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1、China-coChina-coconsultingconsultingChina-coChina-coconsultingconsulting 强化执行力的绝对基础强化执行力的绝对基础 管理技术管理技术China-coChina-coconsultingconsulting关键管理技术关键管理技术l l（一）（一）PDCA循环循环l l（二）教育训练（二）教育训练/工作教导工作教导l l（三）时间管理（三）时间管理l l（四）沟通管理（四）沟通管理l l（五）目标管理（五）目标管理l l（六）项目管理（六）项目管理l l（七）绩效管理（七）绩效管理l l（八）人性管理（八）人性管理China
2、-coChina-coconsultingconsulting（九）例外管理技术（九）例外管理技术（十）授权管理技术（十）授权管理技术（十一）重点管理技术（十一）重点管理技术（十二）目视管理技术（十二）目视管理技术（十三）问题分析技术（十三）问题分析技术（十四）激励管理技术（十四）激励管理技术（十五）成本管理技术（十五）成本管理技术（十六）改善管理技术（十六）改善管理技术关键管理技术关键管理技术China-coChina-coconsultingconsulting(一一)PDCAPDCA循环循环l lPlan 计划阶段计划阶段l lDo 实行阶段实行阶段l lCheck 检讨阶段检讨阶段l
3、lAction 改革行动阶段改革行动阶段China-coChina-coconsultingconsulting循环图循环图PAPDDCheck检讨阶段检讨阶段Do实行阶段实行阶段Action改革行动阶段改革行动阶段Plan计划阶段计划阶段China-coChina-coconsultingconsultingPlan Plan 计划阶段计划阶段l l要认清目的，即计划项目、计划目标要认清目的，即计划项目、计划目标要认清目的，即计划项目、计划目标要认清目的，即计划项目、计划目标l l要充分掌握与计划有关的事项。要充分掌握与计划有关的事项。要充分掌握与计划有关的事项。要充分掌握与计划有关的事项。
4、l l现状分析现状分析现状分析现状分析l l以以以以5 5W2HW2H法从事思考。法从事思考。法从事思考。法从事思考。l l属于改善性计划、把鱼骨图法带进来属于改善性计划、把鱼骨图法带进来属于改善性计划、把鱼骨图法带进来属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用运用运用运用l l做出实施方案，确定实施时间做出实施方案，确定实施时间做出实施方案，确定实施时间做出实施方案，确定实施时间China-coChina-coconsultingconsultingDo Do 实行阶段实行阶段将在工作进行中失败的部分，或将在工作进行中失败的部分，或将在工作进行中失败的部分，或将在工作进行中失败的部分，或较为艰辛的
5、部分记录下来，将较为艰辛的部分记录下来，将较为艰辛的部分记录下来，将较为艰辛的部分记录下来，将其视作下次目标。其视作下次目标。其视作下次目标。其视作下次目标。China-coChina-coconsultingconsultingCheck Check 检讨阶段检讨阶段 也称也称“反省阶段反省阶段”。更深入地检讨目标。更深入地检讨目标和实际业绩，对很多事情进行反省，可从中和实际业绩，对很多事情进行反省，可从中产生下一次目标。产生下一次目标。l l执行过程资料回馈执行过程资料回馈l l检讨结果检讨结果China-coChina-coconsultingconsultingAction Actio
6、n 改革行动阶段改革行动阶段 l l检讨结果与原计划比较检讨结果与原计划比较检讨结果与原计划比较检讨结果与原计划比较l l再利用鱼骨图分析再利用鱼骨图分析再利用鱼骨图分析再利用鱼骨图分析l l修订下次计划修订下次计划修订下次计划修订下次计划 管理管理PDCA循环是周而复始，永不停止。循环是周而复始，永不停止。“学无止境学无止境”，管理的工作也是无止境的，管理的工作也是无止境的China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之二：教育训练工管理技术之二：教育训练工作教导技术作教导技术作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工作
