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1、課程效益課程效益q 提昇對採購提昇對採購/供應管理的供應管理的功能及作法功能及作法較具體較具體 及完整的觀念及完整的觀念q 增進學員認識訊息科技的影響及增進學員認識訊息科技的影響及善用訊息善用訊息 科技科技的好處的好處q 強化人員發揮採購強化人員發揮採購/供應管理供應管理槓桿效應的知槓桿效應的知 識與技能識與技能q 提供想進一步提昇提供想進一步提昇專業知識及技能專業知識及技能的人員的人員 與主管清楚的研習方法與主管清楚的研習方法一、採購功能的變與不變一、採購功能的變與不變二、採購及供應管理的角色二、採購及供應管理的角色三、採購目標與政策三、採購目標與政策四、採購作業程序與組織四、採購作業程序與
2、組織五、成本分析與價格原理五、成本分析與價格原理六、貨商搜尋與評選六、貨商搜尋與評選七、有效的品質管理及績效評估七、有效的品質管理及績效評估八、資訊科技與電子商務的影響八、資訊科技與電子商務的影響九、結語與討論九、結語與討論CAPM_2002一、採購功能的變與不變一、採購功能的變與不變CAPM_2002採購的變與不變採購的變與不變不變的是不變的是變的是變的是 任務與責任 工作的方法 功能與執掌 必要的技能採購的定義與活動焦點採購的定義與活動焦點 決定所需購買的東西與服務的規範（品質及數量等）決定所需購買的東西與服務的規範（品質及數量等）選擇最適合的供應商選擇最適合的供應商 準備及執行與供應商議
3、價以建立協定準備及執行與供應商議價以建立協定 下訂單給選定的供應商下訂單給選定的供應商 監視及管控（跟催）訂單監視及管控（跟催）訂單 追蹤及評估（處理訴怨，維持產品及供應商檔案更新追蹤及評估（處理訴怨，維持產品及供應商檔案更新 ，供應商評分與供應商評等），供應商評分與供應商評等）在最優惠的情況下，由外部資源取得經營、維持及管理公司的在最優惠的情況下，由外部資源取得經營、維持及管理公司的主要和輔助活動所需的所有東西、服務、能力及知識主要和輔助活動所需的所有東西、服務、能力及知識採購流程模式及相關概念採購流程模式及相關概念內部顧客 決定 規範 選擇 供應商 契約 作成 Ordering供應商採購機
4、能採購機能（Purchasing Function）採採 購購（Procurement）購買購買（Buying）搜尋搜尋下訂單機制下訂單機制作業性採購作業性採購第一階第一階供應商供應商跟催與評量追蹤與評量供應供應產業發展趨勢產業發展趨勢q 小型化小型化q 快速化快速化q 透明化透明化q 焦點化焦點化q 複雜化複雜化（輕）輕薄短小（輕）輕薄短小（快）瞬息萬變（快）瞬息萬變（顯）顯而易見（顯）顯而易見（準）致命一擊（準）致命一擊（繁）多元多變（繁）多元多變採購物品的分類採購物品的分類q 原材料原材料（Raw Materials）q 補助材料補助材料（Supplementary Materials）
5、q 半製品半製品（Semi-manufactured Products）q 零件零件（Components）q 成品成品（Finished Products）q 投資商品或資財設備投資商品或資財設備（Investment goods or Capital Equipment）採購新的發展趨勢採購新的發展趨勢q 採購需求的協調採購需求的協調q 採購加入後勤的整合採購加入後勤的整合q 採購加入工程及生產規劃的整合採購加入工程及生產規劃的整合q 自製或採買自製或採買q 互惠協定及補償義務互惠協定及補償義務q 全面品質管制及即時生產全面品質管制及即時生產q 環保議題環保議題產業市場的特質產業市場的特質
6、q 專業採購專業採購q Derived Demandq 無彈性，波動的需求無彈性，波動的需求q 區域性的集中區域性的集中q 訂單的數量及金額大訂單的數量及金額大q 有限數量的顧客有限數量的顧客採購天龍八部採購天龍八部q 明察秋毫，識真章明察秋毫，識真章q 一招半式，闖江湖一招半式，闖江湖q 袖裡乾坤，掌先機袖裡乾坤，掌先機q 葵花寶典，平天下葵花寶典，平天下q 崋山論劍，英雄會崋山論劍，英雄會q 劉基助主，乾坤握劉基助主，乾坤握q 醍醐灌頂，任與督醍醐灌頂，任與督q 精挑細選，尋夥伴精挑細選，尋夥伴qStable supply/availabilityqComponent priceqBuye
