标及达成目标的方针及措施信信息息系系统统：信息及其沟通的渠道、技 术 及 方 式组织：组织：领导、结构、人力资源、机制、文化理念理念理念：理念：使命、愿景及核心价值观1 1、要素整合思想、要素整合思想根据思捷达的方法论，对任一个管理系统都可以划分为五个要素（理念、策略、组织、流
11、程/制度和信息系统）进行分析。在设计管理系统时，这五个要素必须系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚头痛医头，脚痛医脚”的现象，孤立、片面进行解决方案的设计。142 2、管理架构、管理架构/平台思想平台思想根据xxx的方法论，一个完整的企业管理体系由基本的管理架构（基础管理平台）以及构筑在其上的业务管理体系构成（如下图）。在设计管理方案时，要从整个管理体系出发，解决好总体与局部的关系，避免“只见树木，不见森林只见树木，不见森林”。信息系统信息系统流程流程/制度制度组织人力资源管理组织人力资源管理战略管理战略管理市市场场销销售售产产品品开开发发制制造造交交付付服服务
12、务支支持持。本次项目的核心内容系统的设计思想企业基企业基础管理础管理平台平台基于关键结果领域的基于关键结果领域的业务管理体系业务管理体系15价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制激励：动力机制公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值链价值链价值链价值链3 3、人力资源的价值链管理
13、思想、人力资源的价值链管理思想人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值价值创造、价值评价和价值分配分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。系统的设计思想16人力资源管理的产出人力资源管理的产出v 员工投入v 员工能力v 员工对公司目标一致性v 成本/收益使命、愿景、核心价值观双向沟通人力资源管理理念、政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务目标业务目标价价值值链链人力资源管理大厦人力资源管理大厦核心价值观是
14、人力资源管理的基础4 4、人力资源管理大厦、人力资源管理大厦在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。系统的设计思想17基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构KPI&Metrics职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管理程序KPIs职责及衡量指标KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组织能力组织能力组织能力组织能力组织能力。整体的设计框架KRA（Key Result Area)：关键结果领域Metrics：衡量指标人
15、力资源管理理念及策略18 主要主要 步骤步骤项目阶段划分、主要步骤及活动1A 1A 建立项目组织建立项目组织建立项目小组制定项目实施计划准备项目资料召开启动会议1B 1B 调研诊断调研诊断访谈/问卷/资料研究问题诊断/分析提出调研报告1C 1C 经营管理原则经营管理原则确定经营原则诠释核心价值观确定管理原则实施与完善实施与完善2A 2A 人力资源策略人力资源策略人力资源管理理念人力资源策略2B KPI2B KPI体系体系设计KPI体系KPI定义及测量2C 2C 关键职位及奖金方案关键职位及奖金方案关键职位梳理奖金管理制度及评定办法2D 2D 绩效管理方案绩效管理方案部门绩效管理流程员工绩效管理
16、制度阶段1阶段2阶段31 1个月个月2 2个月个月时间时间调研诊断及经营管理原则调研诊断及经营管理原则人力资源核心体系人力资源核心体系1 1个月个月阶段1阶段2阶段32A2B2C2D1A1B1C3A3B3C3A 3A 奖金方案实施奖金方案实施奖金方案测算及套入培训及沟通3B 3B 绩效管理方案实施绩效管理方案实施实施培训基础数据收集及KPI统计绩效管理过程辅导3C 3C 方案调整与总结方案调整与总结问题管理设计方案修正及调整项目回顾及总结后续服务计划每阶段设立成果评审点，作为项目的阶段性标志19使命、愿景战略目标核心价值观管理原则经营原则人才标准经营和管理实践经营及管理原则经营及管理原则正确的
17、方向正确的人正确的行为经营和管理原则是指导企业实践的依据20设计基于战略、流程导向的KPI体系公司KRA及KPI责任中心KPISIPD流程 MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT责任中心KPIS责任中心KPIS部门及员工KPI分解业务流程框架（举例）财务学习与成长 内部流程客户企业企业目标目标/策略策略平衡计分卡（BSC）战略目标SCOR模型SCOR：Supply Chain Organization Reference 供应链组织参考模型21财财 务务【我们对投资者应如何表现？】顾客顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】学习与学习与成长成长【为了达到愿景，我们如何
