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1、Z.Z.DON激励打造卓越的销售团队張祖东以经营者的视角做咨询；以顾问以经营者的视角做咨询；以顾问/教练的视角做管理教练的视角做管理1内容提要内容提要v为什么“激励”问题如此重要v为什么讨论销售团队的激励v激励理论的简单回顾v如何激励销售人员？v销售人员的薪酬、激励与绩效管理v销售团队文化卓越的团队！2Z.Z.DON为什么“激励”问题如此重要3为什么有必要谈为什么有必要谈“激励激励”v激励机制已经为企业管理难题之首 世界经理人文摘于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。前三位的难题：前三位的难题：第一、怎样有效地建立企业的绩效考
2、评体系？第一、怎样有效地建立企业的绩效考评体系？第二、怎样有效地激励和留住人才？第二、怎样有效地激励和留住人才？第三、怎样制定合理的员工薪酬体系第三、怎样制定合理的员工薪酬体系4“激励激励”问题为什么得到空前的重视问题为什么得到空前的重视v管理的本质，归根结底是对人的管理（可口可乐）（可口可乐）5“激励激励”问题为什么得到空前的重视问题为什么得到空前的重视v2121世纪，以人为本世纪，以人为本管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。v竞争中取胜的关键不是市场、资金、客户，而是竞争中取胜的关键不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本公司的人力资本
3、（货币资本）（货币资本）（人力资本）（人力资本）6“激励激励”问题为什么得到空前的重视问题为什么得到空前的重视v你可以命令你的雇员上满八小时班，但这八小时是否专注投入却不是命令能解决的问题！v你可以命令他按时完成任务，但是否尽他所能、高质量地完成却不是靠命令能解决的！v你无法监督、管制每一个员工！v监督、管制的成本远比你想象的高！v你出的薪酬比别人高很多，但你公司的员工满意度可能比别人低！v你付出的薪酬比其他公司低，但你只购买了员工的时间，所以贵！你付出的薪酬虽然比其他公司高，但你购买的是员工的全情投入和他的潜能，所以便宜！v不满意的员工=低水准的产品和服务=不满意的顾客=不满的公司绩效=公司
4、衰败！多少企业处在类似的困境？问题的答案可能就是：激激励励！7“激励激励”问题为什么得到空前的重视问题为什么得到空前的重视v企业决策层的领导风格v对员工人性的假设（XorY）8激励机制的作用激励机制的作用v企业文化的显性化v留住优秀人才，淘汰v改善绩效v鼓舞士气v传递压力和动力v激发潜能、挑战极限v提高满意度=归属感、责任感v9Z.Z.DON为什么讨论销售团队的激励10销售的特别重要性销售的特别重要性v销售处于企业价值链的最前端，牵引和拉动着整个企业的价值创造活动。v企业依靠销售完成最终的价值实现。v销售就是临门一脚。11营销（营销（Marketing&Sales）营销SalesSalesMa
5、rketing人员推销实体分销厂家分销机构经/分销商;代理商零售商最终消费者/顾客产品企划广告/品牌传播客户与消费者沟通促销/推广价格策略&12营销营销4Ps&4Cs4Ps4CsProduction（产品）Price（价格）Place（渠道/售点）Promotion（推广/促销、广告）Customer（客户/消费者）Cost（成本）Convenience（便利）Communication（沟通）分销分销效果与效率渠道成员管理渠道设计渠道设计销售团队销售团队销售团队销售团队13员工员工=品牌触角品牌触角星巴克 和 7-11 的例子没有激励是不可想象的！品牌外化品牌外化品牌内化品牌内化品牌核心品牌