7、r/Seller relationshipqwith variety of suppliersqEconomy of scaleqTransaction-based interfaceqReactingqFirm order with long LTOLD ParadigmqQuick response/agilityqTotal ownership costqStrategic partnershipqwith selected suppliersqEconomy of conjunctionqInformation sharing&collaborationqProactingqBTO w
8、ith short LTNEW ParadigmDRIVERIntroduction ofBTOmodelPARADIGM IN OEM SUPPLIER RELATIONSHIPCAPM_2002採購策略轉型採購策略轉型二、採購及供應管理的角色二、採購及供應管理的角色CAPM_2002採購的定義與活動焦點採購的定義與活動焦點 決定所需購買的東西與服務的規範（品質及數量等）決定所需購買的東西與服務的規範（品質及數量等）選擇最適合的供應商選擇最適合的供應商 準備及執行與供應商議價以建立協定準備及執行與供應商議價以建立協定 下訂單給選定的供應商下訂單給選定的供應商 監視及管控（跟催）訂單監視及管控
9、（跟催）訂單 追蹤及評估（處理訴怨，維持產品及供應商檔案更新追蹤及評估（處理訴怨，維持產品及供應商檔案更新 ，供應商評分與供應商評等），供應商評分與供應商評等）在最優惠的情況下，由外部資源取得經營、維持及管理公司的在最優惠的情況下，由外部資源取得經營、維持及管理公司的主要和輔助活動所需的所有東西、服務、能力及知識主要和輔助活動所需的所有東西、服務、能力及知識採購在價值鏈的角色採購在價值鏈的角色企業的基本設施企業的基本設施人力資源管理人力資源管理科技開發科技開發採採 購購進料進料後勤後勤生產生產作業作業出貨出貨後勤後勤行銷行銷 與與銷售銷售服務服務利利潤潤利利潤潤輔輔助助活活動動主要活動主要活動
10、CAPM_2002採購在價值鏈的角色採購在價值鏈的角色q 主要活動主要活動 MTS(Make(and distribute)to Stock)MTO(Make to Order)ETO(Engineering to Order)q 輔助活動輔助活動 研發單位的實驗室設備研發單位的實驗室設備 電算中心的計算機軟件及硬件電算中心的計算機軟件及硬件 銷售人員及高階主管座車的租賃銷售人員及高階主管座車的租賃 辦公室的設備辦公室的設備 餐廳的食物與飲料餐廳的食物與飲料 廠務清潔用的材料廠務清潔用的材料.採購運疇管理之內涵採購運疇管理之內涵FRight supplier從合格的從合格的 供應商供應商 處處
11、FRight time在需求的在需求的 時間時間 內內 FRight price 以合理的以合理的 價格價格FRight quantity取得正確取得正確 數量數量FRight quality符合符合 品質品質 要求的物品與要求的物品與服務服務Task 101-採購管理之內涵採購管理之內涵品質方面品質方面 明確溝通雙方品質規格標準明確溝通雙方品質規格標準 開發初期將材料品質設計進去開發初期將材料品質設計進去 對供應商之品質進行輔導、協調對供應商之品質進行輔導、協調 對不良材料之迅速處理及補救對不良材料之迅速處理及補救 ECN/QVL之掌握之掌握 MRB 跨越公司的跨越公司的QCC/QIT活動活
12、動 免檢制度之推動免檢制度之推動 舉辦各種材料之策進會舉辦各種材料之策進會 推動協力廠商之品質競賽推動協力廠商之品質競賽 注重工作品質注重工作品質 推行推行TQM活動活動採購管理之內涵採購管理之內涵交期（時效）方面交期（時效）方面 材料分類及訂購週期之設定材料分類及訂購週期之設定 材料前置時間分析材料前置時間分析、變動控制變動控制、並於縮減並於縮減 定期與供應商召開產銷會議定期與供應商召開產銷會議，溝通需求時間表溝通需求時間表 訂單之追加、刪減，交期之提前、延後訂單之追加、刪減，交期之提前、延後 JIT之研擬與部分實施之研擬與部分實施 交期延遲原因分析與對策交期延遲原因分析與對策 建立預警制度
13、建立預警制度採購管理之內涵採購管理之內涵成本方面成本方面 談判與比價，對各種付款條件之協議談判與比價，對各種付款條件之協議 驅動由產品設計改善來降低材料成本驅動由產品設計改善來降低材料成本 驅動由價值分析、標準化來降低材料成本驅動由價值分析、標準化來降低材料成本 題供前瞻性的材料價位走勢題供前瞻性的材料價位走勢 設定材料標準成本設定材料標準成本 材料之二次成本分析材料之二次成本分析 施行各種減少材料取得成本之措施施行各種減少材料取得成本之措施採購在品質方面扮演的角色採購在品質方面扮演的角色Purch Roleo確定品質規格o提出正確的規格設計圖樣o向合格的供應商採購o要求供應商提供品質有關資料