7、目标。因此，训练作目标。因此，训练/教导技术是一个卓越教导技术是一个卓越管理者不可欠缺的一项技术。管理者不可欠缺的一项技术。China-coChina-coconsultingconsulting如何做好训练如何做好训练训练计划训练计划训练课程安排之原则训练课程安排之原则l l参与启发，让学员提出问题参与启发，让学员提出问题(实例实例)来共同来共同研讨。研讨。训练注意事项训练注意事项l l良好的学习气氛。良好的学习气氛。l l确定学员了解的程度。确定学员了解的程度。l l提高学员注意力提高学员注意力China-coChina-coconsultingconsulting如何做工作教导如何做工作
8、教导工作教导步骤工作教导步骤l口授。口授。l演示。演示。l试作试作l追踪指导。追踪指导。China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之三管理技术之三时间管理时间管理l l是谁偷走了你的时间？是谁偷走了你的时间？l l对时间的认识对时间的认识l l时间成本观念时间成本观念l l时间的感觉时间的感觉China-coChina-coconsultingconsulting主管人员善用时间的要诀主管人员善用时间的要诀1 1、工作事先有计划、工作事先有计划、工作事先有计划、工作事先有计划l l及时作出年度、季度、月度、周度工作计划及时作出年度、季度、月度、周度工作计划
9、及时作出年度、季度、月度、周度工作计划及时作出年度、季度、月度、周度工作计划l l将计划形成文字，以便修缮、检核、改进将计划形成文字，以便修缮、检核、改进将计划形成文字，以便修缮、检核、改进将计划形成文字，以便修缮、检核、改进2 2、养成记录的习惯。、养成记录的习惯。、养成记录的习惯。、养成记录的习惯。3 3、善用别人的时间、善用别人的时间、善用别人的时间、善用别人的时间l l对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如此有益于问题的沟通，争取时效。如此有益于问
10、题的沟通，争取时效。如此有益于问题的沟通，争取时效。如此有益于问题的沟通，争取时效。4 4、开会应尽可能规划定期，减少临时会议、开会应尽可能规划定期，减少临时会议、开会应尽可能规划定期，减少临时会议、开会应尽可能规划定期，减少临时会议China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之四管理技术之四沟通管理沟通管理如何做好沟通管理？如何做好沟通管理？1 1、对组织：、对组织：、对组织：、对组织：l l组织架构合理化组织架构合理化组织架构合理化组织架构合理化l l明确各部门和各岗位的工作职掌明确各部门和各岗位的工作职掌明确各部门和各岗位的工作职掌明确各部门和各岗位的
11、工作职掌l l建立明确的规范、标准和工作方法建立明确的规范、标准和工作方法建立明确的规范、标准和工作方法建立明确的规范、标准和工作方法2 2、对管理者、对管理者、对管理者、对管理者l l管理人员应先塑造自己的管理威信管理人员应先塑造自己的管理威信管理人员应先塑造自己的管理威信管理人员应先塑造自己的管理威信l l尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不委过、不推责、以大局为重）委过、不推责、以大局为重）委过、不推责、以大局为重）委过、不推责、以大局为重）l l建设沟通管
12、道（组织渠道、跨组织渠道）建设沟通管道（组织渠道、跨组织渠道）建设沟通管道（组织渠道、跨组织渠道）建设沟通管道（组织渠道、跨组织渠道）l l建立工作感情建立工作感情建立工作感情建立工作感情China-coChina-coconsultingconsulting沟通要领沟通要领l l能听话能听话l l能赞美能赞美l l能变通能变通l l能清楚能清楚l l能幽默能幽默China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之五管理技术之五目标管理目标管理1 1 1 1、含义及特点含义及特点含义及特点含义及特点2 2 2 2、目标管理的基本程序目标管理的基本程序目标管理的基本
13、程序目标管理的基本程序China-coChina-coconsultingconsulting目标管理的含义目标管理的含义 目标管理是一种程序或过程，它使组织目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一时期内组织的总目标，由此决定上、确定一时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。标准。China-coChina-coconsultingconsulting目标管理的特点目标管