6、触角（员工员工员工员工）消费者14销售队伍的核心作用销售队伍的核心作用v销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节。15销售人员更需要激励销售人员更需要激励v销售是一个需要不断面对挑战的职业v销售队伍远离总部，更加“孤独”v难以实施贴身的监督和管制v16激励激励理想的销售团队成员理想的销售团队成员INTEGRITY正直诚实OWNERSHIP主人翁精神TEAMWORK团队精神PROFESSIONAL专业水准销售员工销售员工17Z.Z.DON激励理论的简单回顾18人类的多层次需要人类的多层次需要（马斯洛）（马斯洛）什么是核心需什么是核心需求？求？通过满足不同
7、通过满足不同层次的人员的层次的人员的相应核心需求，相应核心需求，达到激励效果！达到激励效果！19ERG理论理论成长需求受挫成长需求成长需求的重要性满足成长需求关系需求关系需求的重要性满足关系需求关系需求受挫生存需求受挫生存需求生存需求的重要性满足生存需求20麦克利兰理论麦克利兰理论工作中的员工有三种需求，其中一种称为主导：v成就成就需要针对其行为表现和工作成果的反馈v权力权力控制或影响他人的愿望v爱爱得到承认、尊敬和爱戴的愿望211、获得你想要的强化理论强化理论激励激励=行为转变行为转变=改善绩效改善绩效行行为为2、想避开你不想要的3、得到了你不想要的4、没得到你不想要的正强化正强化提高业绩负
8、强化负强化提高业绩惩罚惩罚降低业绩忽略忽略降低业绩激励激励22波特劳勒激励模式激励激励=ProbProb（EPEP）ProbProb（POPO）价价值 ProbProb：概率概率E E：努力努力P P：绩效绩效O O：结果结果23激励流程概要激励流程概要奖励的价奖励的价值值预期的获预期的获奖概率奖概率努力努力行为表现行为表现/绩效绩效内部奖励内部奖励外部奖励外部奖励满意满意能力与性能力与性格格对角色的对角色的理解理解公平公平公平公平公平：奖金的分配方式也许比奖金的多少更重要！24Z.Z.DON如何激励销售团队？25销售人员的特殊性销售人员的特殊性v他们很多人在远离公司总部的地方工作监督控制的难
9、度更高；监督控制的难度更高；v他们的工作成果较容易衡量；v对企业的贡献比较直观、直接。v四周都是诱惑！v他们的流动性更高。26销售团队的典型需求销售团队的典型需求（营销三角）（营销三角）营销铁三角营销铁三角广告广告品牌品牌促销促销毛利毛利概念概念包装包装价格价格通路通路团队团队商品力商品力销售销售力力品牌品牌力力流动性大流动性大远程管理远程管理赚钱赚钱92%学本事学本事50%交朋友交朋友8%当老板当老板12%做事做事做人做人管事管事管人管人27不花钱的激励方式不花钱的激励方式v荣誉激励=尊重和自我实现的需要IBM公司有一个“百分之百俱乐部”公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目
10、标，以获取那份光荣。v成就激励：最重要的表现形式就是合理晋升看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望注意“彼德原理”v授权也是一种有效的激励方式v竞争激励：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”日本松下公司每季度部门经理讨论会（A、B、C、D 4级)28不花钱的激励方式不花钱的激励方式v参与激励v培训进修激励培训进修激励v感情激励v目标激励。金钱激励的效果，往往是短期的！金钱激励的效果，往往是短期的！不花钱的激励经常更有效！不花钱的激励经常更有效！国内的一些公司给予销售人员的，通常只有赤裸裸的物欲29MBO
11、&激激励励30目标管理目标管理激励激励沟通/交流促动因素领导利益承诺利益承诺兑现兑现兑现兑现授权授权参与参与31目标沟通目标沟通32目标共识目标共识33激励团队，还是个人激励团队，还是个人？v企业的业务类型v企业的规模与成熟度34短期激励短期激励&长期激励长期激励35激励过程，还是结果激励过程，还是结果？36处于困难时期的企业要不要激励机制处于困难时期的企业要不要激励机制？“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”37高绩效的激励机制是高绩效的激励机制是？v综合的激励方式的组合组合v激励方式组合制度化制度化的设计v支持业务策略和公司战略v企业文化的体现v38高绩效的销售团队激