14、統計圖表報告等o協助供應商達到要求的品質水準靠檢驗是既花錢又不能改善品質的作法減少供應商家數的方法減少供應商家數的方法Reduce No of Supo將整個組件指定一家第一層的供應商承製o設法精簡每一組件的零件數以減少供應商的家數o原由二三家供應商供應的零件改由單 一來源縮短採購前置時間縮短採購前置時間（Lead Time）Lead Time Reductiono視供應廠商為在外的工廠o利用總括性訂單(BlanketOrder)提 供未來採購數量的預測o利用供應商排程(VendorScheduling)作 好近期交貨排程o瞭解供應廠商採購前置時間的構成o要求供應廠商持續地縮短前置時間o改善採
15、購作業流程縮短與供應廠商之間的連繫採購角色的認知採購角色的認知採購功能採購功能(Purchasing)物料需求物料需求(Material Requisition)供應廠商供應廠商(Vendors)價格第一價格第一(Price)官僚架構官僚架構(Bureaucracy)敵對關係敵對關係(Adversarial Relationship)壓迫降價壓迫降價(Pressure Tactics)貨源蒐尋貨源蒐尋(Sourcing)顧客需求顧客需求(Customer Requirements)外部資源外部資源(External Resources)利潤第一利潤第一(Bottom Line Contribu
16、tion)競爭優勢競爭優勢(Competitive Advantage)策略聯盟策略聯盟(Strategic Alliance)聯合成本管理聯合成本管理(Joint Cost Management)傳傳 統統未未 來來CAPM_2002供應商先期參與供應商先期參與 Early Supplier Involvement ESIFA practice that brings together one or more selected suppliers with a buyers product design team early in the product development proces
17、s.The objective is to utilize the suppliers expertise and experience in developing a product specification that is designed for effective and efficient product roll-out.F供應商先期參與供應商先期參與(Early Supplier Involvement,ESI)是在規格開發的過程初期，邀請一個或多個經過篩選是在規格開發的過程初期，邀請一個或多個經過篩選的供應商，參與買方的產品設計小組的做法。供應商的供應商，參與買方的產品設計小
18、組的做法。供應商先期參與的目的，是在運用供應商的專業知識以及經先期參與的目的，是在運用供應商的專業知識以及經驗，來共同設計開發出符合可有效製造的產品規格。驗，來共同設計開發出符合可有效製造的產品規格。-NAPM Glossary of Key Purchasing TermsCAPM_2002研發與採購的互動研發與採購的互動規格的訂定零件的互換性零件的標準化與簡化價值分析零件的替代性零件的獨特性1.對品質、安全性與性能採取較嚴謹的要求標準2.使用理想的材料3.對成本的關心有限4.對材料是否需要時可以取得這回事關心有限5.對參數、規格、外觀與公差採取近乎完美的看法6.對產品品質抱持概念抽象的眼光
19、7.選擇所需的材料8.關心產品的整體設計1.對品質、安全性與性能採取最低可以接受的要求標準2.使用適當的材料3.尋求最低的總成本4.最關心材料是否需要時可以取得5.對參數、規格、外觀與公差採取較實際與經濟性的看法6.對產品品質抱持一般性的眼光7.對材料的成本斤斤計較8.關心及時供貨與供應商關係PurchasingOrientationDesignOrientationPurchasing採採 購購Design研研 發發CAPM_2002採購人員應具備之能力條件採購人員應具備之能力條件Pur Skills 穩健的判斷力（穩健的判斷力（Soundness of Judgment）分析力分析力（An