14、理的特点1 1、重视人的因素、重视人的因素2 2、建立目标锁链与目标体系、建立目标锁链与目标体系3 3、重视成果、重视成果China-coChina-coconsultingconsulting目标管理的基本程序目标管理的基本程序目标的设置目标的设置实现目标过程实现目标过程的管理的管理总结和评估总结和评估一个完整的一个完整的一个完整的一个完整的PDCAPDCAPDCAPDCA循环循环循环循环China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之六管理技术之六项目管理项目管理1 1、项目管理的含义、项目管理的含义2 2、三个主要阶段、三个主要阶段3 3、实施企业项目管
15、理七要素、实施企业项目管理七要素4 4、项目管理带给企业的竞争优势、项目管理带给企业的竞争优势China-coChina-coconsultingconsulting项目管理的含义：项目管理的含义：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用源约束下，运用源约束下，运用源约束下，运用系统的观点、方法和理论系统的观点、方法和理论系统的观点、方法和理论系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即对项目涉及的
16、全部工作进行有效地管理。即对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的从项目的从项目的从项目的投资决策投资决策投资决策投资决策开始到开始到开始到开始到项目结束项目结束项目结束项目结束的全过程的全过程的全过程的全过程进行进行进行进行计划、组织、领导、协调、控制计划、组织、领导、协调、控制计划、组织、领导、协调、控制计划、组织、领导、协调、控制和评价，和评价，和评价，和评价，以实现项目的目标。以实现项目的目标。以实现项目的目标。以实现项目的目标。“事事成为项目，人人都是项目经事事成为项目，人人都是项目经理理”China-coChina-coconsultingconsulting三个主要阶段三个
17、主要阶段 创创建建计计划划跟跟踪踪和和管管理理项项目目结结束束项项目目第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段China-coChina-coconsultingconsulting实施企业项目管理七要素实施企业项目管理七要素标准化的企业工作程序标准化的企业工作程序标准化的企业工作程序标准化的企业工作程序建立企业资源库建立企业资源库建立企业资源库建立企业资源库以矩阵式为基础的以矩阵式为基础的以矩阵式为基础的以矩阵式为基础的组织结构组织结构组织结构组织结构有效合理的授权体系有效合理的授权体系有效合理的授权体系有效合理的授权体系建立强有效的沟
18、通建立强有效的沟通建立强有效的沟通建立强有效的沟通平台企业资源库平台企业资源库平台企业资源库平台企业资源库团队型的企业文化特质团队型的企业文化特质团队型的企业文化特质团队型的企业文化特质项目管理专业技术的应用项目管理专业技术的应用项目管理专业技术的应用项目管理专业技术的应用项目管理项目管理项目管理项目管理七要素七要素七要素七要素China-coChina-coconsultingconsulting项目管理带给企业的竞争优势项目管理带给企业的竞争优势 (1 (1）更加科学化、系统化的决策）更加科学化、系统化的决策(2(2）对经营活动更加严格的监控）对经营活动更加严格的监控(3(3）更柔性的组织
19、结构）更柔性的组织结构(4(4）以目标为导向的决策方式）以目标为导向的决策方式(5(5）促进团队合作和人才培养）促进团队合作和人才培养(6(6）促进企业文化的建设）促进企业文化的建设China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之七管理技术之七绩效管理绩效管理绩效管理运用步骤：绩效管理运用步骤：1、绩效诊断、绩效诊断2、绩效计划、绩效计划3、绩效辅导、绩效辅导4、绩效评价、绩效评价5、绩效面谈、绩效面谈6、绩效结果运用、绩效结果运用China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之八管理技术之八人性管理技术人性管理技术X X理论
20、理论(Theory X)Theory X)l l一般人有惰性、不喜欢工作。一般人有惰性、不喜欢工作。一般人有惰性、不喜欢工作。一般人有惰性、不喜欢工作。l l一般人在工作上缺乏企图心，避免担负责任，喜一般人在工作上缺乏企图心，避免担负责任，喜一般人在工作上缺乏企图心，避免担负责任，喜一般人在工作上缺乏企图心，避免担负责任，喜欢被领导。欢被领导。欢被领导。欢被领导。l l激励只有在安全与生理的水准上发生。激励只有在安全与生理的水准上发生。激励只有在安全与生理的水准上发生。激励只有在安全与生理的水准上发生。l l管理上必须用严格控制，并强迫达成目标。管理上必须用严格控制，并强迫达成目标。管理上必须