12、励机制要高绩效的销售团队激励机制要？v激活员工激活员工给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。v目标管理、薪酬目标管理、薪酬-绩效模块的应用绩效模块的应用科学的绩效管理体系公正、公平和公开总体薪酬和销售绩效挂钩团队业绩与个人贡献并重v人员的辅导、培训与开发人员的辅导、培训与开发39Z.Z.DON销售人员的薪酬与绩效管理40猎人与猎狗的猎人与猎狗的“博弈博弈”41一个事例一个事例v民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位销售经理每个月开支6000元钱，算是当地的高工资了。可是他们还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？42没有薪酬体系？没有薪酬体系？43你的薪酬观你的薪酬观？销售
13、费用？销售费用？成本？成本？投资？投资？菜场买菜？价值？价值？劳动报酬？劳动报酬？生活保障？生活保障？44销售人员要采用特殊的薪酬系统吗？销售人员要采用特殊的薪酬系统吗？v保证整个公司薪酬的内部公平性v采用统一的付酬因素通常付酬因素通常付酬因素(4P)：q按工作内容付酬PayforPosition(点因素岗位评价）q按能力素质付酬PayforPersonq按绩效贡献付酬PayforPerformance（过去时）q按市场行情付酬PayforPrice（薪酬调查）45某企业的付酬因素（例）某企业的付酬因素（例）46某企业的付酬因素（例）某企业的付酬因素（例）47销售系统薪酬的差异性销售系统薪酬的
14、差异性北京太和企业管理顾问有限公司调查表明：销售系统的薪酬水平普遍高太和企业管理顾问有限公司调查表明：销售系统的薪酬水平普遍高于企业其他职能部门的人员于企业其他职能部门的人员必须接受的现实！（以总监级为例）：必须接受的现实！（以总监级为例）：vv更高的激励性更高的激励性更高的激励性更高的激励性vv更具有竞争力更具有竞争力更具有竞争力更具有竞争力vv更加直接、更加即时地与工更加直接、更加即时地与工更加直接、更加即时地与工更加直接、更加即时地与工作作作作 成果相联系成果相联系成果相联系成果相联系 48统一的薪酬体系下，实现薪酬差异性的技巧统一的薪酬体系下，实现薪酬差异性的技巧v薪酬结构中，绩效浮动
15、部分所占比例更高薪酬结构中，绩效浮动部分所占比例更高（更具有弹性！）（更具有弹性！）v岗位评价因素的权重设计（适当倾向于销售系统岗位评价因素的权重设计（适当倾向于销售系统占优势的因素）占优势的因素）v尊重市场定价尊重市场定价v薪酬外的岗位补贴薪酬外的岗位补贴49常见销售（管理）人员薪酬组合常见销售（管理）人员薪酬组合模式固定薪比例绩效薪酬（标准）比例销售提成绩效奖金1低高无2高低无3低无高4中等无中等5高无低6低中等中等7中等低低50销售提成制销售提成制无奈的选择无奈的选择按事先确定销售额的比例，按事先确定销售额的比例，计算营销人员的奖金计算营销人员的奖金额额。也有的企业按销售毛利提成（考虑了
16、销售费。也有的企业按销售毛利提成（考虑了销售费用）。用）。员工收入员工收入=底薪底薪+销售（毛利）额销售（毛利）额n%v简单，管理成本低v高刺激性v初级、粗放的分配与激励方式v仅仅适合于企业的初级发展阶段或从事某些特殊业务的企业51销售提成制弊端销售提成制弊端v公平性（内外部）差公平性（内外部）差v单存强调销售（毛利）额结果目标单存强调销售（毛利）额结果目标短视的市场行为短视的市场行为v销售控制极为困难销售控制极为困难v销售队伍的整体贡献率不高销售队伍的整体贡献率不高v对企业的忠诚意识低对企业的忠诚意识低v难以确立互助合作的良性销售团队文化难以确立互助合作的良性销售团队文化在消费品行业的知名公