20、alytical Ability）決策能力（決策能力（Decision-Making Ability）善於管理供應商之關係（善於管理供應商之關係（Management of Supplier Relations）正直操守（正直操守（Ethical Conduct）人際關係（人際關係（Interpersonal Relations）溝通能力（溝通能力（Ability to Communicate）主動性（主動性（Initiative）創造力（創造力（Creativity）彈性（彈性（Flexibility）三、採購目標與政策三、採購目標與政策CAPM_2002採購的目標採購的目標 七個正確七個正
21、確q 正確的品質（正確的品質（Quality）q 正確的數量（正確的數量（Quantity）q 正確的時間（正確的時間（Time）q 正確的價格（正確的價格（Price）q 正確的來源（正確的來源（Source/Supplier）q 正確的服務（正確的服務（Service）q 正確的交貨地點（正確的交貨地點（Location）依供應商的關係及採購的特性依供應商的關係及採購的特性策策 略略 聯聯 盟盟與與 供供 應應 商商 的的 關關 係係一一 般般常常態態性性一一次次性性採採購購的的性性質質CAPM_2002影響性較小的採購影響性較小的採購 Low-Impact Purchase影響較小的採購
22、部份，其金額雖然不高，但是，也必影響較小的採購部份，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬於公須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬於公平合理的價格。採購人員切記，勿讓花費在價格分析平合理的價格。採購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高於採購的實際金額。上的成本高於採購的實際金額。【策略策略】：Price Analysis Focus採用快速、低成本的價格分析方法。採用快速、低成本的價格分析方法。1.比較分析各供應商報價。比較分析各供應商報價。2.比較目錄或市場價格。比較目錄或市場價格。3.比較過去的採購價格記錄。比較過去的採購價格記錄。4.比較類似產品採購
23、的價格。比較類似產品採購的價格。CAPM_2002槓桿採購槓桿採購 Leverage Purchase槓桿採購指的是長期持續性的隨機採購，但卻不願意槓桿採購指的是長期持續性的隨機採購，但卻不願意與供應商維持比較密切的合作關係，這可能是對價格與供應商維持比較密切的合作關係，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得採購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。使得採購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，採購人員需要花費較多時間來進行價格上的分因此，採購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。析。【策略策略】：Cost
24、 Analysis Focus採用價格分析並以成本分析為工具。採用價格分析並以成本分析為工具。1.價值分析價值分析(Value Analysis)。2.分析供應商提供的成本結構。分析供應商提供的成本結構。3.進行成本估算進行成本估算(Cost Estimates)。4.計算整體擁有成本計算整體擁有成本(TCO)。CAPM_2002關鍵採購關鍵採購 Critical Purchase關鍵的採購包括一次性，或非經常性的花費，通常其關鍵的採購包括一次性，或非經常性的花費，通常其採購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統、或採購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統、或廠房設施等。廠房設施等。【策略策
25、略】：Life-Cycle Cost Focus採用生命週期成本分析為主要方法。採用生命週期成本分析為主要方法。1.計算整體擁有成本計算整體擁有成本(TCO)。2.分析整個供應鏈的成本結構。分析整個供應鏈的成本結構。3.如果重要計劃的採購案一旦變成重複性的例行採購，如果重要計劃的採購案一旦變成重複性的例行採購，則必須考慮使用策略性採購中所提的方法。則必須考慮使用策略性採購中所提的方法。CAPM_2002策略性採購策略性採購 Strategic Purchase策略性採購代表非常重要的持續性採購案，採購人員策略性採購代表非常重要的持續性採購案，採購人員較希望與供應商建立長期，或許聯盟性質的關係。