21、用严格控制，并强迫达成目标。管理上必须用严格控制，并强迫达成目标。China-coChina-coconsultingconsultingY Y理论理论(Theory Y)Theory Y)人运用心智与体力来工作，就如同运用心智与体力来游戏一样，。人运用心智与体力来工作，就如同运用心智与体力来游戏一样，。人运用心智与体力来工作，就如同运用心智与体力来游戏一样，。人运用心智与体力来工作，就如同运用心智与体力来游戏一样，。人们认为对自己承诺的目标，可以用自我控制与努力来达成。人们认为对自己承诺的目标，可以用自我控制与努力来达成。人们认为对自己承诺的目标，可以用自我控制与努力来达成。人们认为对自己承
22、诺的目标，可以用自我控制与努力来达成。对目标的承诺对目标的承诺对目标的承诺对目标的承诺 般人在接受适当的鼓舞激励下、不但愿意接受责任而且愿意般人在接受适当的鼓舞激励下、不但愿意接受责任而且愿意般人在接受适当的鼓舞激励下、不但愿意接受责任而且愿意般人在接受适当的鼓舞激励下、不但愿意接受责任而且愿意承担更大的责任。承担更大的责任。承担更大的责任。承担更大的责任。人们的智慧潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用。人们的智慧潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用。人们的智慧潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用。人们的智慧潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用。China-coChina-coconsultingco
23、nsulting一个人的工作意愿并不是与生俱来的，一个人的工作意愿并不是与生俱来的，后天环境的训练与熏陶才是致胜的关后天环境的训练与熏陶才是致胜的关键。键。l l绩效好的与绩效差的绩效好的与绩效差的l l工作主动积极、负责尽职的与责任心不强、工作主动积极、负责尽职的与责任心不强、混日子过的混日子过的X理论与理论与Y理论的应用理论的应用China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之九管理技术之九例外管理例外管理例外管理，又可叫例外管理，又可叫“异常管理异常管理”。顾名思义，就是。顾名思义，就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管理人员在日常性的工作中所产生的异
24、常现象，管理人员如何获取及时的资讯，并做有效的处理。如何获取及时的资讯，并做有效的处理。例外管理的运行例外管理的运行主管必须把主管必须把“实行责任实行责任”有计划、有准备地逐步释出，转为有计划、有准备地逐步释出，转为“督导责任督导责任”的工作，然后使用的工作，然后使用“例外管理例外管理”的技巧来的技巧来配合，方可将工作做得更完美，管理能力也可得到提升配合，方可将工作做得更完美，管理能力也可得到提升例外管理运行的要求例外管理运行的要求组织里先要求建立组织里先要求建立个良好的组织架构，织织架构内各层级个良好的组织架构，织织架构内各层级主管赋予明确的权限与责任、再加上各部门制订有系统主管赋予明确的权
25、限与责任、再加上各部门制订有系统的工作职掌。的工作职掌。China-coChina-coconsultingconsulting连续连续阶层阶层一个月（未未完完成成业业绩目标）绩目标）二个月（未未完完成成业业绩目标）绩目标）三个月（未未完完成成业业绩目标）绩目标）初阶管理者初阶管理者中阶管理者中阶管理者/高阶管理者高阶管理者/China-coChina-coconsultingconsulting管理技巧之十管理技巧之十授权管理授权管理 授权的意义授权的意义l l直接执行工作的人，较易了解工作，所作直接执行工作的人，较易了解工作，所作的处置较易正确并易收时效。的处置较易正确并易收时效。l l可
26、以加重被授权者之责任，并提升工作欲可以加重被授权者之责任，并提升工作欲望望l l良好的授权，可以减少精力与时间的重叠良好的授权，可以减少精力与时间的重叠浪费。浪费。l l授权后，主管须负最后责任授权后，主管须负最后责任China-coChina-coconsultingconsulting授权原则授权原则l l被授权者要能达到逐行授权工作的能力与品格被授权者要能达到逐行授权工作的能力与品格被授权者要能达到逐行授权工作的能力与品格被授权者要能达到逐行授权工作的能力与品格l l授权必须明确职责范围及权限授权必须明确职责范围及权限授权必须明确职责范围及权限授权必须明确职责范围及权限l l制订明确的作