17、司，几乎没有采用提成制的在消费品行业的知名公司，几乎没有采用提成制的52提成制的常见后果提成制的常见后果v销量透支造成渠道阻塞；v短暂销售繁荣（泡沫），扭曲了企业生产计划和投资计划。v渠道窜货屡禁不止造成价格混乱；v渠道不再对你的产品有兴趣，产品的能见度越来越低，销售急剧下滑。53绩效奖金制绩效奖金制员工收入员工收入=固定薪固定薪+标准绩效奖金标准绩效奖金绩效考核系数绩效考核系数由职级由职级-薪等体系决定薪等体系决定根据根据KPI(KPI(关键绩效指标）关键绩效指标）关键绩效指标）关键绩效指标）函数公式计算函数公式计算目标管理（目标管理（目标管理（目标管理（MBOMBO）54KPI(关键业绩指
18、标）关键业绩指标）用平衡计分卡的思想设计用平衡计分卡的思想设计KPI体系体系v兼顾短期销售收入和长期市场基础兼顾短期销售收入和长期市场基础v财务指标、发展指标、客户关系指标、业务流程指标财务指标、发展指标、客户关系指标、业务流程指标v通过不同的指标权重设计支持不同时期的业务策略通过不同的指标权重设计支持不同时期的业务策略v为不同层级的销售人员设计不同的为不同层级的销售人员设计不同的KPI55KPI举例（地区经理）举例（地区经理）序号序号分类分类KPI举例举例1财务性指标总体销售目标达成率销售费用目标达成率应收货款周转率2发展性指标新产品推广目标达成率重点产品（或通路）目标达成利率人均培训时间新
19、客户开发目标达成3客户关系指标客户满意度（设计专门的调查/评价表）4内部流程指标业务报表质量合理化营销提案（数量/人次）56绩效奖金机制绩效奖金机制v意味着整个营销管理平台的升级精细化v更高的管理成本v很好地支持策略v更高、更持久的团队绩效57卓越销售团队的薪酬模式卓越销售团队的薪酬模式员工收入=固定底薪固定底薪+团队绩效奖金团队绩效奖金+个人绩效奖金个人绩效奖金使三个变量能代表不同的绩效取向，适时调整58绩效考核绩效考核/奖金支付周期（举例）奖金支付周期（举例）职务月度季度年度营销总监大区经理城市经理业务代表59绩效考核绩效考核=绩效管理绩效管理授权；并适时提供资源支持授权；并适时提供资源支
20、持沟通绩效目标，达成共识沟通绩效目标，达成共识一起制定业务一起制定业务/行动计划行动计划动态反馈沟通绩效信息动态反馈沟通绩效信息绩效考核（绩效评估报告）绩效考核（绩效评估报告）绩效面谈（回顾绩效面谈（回顾/检讨检讨改善计划）改善计划）激励激励激励激励；培训；辅导；培训；辅导60Z.Z.DON销售团队文化卓越的团队61同花顺理论A组：黑桃组：黑桃2、方块、方块A、黑桃黑桃8、梅花、梅花Q、红桃红桃3B组：红桃组：红桃A、红桃红桃K、红桃红桃Q、红桃红桃J、红桃红桃10“发现问题了吗?”“以乱攻治者亡以乱攻治者亡”孙子兵法孙子兵法62德国队德国队Vs巴西队巴西队63用企业文化拯救销售激励机制用企业
21、文化拯救销售激励机制v尽早摆脱“有钱能使鬼推磨”的商业观念销售人员工具化v将企业文化（品牌文化）的因子不断向公司内部销售人员及渠道合作伙伴渗透v依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感v奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确指向明确、操作简单的激励措施，才有可能收到事半功倍的效果。64塑造销售团队文化塑造销售团队文化1、信任团队的基石2、目标与任务：成员目标 团队目标3、成员角色、分工4、团队愿景6、团队教练7、团队记忆、团队智慧65塑造销售团队文化塑造销售团队文化团队文化：价值准则价值准则口号、仪式、（周会，晨会）“齐心协力，挑战齐心协力，挑战500500万！万！”66高绩效团队的特征高绩效团队的特征v共同的目标和价值v良好的团队学习能力v信任、开放良好的人际关系和沟通v认可并赞赏v最佳表现v高昂的士气67用激励机制塑造卓越的销售团队文化用激励机制塑造卓越的销售团队文化68