26、公較希望與供應商建立長期，或許聯盟性質的關係。公司應該花較多的時間在成本與價格分析上，這是因為司應該花較多的時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。所收到的效益會比較大。【策略策略】：Continuous Improvement Focus採用持續成本改善為主要方法採用持續成本改善為主要方法1.分析供應商夥伴的詳細成本資料分析供應商夥伴的詳細成本資料(Open books)，並找並找出可能改善的部份。出可能改善的部份。2.計算整體擁有成本計算整體擁有成本(TCO)。3.分析整個供應鏈的成本結構。分析整個供應鏈的成本結構。4.使用目標成本法使用目標成本法(Target Costin
27、g)。5.讓採購或讓採購或/及供應商早期參與新產品開發及供應商早期參與新產品開發(EPI/ESI)。CAPM_2002管理階層的觀點管理階層的觀點o 作業、行政性的活動作業、行政性的活動o 商業活動商業活動o 整合後勤機制的一部份整合後勤機制的一部份o 企業策略的一環企業策略的一環影響採購績效評良的因素影響採購績效評良的因素1.強化協力廠商管理強化協力廠商管理2.以同步工程縮短流程以同步工程縮短流程3.追求追求Total Cost管理管理4.加強資訊科技的指導加強資訊科技的指導5.建構協力廠商策略聯盟建構協力廠商策略聯盟6.Pre-purchasing的採購的採購7.流程再造流程再造(Busi
28、ness Process Reengineering)8.建構即時化的管理資訊系統建構即時化的管理資訊系統e 時代的採購策略時代的採購策略CAPM_20021.建構公司內、外人脈建構公司內、外人脈 a.對外對外建立個人與企業之採購網路建立個人與企業之採購網路 b.對內對內展開跨機能活動小組展開跨機能活動小組2.提昇管理技能提昇管理技能成為企業顧問師成為企業顧問師 a.業務管理技巧業務管理技巧(Cost、Quality、Delivery)b.協力廠商管理技巧協力廠商管理技巧 c.培養業務改善能力培養業務改善能力3.發展策略採購能力發展策略採購能力4.提昇資訊科技的應用能力提昇資訊科技的應用能力5
29、.成為公司內部的對外天線成為公司內部的對外天線6.提昇個人的貢獻度提昇個人的貢獻度7.Benchmarking，終身學習，終身學習8.改變思維模式改變思維模式e 時代的採購重點方向時代的採購重點方向CAPM_2002賣方市場賣方市場勢均力敵勢均力敵數量集中一家價格合約期限新供應商存貨自製替代品價值工程運輸自備運輸工具選擇性長期合約保持現狀低姿態不主動洽談較少組件降低材質積極尋求自給自足安全存量積極開發因勢制宜保握機會引介未雨綢繆適當存貨緩衝替代不利來源現貨合約兼用伺機協商賣方承擔泰然處之保持聯繫JIT現貨為宜避免受制分散數家積極加壓適可而止採購為宜議價促使供應商改善買方市場買方市場市場變化與因
30、應的採購策略市場變化與因應的採購策略策略材料定位與策略選擇策略材料定位與策略選擇Strategy543210012345INFLUENCEONCOMPANYRESULTS採購風險公司業績的影響策略元件策略元件非關鍵非關鍵(一般一般)元件元件手段元件手段元件瓶頸元件瓶頸元件策略策略=價格影響力價格影響力策略策略=聯盟聯盟策略策略=統合數量統合數量策略策略=減少風險減少風險應用競爭與最佳供應商達成長期購買合約長期關係聯盟合約改善物流成本動力改善行政成本動力替換品/重新設計減少供應風險轉譯自八月份王瑞斌經理之講稿高高高高低低低低製造策略的轉變製造策略的轉變Strategy Shift彈性彈性品質品質
31、交期交期成本成本整體競爭力整體競爭力間接費用能源材料人工金額設計新產品產品組合需求定製舒適性可靠性性能環境合宜可靠的迅速採購供應管理的循環採購供應管理的循環Insourcing/OutsourcingDevelop Commodity/ArticleGroup StrategiesEstablish andLeveragea World-classSupply BaseDevelop andManage SupplierRelationshipsIntegrate SuppliersInto the newProduct/ProcessDevelop ProcessIntegrate Supp