27、业规范，制约滥用权力的行为。制订明确的作业规范，制约滥用权力的行为。制订明确的作业规范，制约滥用权力的行为。制订明确的作业规范，制约滥用权力的行为。l l设立绩效标准。设立绩效标准。设立绩效标准。设立绩效标准。l l制订控制系统。制订控制系统。制订控制系统。制订控制系统。l l对授权者施予职前训练及协助。对授权者施予职前训练及协助。对授权者施予职前训练及协助。对授权者施予职前训练及协助。l l授权后的沟通授权后的沟通授权后的沟通授权后的沟通l l对有效授权和成功授权的奖励对有效授权和成功授权的奖励对有效授权和成功授权的奖励对有效授权和成功授权的奖励China-coChina-coconsult
28、ingconsulting管理技巧之十一管理技巧之十一重点管理重点管理 重点管理技术也称8020原理，或叫柏拉图定律。ABC管理即为其应用。（制造性企业中，人们往往把其用在仓库物料管理中，其实其他方面同样可以应用）l lA类：少数重要物料，占总金额很大，重点控制l lB、C类：占成本较低，常用安全库存量方法管理China-coChina-coconsultingconsulting企业内的员工企业内的员工l l少数绩效很好的员工少数绩效很好的员工少数绩效很好的员工少数绩效很好的员工特别关注，并控制人员特别关注，并控制人员特别关注，并控制人员特别关注，并控制人员流动的对象。流动的对象。流动的对象
29、。流动的对象。l l少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因 此少数人应较强工作教导，经常性控制。此少数人应较强工作教导，经常性控制。此少数人应较强工作教导，经常性控制。此少数人应较强工作教导，经常性控制。l l少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难最多的原因。最多的原因。最多的原因。最多的原因。产品品质产品品质l l少数产品生产较难，或不
30、良率较高的，就是那少少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少数品种。数品种。数品种。数品种。l l少数的不良因素，占了不良率中的大部分。少数的不良因素，占了不良率中的大部分。少数的不良因素，占了不良率中的大部分。少数的不良因素，占了不良率中的大部分。China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之十二管理技术之十二目视管理目视管理目视管理目视管理“一看便知一看便知”，化繁为简，化繁为简l l厂区内的通道线厂区内的通道线厂区内的通道线厂区内的通道线l l产品标签（废品、返修品、
31、合格品）产品标签（废品、返修品、合格品）产品标签（废品、返修品、合格品）产品标签（废品、返修品、合格品）l l生产看板生产看板生产看板生产看板(品种、数量、进度、时限、操作者品种、数量、进度、时限、操作者品种、数量、进度、时限、操作者品种、数量、进度、时限、操作者)l l图表（看板会议）图表（看板会议）图表（看板会议）图表（看板会议）l lChina-coChina-coconsultingconsulting管理技术之十三管理技术之十三问题分析技术问题分析技术层别法（缺勤人员按部门分别统计）柱状图（在上法基础上，依序排列，以柱状反映）5W2H法鱼骨图法China-coChina-cocons
32、ultingconsulting 5W2H法 抓住问题、解决问题，只可让你跳出日常管理的旋涡，抓住问题、解决问题，只可让你跳出日常管理的旋涡，更可让你的工作更具挑战性，更丰富化。抓住问题、解更可让你的工作更具挑战性，更丰富化。抓住问题、解决问题的过程中，可累积更多的工作经验、为未来的路决问题的过程中，可累积更多的工作经验、为未来的路理出一条坦道。理出一条坦道。5W2H法：WHY 为何为何有必要为何有必要?可省去吗可省去吗?为何如此做为何如此做?可简化吗可简化吗?有其它方法替代吗有其它方法替代吗?为何为何?China-coChina-coconsultingconsulting WHAT WHA
33、T 何事何事做些什么做些什么做些什么做些什么?要准备什么要准备什么要准备什么要准备什么?什么事可能成为障碍什么事可能成为障碍什么事可能成为障碍什么事可能成为障碍?WHERE WHERE 何处何处在何处进行最好在何处进行最好在何处进行最好在何处进行最好?配合的工作在何处最好配合的工作在何处最好配合的工作在何处最好配合的工作在何处最好?WHEN WHEN 何时何时何时开始何时开始何时开始何时开始?何时要完成何时要完成何时要完成何时要完成?China-coChina-coconsultingconsulting WHO WHO 何人何人由谁去做由谁去做由谁去做由谁去做?一个人或一个团体？一个人或一个