18、维持进步和创新】内部流程内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】使命使命与愿景与愿景平衡记分卡（BSC）是设立企业级及责任中心KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、财务、顾客、内部流程、学习与成长学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性，保证企业健康、可持续发展。平衡记分卡（BSC）是设立责任中心KPI的有效工具22在应用BSC时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财务及运营指标不同业务的经营重点各不相同不同业务的经营重点各不相同.第二类业务第二类业务 重点开发重点开发第一类业务第一类业务 持续发展持续发展第四类业务第四类业务 不作投资不作投资第
19、三类业务第三类业务 利润提供利润提供高高低低低低高高行行业业吸吸引引力力企业竞争力企业竞争力 对关键财务和运营指标的选取也各有侧重对关键财务和运营指标的选取也各有侧重关键财务指标关键财务指标运营（流程和顾客）运营（流程和顾客）指标指标(举例举例)第一类业务 持续发展营业收入税前利润第二类业务 重点开发营业收入第三类业务 利润供应税前利润第四类业务 不作投资净现金 资金周转率盈利项目比例客户获取量业务地区覆盖资金周转率成本费用率业务出售价格内部三角债清理应根据不同业务的重点不同应用BSC23财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持
20、改善和提高 内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如何保持流程高效客户：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值企业企业目标目标/策略策略METRICSMETRICS核心流程级KPI部门级KPI公司级KPI衡量指标全集 Metrics库外部环境业界标杆先进的管理理论客户客户客户客户/合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴需求和满意度需求和满意度需求和满意度需求和满意度BSCSCORMETRICS SCOR模型是构建流程级KPIs、形成METRICS的有效工具SCOR24任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发PersonPositionPerfo
21、rmance现代人力资源管理的3P模式薪酬薪酬3P模型清晰表达了决定薪酬的各个因素及其关系：25薪酬体系设计思路薪酬设计的主要原则是通过绩效挂钩拉开差距1.建立以职位责任为基础的工资级别建立以职位责任为基础的工资级别根据各职位所需的知能、解决问题难度和责任贡献等对公司各类职位进行职位分级建立各类职位等级之间的联系，确保内部薪酬水平的一致性和激励作用2.各级别间拉开差距各级别间拉开差距调整职位等级之间的平均收入水平，实现进一步的差距拉开职位等级越高，其薪酬浮动的范围越广，将风险和收益相挂钩3.与绩效紧密挂钩的发放方案与绩效紧密挂钩的发放方案进一步强化对各关键职位的绩效指标体系建立，考核内容涵盖公
22、司绩效和部门绩效等同时建立对主要经理人员的能力评估标准将人员的薪酬与绩效表现紧密挂钩，拉开绩效优良和表现不佳者之间的差距4.运用长期激励形式激励核心人才运用长期激励形式激励核心人才在工资总额相对有限的情况下，通过对核心人才的各种中长期激励，保证公司运营的长期稳定建立以绩效为导向建立以绩效为导向的薪酬体系的薪酬体系26ABCDEABCDEABCDEABCDE工资中线（三）工资中线（二）5 6 7 8 9 10 11 12 13 STG等级工资中线（一）薪酬结构框架薪酬结构框架顶点起点薪酬管理制度设计方法薪酬管理制度设计方法有关劳动政策和国家劳动法规 根据外部报酬情况适当调整职位等级 建立职位等级
23、框架 制定工资等级框架和上下限范围 分析薪酬管理的要点，与人力资源管理 相关制度预留接口工资进入 建立工资管理的制度建议方太公司采用国际通行的职能工资管理制度，即依据职位价值贡献，对职位进行定价，并结合任职者的任职资格/能力和绩效水平确定和调整工资水平。薪酬管理制度职能工资管理制度27 说明说明 绩效考核的目的是为了保证公司目 标的有效实现 公司目标是通过科学的方法，以KPI 为指标形式由上至下分解到每位员工 身上员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量 公司最终结果的达成（目标的实 现），是由下至上的，即 员工的总体绩效状况决定了部门绩效，部门绩效状况决定了公司绩效状况绩
24、效管理的层次划分愿景愿景/战略目标战略目标部门绩效管理部门绩效管理员工绩效管理员工绩效管理部门部门KPI职位绩效指标职位绩效指标公司经营目标公司经营目标全全面面、系系统统的的绩绩效效管管理理方方案案公司级公司绩效管理公司绩效管理公司公司KPI部门级员工级28部门绩效管理流程制定目标，起草绩效合同审批并签订关键职位人员的绩效合同进行绩效审核之前的准备召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备明确公司