32、liersInto the newProduct/ProcessDevelop ProcessSupplierDevelopmentand Quality ManagementManage CostsStrategically acrossThe Supply ChainIIIIIIIVVVIVIIVIIIIntegrated,Aligned andGlobal事業夥伴關係的種類事業夥伴關係的種類Partner type例行合約,低價值資產,庫存高度承諾供應商承諾本質NaturalofSupplierCommitment依期望利益及供應商承諾本質分類依期望利益及供應商承諾本質分類轉譯自八月份王
33、瑞斌經理之講稿期望利益的本質戰術面作業面業務聯盟Business Alliance基本聯盟Basic Alliance作業聯盟Operational Alliance策略聯盟Strategic Alliance策略面NATUREDESIREDBENEFITRoutine Contractual,low value assets,inventory High 採買策略採買策略Buying Strategies1.現貨購買Spot Buying2.向公開市場以現行市價購買一般性商品2.避險買賣Hedging3.一份未來的採購或銷售合約，以平衡既定的採購或銷售合約，並抵消未來市場價格可能的變動3.價
34、格平均Dollar Averaging當分批購買商品或零件、價格是依照不同時間、不同數量的平均，例如CAPM_2002採買策略採買策略Buying Strategies數量單價總價三月10,000$10 100,000四月7,000$9.566,500五月8,000$10.2582,000平均$9.94價格平均的例子價格平均的例子CAPM_2002採買策略採買策略Buying Strategies4.合約Contracting5.供應商就某些項目建立長期採購供應的合約，包括長期合約（涵蓋一年以上），產品壽命合約，未來交貨協議。5.購買產能Buying Capacity在無法預知正確的料號、商品
35、、要購買之前先購買供應商的產能。如果屆時沒有購買原先預定的數量時，願意支付貨款給供應商。CAPM_2002採買策略採買策略Buying Strategies1.Hand-to-mouth buying 捉襟見肘捉襟見肘2.Buying to requirements 按需求採買按需求採買3.Forward buying 提前採買提前採買4.Speculative buying/volume purchase agreements 投機採購投機採購/量購合約量購合約 5.Life-of-product supply 產品壽命供應產品壽命供應6.Just-In-Time 即時交貨制度即時交貨制度7
36、.Consignment 寄庫供應寄庫供應 8.Commodities 商品商品 9.Supplier replenishment systems 補貨系統補貨系統10.Outsourcing 外包採買外包採買CAPM_2002四、採購作業程序與組織四、採購作業程序與組織CAPM_2002電腦化的材料管理系統電腦化的材料管理系統 ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReview bymaterials plannerReview bybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchas
37、eorder copiesPurchase Order andacknowledgment formComputerPrinted purchaserequisitionRequisitionentryCAPM_2002第三者網路服務公司電子資料交換電子資料交換 EDI 買方的電腦買方的mailbox供應廠商的mailbox供應廠商的電腦供應廠商的mailbox買方的mailbox直接傳送Direct Transmission間接傳送Indirect Transmission採購文件的電子傳送採購文件的電子傳送CAPM_2002採購工作手冊採購工作手冊q 採購人員守則採購人員守則q 採購工程手