34、团体？一个人或一个团体？一个人或一个团体？由谁来配合由谁来配合由谁来配合由谁来配合?由谁来督导、控制由谁来督导、控制由谁来督导、控制由谁来督导、控制?HOW HOW 如何如何如何做？如何做？如何做？如何做？如何做准备工作如何做准备工作如何做准备工作如何做准备工作?HOW MUCH HOW MUCH 成本为何成本为何需要的成本如何需要的成本如何需要的成本如何需要的成本如何?China-coChina-coconsultingconsulting鱼骨图鱼骨图l l任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有任何问题的
35、产生，均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能解决问题。药，才能解决问题。药，才能解决问题。药，才能解决问题。l l鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配意识的初期，尤为有效，后续的
36、对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。合一些较有经验的人来进行，更具效果。合一些较有经验的人来进行，更具效果。合一些较有经验的人来进行，更具效果。l l光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之原还是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之原还是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之原还是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之原因，并将解决的方法予制度化，在日常工作中加因，并将解决的方法予制度化，在日常工作中加因，并将
37、解决的方法予制度化，在日常工作中加因，并将解决的方法予制度化，在日常工作中加以控制才能预防问题再发生。以控制才能预防问题再发生。以控制才能预防问题再发生。以控制才能预防问题再发生。l l发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃是管理人员重要的工作。生乃是管理人员重要的工作。生乃是管理人员重要的工作。生乃是管理人员重要的工作。China-coChina-coconsultingconsulting 鱼骨图编制程序鱼骨图编制程序l l先确定要探讨的特性先确定要探讨的特
38、性先确定要探讨的特性先确定要探讨的特性(成果成果成果成果)，再出左方画，再出左方画，再出左方画，再出左方画条条条条线，箭头对准特性，代表造成特性之原因。线，箭头对准特性，代表造成特性之原因。线，箭头对准特性，代表造成特性之原因。线，箭头对准特性，代表造成特性之原因。l l找出大方向原因，大方向的原因通常是找出大方向原因，大方向的原因通常是找出大方向原因，大方向的原因通常是找出大方向原因，大方向的原因通常是4 4 4 4M1EM1EM1EM1E：材料材料材料材料(Material),Material),Material),Material),机器机器机器机器(Machine)Machine)Ma
39、chine)Machine)，人人人人(Man)Man)Man)Man)，方法方法方法方法(Method),Method),Method),Method),环境（环境（环境（环境（Environment)Environment)Environment)Environment)。l l找出大原因形成之小原因找出大原因形成之小原因找出大原因形成之小原因找出大原因形成之小原因(较专业技术性较专业技术性较专业技术性较专业技术性)l l逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因l l主要原因进行再分析。主要原因进行再分析。主要原因进行再分析。主要原因进行再分
40、析。l l依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直至取得成果。至取得成果。至取得成果。至取得成果。China-coChina-coconsultingconsulting环境环境管理管理人员人员温度温度湿度湿度薪资制度薪资制度污染污染考核制度考核制度管理人员管理人员缺乏训练缺乏训练变换多士气变换多士气不足不足生手多生手多品质品质方法方法材料材料机器机器不良高不良高维修多维修多场所乱场所乱没有标准没有标准经常中断经常中断工具工具不良多不良多开机率开机率厂家多厂家多不足不足故障高