25、的战略目标研究制定部门的关键绩效指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键绩效指标系统设定目标设定目标签订绩效签订绩效合同合同进行经营绩进行经营绩效审核效审核产生行产生行动计划动计划制定制定/修改关键绩效指标修改关键绩效指标29目录一、项目需求分析一、项目需求分析二、项目目标二、项目目标三、解决方案三、解决方案四、项目计划四、项目计划五、项目组织五、项目组织六、项目预算六、项目预算30 项目总共3.5个月，详细的实施计划另行制定。项目计划1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15时间（周）培训、项目管理、项目推动1A项目组织1B 调研诊断1C 经营管理原则2A KP
26、I体系2D 中长期激励机制2C 绩效管理方案3A 中长期激励机制实施3B 绩效管理方案实施3C 方案调整及总结2A 人力资源策略31目录一、项目需求分析一、项目需求分析二、项目目标二、项目目标三、解决方案三、解决方案四、项目计划四、项目计划五、项目组织五、项目组织六、项目预算六、项目预算32项目组织结构 项目指导委员会方太项目经理xxxx项目经理核心项目小组核心项目小组项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。决策层项目管理项目执行方太：茅总、陈汛武、阎飞、潘总监、诸永定、陈浩、孙利明、张平、李本杰 xxx：胡红卫陈明、胡则、徐程、陈联勇、曹亚裙、肖俊、（肖兵）项目总监：胡红卫项目经理：
27、李亚平胡红卫、李亚平、何新云项目经理：潘九安33职责划分项目指导委员会的职责项目指导委员会的职责 宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目 向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。解决在项目组层次无法解决的问题。签署项目小组交付的成果。批准项目实施的提议。思捷达项目经理的职责思捷达项目经理的职责 对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满意度。确保项目获得适当的资源。向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的 决议。向整个项目小组提供方法论。建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。项目组的人员管理和激励。方太公司项目经理的职责方太公司项目经理的职责 对整个项目的质量目标负责，确
28、保项目成果实施 的满意度。协调需要方太公司有关部门及人员参加的活动。负责方法论转移的接收工作。负责组织提供项目所需的方太公司方面的资料。协助项目管理工作。负责与思捷达公司的联络。负责根据项目预算安排付款事宜。34顾问介绍胡红卫：总经理，合伙人，首席顾问，MBA经经验验：十二年企业管理经验及四年管理咨询经验。在华为担任公司副总裁达5年，先后主管过产品开发及试制、生产采购、经营计划、企业管理、IT管理、审计、财务管理等方面工作。专长：专长：战略设计、组织及人力资源管理、研发管理、IT解决方案项目实践：项目实践：在在华华为为担担任任管管理理副副总总裁裁期期间间：研发和营销业务流程重组（IPD/BPR
29、）、ERP实施、人力资源管理、ISO9001、财务管理体系、华为基本法、虚拟利润法（子公司考核方案）等。长期与IBM咨询、HAY、KPMG等国际著名咨询公司合作建立华为公司管理体系。在在xxxx担担任任首首席席顾顾问问期期间间：四家高科技企业的战略和组织架构设计、三家大型企业的研发管理和培训项目、两家企业的IT规划项目、多家集团公司和高科技企业的人力资源管理体系。部部分分服服务务客客户户：上海贝尔、国人通信、康佳集团、日海通信、合肥电信、云南联通、中兴通信、华为电气、方太厨具、迈瑞医疗仪器、国脉通信、南方电信软件、优特自动化、高凌科技、许继电气、昆明制药、华力特电气、三和国际35 顾问介绍李亚
30、平：高级顾问，MBA 经验：经验：十六年工业企业工作经验，曾先后任广东万士发生产部副经理，企管部副经理，顺特电气办公室主任，人力资源部经理，广东新力集团人事行政部经理，深圳日海通讯管理副总裁职务。具有企业发展战略管理，产品开发管理，人力资源管理，生产管理，质量管理等企业中高层管理经验。专长：专长：企业发展战略研究规划和设计，战略性人力资源管理方案的设计（包括基于战略的绩效体系、目标管理、组织设计、职位分析、薪酬管理、人力资源规划及发展，员工职业发展），企业管理的执行研究等。项目实践：项目实践：独立完成顺特电器组织状况诊断和研究，发展战略研究，企业经营业绩连续四年符合战略规划；负责顺特电器人力资
31、源管理体系的建设，并成功运作；建立广东新力集团绩效管理体系，员工培训和职业发展管理体系；改进完善并成功运作日海通讯的人力资源管理体系；负责一家电子企业绩效及薪酬体系的咨询项目。36 顾问介绍何新云：咨询顾问，MBA经经验验：十二年企业工作经验，五年企业管理经验。曾在电子及通信设备、银行、软件、地产等行业从事专职人力资源管理的工作。先后任职于华为技术、金蝶软件等企业的人力资源经理职位，在人力资源管理方面积累了丰富的实践经验。专长：专长：人力资源管理整体解决方案、素质模型、职位体系、KPI体系、管理培训项目经验：项目经验：参与并实施华为公司研发人员素质模型的建模项目；与翰威特公司共同组织并实施金蝶平衡记分卡项目；负责设计一家医疗设备制造企业招聘体系及素质模型建模工作；负责设计一家高科技企业薪酬及绩效管理方案；负责设计一家制造企业人力资源整体解决方案。37目录一、项目需求分析一、项目需求分析二、项目目标二、项目目标三、解决方案三、解决方案四、项目计划四、项目计划五、项目组织五、项目组织六、项目预算六、项目预算