38、冊採購工程手冊q 廠商調查表廠商調查表q QC工程圖工程圖q CAR不良在發預防不良在發預防q VA/VE 提案提案q SQA 調查報告調查報告q 品管巡查、教育訓練品管巡查、教育訓練q 製造監督製造監督q 成本表成本表q 資料銀行資料銀行採購組織結構採購組織結構採購機制的組織與地點依業務特性與狀況因素採購機制的組織與地點依業務特性與狀況因素而定而定q Decentralized Purchasing Structureq Centralized Purchasing Structureq Centralized/Decentralized Structureq Line-Management
39、 Organizationq Pooling Structure Voluntary Co-ordination Lead Buyership Lead Design Conceptq Cross-Functional Sourcing Teams採購組織結構採購組織結構優優 點點缺缺 點點直接負責利潤中心直接負責利潤中心採購權力分散，缺乏經濟採購權力分散，缺乏經濟規模規模對內部顧客較重視對內部顧客較重視對供應商沒有一致的姿態對供應商沒有一致的姿態採購程序較簡便採購程序較簡便市場商情分散各地市場商情分散各地內部協調較低內部協調較低不易培養特定採購及材料不易培養特定採購及材料專業人員專業人員直接
40、與供應商溝通直接與供應商溝通不同的單位可能有不同的不同的單位可能有不同的交易條件交易條件地方分權（Decentralized Purchasing）五、成本分析與價格原理五、成本分析與價格原理CAPM_2002市場結構市場結構(Market Structure)與價格與價格完完 全全 競競 爭爭Perfect Competition獨獨 占占 性性 競競 爭爭Monopolistic Competition寡寡 占占Oligopoly獨獨 占占Monopoly為數眾多的廠商為數眾多的廠商頗多的廠商頗多的廠商為數不多的廠商為數不多的廠商(230家家)其規模通常較大其規模通常較大只有一家廠商只有一
41、家廠商產品性質相同產品性質相同產品間有差異，但差產品間有差異，但差異很小，替代性高異很小，替代性高產品有差異，產品有差異，且差異頗大且差異頗大只有一種產品只有一種產品進出市場容易進出市場容易進出市場容易進出市場容易進出市場困難進出市場困難幾乎無法進入幾乎無法進入對價格沒有控制力，對價格沒有控制力，價格由供需情況來決價格由供需情況來決定，為價格的接受者定，為價格的接受者(price taker)對價格有少許控制力對價格有少許控制力對價格具控制力，但對價格具控制力，但擔心同業的價格報復，擔心同業的價格報復，非價格競爭激烈非價格競爭激烈對價格有很大控制力，對價格有很大控制力，為價格的追尋者為價格的追
42、尋者(price searcher)農業農業服飾、餐廳服飾、餐廳汽車、家電、水泥汽車、家電、水泥公用事業、瓦斯、水公用事業、瓦斯、水電、石油等電、石油等25%70%5%CAPM_2002價格分析價格分析Price Analysis為為檢驗供應商所提供的報價與合理的基檢驗供應商所提供的報價與合理的基準做比較，而不檢驗及評估個別成本架準做比較，而不檢驗及評估個別成本架構及利潤構成要素。構及利潤構成要素。主要適用於低單價，一般標準產品及簡單製主要適用於低單價，一般標準產品及簡單製程產品的採購作業程產品的採購作業方法簡單方法簡單採購人員需要較少的訓練採購人員需要較少的訓練不需深入了解成本構成要素不需深
43、入了解成本構成要素CAPM_2002q主要比價方法主要比價方法比較分析各供應商競標之價格比較分析各供應商競標之價格(Competitive bidding)比較市場或目錄價格比較市場或目錄價格(Published Price)q次要比價方法次要比價方法比較之前的合約價比較之前的合約價比較供應商之前的報價比較供應商之前的報價比較類似產品的價格比較類似產品的價格進行成本估算進行成本估算q輔助比價方法輔助比價方法(支援主要與次要比價方法支援主要與次要比價方法)價值分析價值分析(Value Analysis)目視分析目視分析(Visual Analysis)價格分析的方法價格分析的方法CAPM_200
44、2適用比價的時機適用比價的時機Competitive Biddingq規格非常清楚不會產生誤解，並可準確的估算規格非常清楚不會產生誤解，並可準確的估算成本成本q供應商有充足的時間準備報價供應商有充足的時間準備報價q有足夠數量的供應商有足夠數量的供應商q供應商需要具備技術上的承製能力，並且要有供應商需要具備技術上的承製能力，並且要有承製的意願承製的意願q採購總金額夠大，足以吸引供應商報價採購總金額夠大，足以吸引供應商報價q模具模具(Tooling)或整備或整備(Setup)費用佔供應商總費用佔供應商總成本比重不高成本比重不高CAPM_2002損益平衡點損益平衡點 Break-Even Point