41、故障高生产效率低生产效率低China-coChina-coconsultingconsulting缺乏训练缺乏训练计划计划缺乏时缺乏时间间缺乏场所缺乏场所缺乏教材缺乏教材缺乏教导缺乏教导人员人员缺缺 乏乏训练训练China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之十四管理技术之十四激励管理激励管理激励因素激励因素企业内每个员工，他需要的满足因个人的条件而不企业内每个员工，他需要的满足因个人的条件而不企业内每个员工，他需要的满足因个人的条件而不企业内每个员工，他需要的满足因个人的条件而不一样，他需求满足的因素也不一样一样，他需求满足的因素也不一样一样，他需求满足的因
42、素也不一样一样，他需求满足的因素也不一样管理者应因人、因地、因时的不同，采用双赢战略，管理者应因人、因地、因时的不同，采用双赢战略，管理者应因人、因地、因时的不同，采用双赢战略，管理者应因人、因地、因时的不同，采用双赢战略，来有效地利用不同的激励因素，才能得到良好的来有效地利用不同的激励因素，才能得到良好的来有效地利用不同的激励因素，才能得到良好的来有效地利用不同的激励因素，才能得到良好的效果。效果。效果。效果。China-coChina-coconsultingconsulting如何激发部属的积极性？如何激发部属的积极性？l l好的时候要加以称赞好的时候要加以称赞好的时候要加以称赞好的时候
43、要加以称赞l l避免过度的监督避免过度的监督避免过度的监督避免过度的监督赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中适度的控制尽可能以商量或期望的方式要求工作。适度的控制尽可能以商量或期望的方式要求工作。适度的控制尽可能以商量或期望的方式要求工作。适度的控制尽可能以商量或期望的方式要求工作。l l要尊重部属的意见要尊重部属的意见要尊重部属的意见要尊重部属的意见制造机会让部属提出工作意见制造机会让部属提出工作意见制造机会让部属提出工作意见制造机会让部属提出工
44、作意见真心听取意见真心听取意见真心听取意见真心听取意见。l l建立工作感情建立工作感情建立工作感情建立工作感情适度地与部属接近适度地与部属接近适度地与部属接近适度地与部属接近关心及协助其个人生活。关心及协助其个人生活。关心及协助其个人生活。关心及协助其个人生活。China-coChina-coconsultingconsultingl以身作则以身作则让你的部属钦佩你，并以你为榜样。让你的部属钦佩你，并以你为榜样。l培养其挑战性培养其挑战性导入目标管理的技巧，使其向目标迈导入目标管理的技巧，使其向目标迈进进l经常加以训练及指导经常加以训练及指导提升部战能力使其工作更丰富化。提升部战能力使其工作更
45、丰富化。China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之十五管理技术之十五成本管理成本管理成本意识成本意识 谈到成本管理，首先要提一提谈到成本管理，首先要提一提“成本意识成本意识”。企业内每位员工，。企业内每位员工，对于做任何一件事情，都能衡量，对于做任何一件事情，都能衡量，做这件事情要付出多少代价做这件事情要付出多少代价(金钱金钱)来完成，是不是有更节省的方法，来完成，是不是有更节省的方法，这些想法就是这些想法就是“成本意识成本意识”。China-coChina-coconsultingconsulting成本分类成本分类l l依成本因素分依成本因素分物料成
46、本。物料成本。物料成本。物料成本。人工成本。人工成本。人工成本。人工成本。制造成本。制造成本。制造成本。制造成本。l l依成本与产品关系依成本与产品关系直接成本。直接成本。直接成本。直接成本。间接成本。间接成本。间接成本。间接成本。l l依企业之业务机能分依企业之业务机能分制造成本。制造成本。制造成本。制造成本。管理成本。管理成本。管理成本。管理成本。销售成本。销售成本。销售成本。销售成本。China-coChina-coconsultingconsulting管理技术之十六管理技术之十六改善管理改善管理l l“管理管理”就是要就是要“改善改善”，有，有“改善改善”才才谈得上谈得上“管理管理”。PDCA管理循环，给我管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止地追们的启示就是不停的改善，永无休止地追求完美。求完美。l l“科学管理科学管理”不要再停留于口号，而是要不要再停留于口号，而是要能利用近代科学管理的改善技巧，来进行能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。实际的改善工作。China-coChina-coconsultingconsulting常用的改善手法如下：l一般性5W2H法。脑力激荡法。比较法。China-coChina-coconsultingconsulting谢谢您的参与！谢谢您的参与！