45、F變動成本隨著產量而增加，固定成本則不會，當公司的營業收入等於總成本時，就產生損益平衡的現象，這一平衡點稱為損益平衡點(Break-even Point)，而超過這一平衡點後，公司營業才會有利潤產生。固定成本固定成本FixedCost變動成本變動成本VariableCost利潤利潤TargetProfit營業收入營業收入Totalrevenue總成本總成本TotalCostDollars$產產量量Quantity損益平衡點損益平衡點CAPM_2002何時能達到損益平衡？何時能達到損益平衡？F某公司向供應商訂購一零件，每生產一批此零件所需要的整備(setup)費用為$20,000，零件的成本為$
46、0.050，而供應商的所報的零件單價為$0.090。請問供應商需要生產多少數量才能達到損益平衡？【解答】：假設達到損益平衡點的銷售數量為Y。營業收入總成本0.090 Y20,000（0.050 Y）0.040Y20,000Y500,000因此，供應商必須生產500,000件零件方能達到損益平衡。CAPM_2002學習曲線學習曲線 Learning CurveF學習曲線學習曲線 有時也稱為改善曲線，學習曲線所描有時也稱為改善曲線，學習曲線所描繪的是生產數量與生產這些數量所需工時之間的經驗繪的是生產數量與生產這些數量所需工時之間的經驗關係。關係。F學習曲線最適合用於重覆製造的複雜產品。採購人員學習
47、曲線最適合用於重覆製造的複雜產品。採購人員可利用學習曲線，來分析學習對每單位成本的影響；可利用學習曲線，來分析學習對每單位成本的影響；生產部經理也可運用它來調配人力與排程。生產部經理也可運用它來調配人力與排程。1000200030004000406080100Hour95%Learning Curve80%Learning CurveQuantityCAPM_2002Learning Curve TheoryF如果生產數量每加倍一次，每一千個的工時就降低如果生產數量每加倍一次，每一千個的工時就降低10%，我們說這是，我們說這是90%的學習曲線，如果每一千的學習曲線，如果每一千個的工時能夠降低個
48、的工時能夠降低20%，則我們說這是，則我們說這是80%的學習的學習曲線曲線FExample:90%Learning Curve DataUnit ProducedLabor Hours requiredCumulative Labor HoursAverage LaborHours/Unit1st1001001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.0CAPM_2002學習曲線的應用學習曲線的應用F應用的範疇：應用的範疇：-大量人工的使用大量人工的使用-連續的生產流程連續的生產流程-工續複雜的組裝工續複雜的組裝-長時間的生產長時間的生產 F學習曲線為何能影響成
49、本學習曲線為何能影響成本:-當人們在反覆從事一項相同工作的時後，隨著工作當人們在反覆從事一項相同工作的時後，隨著工作次數的增加，每一次所需花費的時間就會減少次數的增加，每一次所需花費的時間就會減少-生產工具與工程的協調改善生產工具與工程的協調改善-生產工具的調整更有效率生產工具的調整更有效率The curve pays off!CAPM_2002總成本總成本 Total CostF在採購領域中，總成本一般包括採購價格及運送在採購領域中，總成本一般包括採購價格及運送成本，另加間接手續費、檢驗、品質、重成本，另加間接手續費、檢驗、品質、重(返返)工、工、維護、後續作業、及所有其它採購相關的成本。維
50、護、後續作業、及所有其它採購相關的成本。F總成本有時也稱為總括總成本有時也稱為總括成本成本 (all-in costs)。CAPM_2002Life-Cycle Costing 產品生命週期成本法產品生命週期成本法 FLIFE-CYCLE COSTING-A cost-analysis tool that incorporates the purchase price of a piece of equipment and all operating and related costs over the life of the item;including,but not limited to