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1、纳于言 敏于行1卓越经理人管理技能模拟训练课程（EMP）纳于言 敏于行2纳于言 敏于行3咨询案例咨询案例大娘水饺餐饮有限公司 （99年参与ISO9002认证，外审专家组成员、连锁体系运营与人力资源管理咨询）大贺国际广告集团公司 （2003年 集团培训学院构建及内部培训体系架构设计咨询）法国圣戈班集团（中国）（2004年 法国圣戈班圣韩玻璃、新南宇玻璃公司人力资源咨询）盐城医药集团有限公司 （2004年 人力资源管理与连锁店运营咨询）江淮动力股份有限公司 （2004年 生产现场管理和人力成本控制体系咨询）南汽集团依维柯汽车发动机制造公司 （2005年“SOT主任制”咨询项目）南汽集团培训学院体系
2、设计顾问（2003-2007年 集团培训学院及构建于内部培训体系架构设计咨询）浙江森马服饰集团公司 人力资源管理咨询（2005年）江苏前程木业集团公司 人力资源管理咨询咨询（2005年）苏州朗力福（控股）集团有限公司 营销渠道及人力资源管理咨询（2006年）浙江三星机电股份有限公司 人力资源管理咨询（2006年）江苏博莱家用纺织品有限公司人力资源咨询、战略规划与品牌推广咨询（2007年）四川天成建筑工程机械集团公司 人力资源管理咨询案（2007年）浙江庄吉服饰集团公司 人力资源管理咨询（2008年）浙江天能集团公司 人力资源管理咨询案 （2008年）LG飞利浦显示 人力资源咨询及年度EMP培训
3、计划（2008年）长沙商业银行 战略人力资源咨询案 （2008年）安徽电视台 战略人力资源咨询案 （2008年）徽商集团 战略人力资源咨询案 （2008年）安徽省交通投资集团 年度高管培训体系设计与执行 （2008年）阿里巴巴（中国）网络有限公司 人力资源培训体系架构设计咨询 （2008-2009年）纳于言 敏于行4百战归来咋咋读书但为浑忘忘不可无纳于言 敏于行5企业管理者的三个障碍：1.根本没有想到自己的企业会有问题2.不愿意承认自己的企业会有问题3.知道自己企业的问题却总是没有办法解决不但学会做“正确的事情”，更要竭力避免做“错误的事情”，这是金融危机时刻推动企业战车滚滚前进的两大车轮 本
4、课程能帮助你做些什么纳于言 敏于行6第一模块定位纳于言 敏于行7共识责任信念务实赢家之道纳于言 敏于行8管理的两难现象 人性化？人情化?纳于言 敏于行9管理者的竞越心态IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(MQ(道商道商)纳于言 敏于行10卓越管理者角色定位HEADHEAD 学者的头脑EYES EYES 猎人的眼睛NOSENOSE 狼的嗅觉HEARTHEART 艺术家的心 HANDHAND 技术者的手 FOOTFOOT 劳动者的脚纳于言 敏于行11思想的解放拖不得，人才的培养急不得！纳于言 敏于行12中国民营企业的问题是什么？-野蛮生存！而野蛮生存不仅表现在制度与文化方面，更提出表现在管理
5、方面管理方面。突出表现形式：用经营的思维来管理企业！纳于言 敏于行13用管理的思维来经营企业用管理的思维来经营企业纳于言 敏于行14目标管理与工作任务分解第二模块第二模块纳于言 敏于行15何为【目标管理】?根据MBA权威管理专家Steven Robbins:【目标管理】和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理层成员目标之一。纳于言 敏于行16的成功机制目标管理目标管理体制体制（原则性）（原则性）机制机制（灵活性）（灵活性）公司战略目标公
6、司战略目标绩效管理系统绩效管理系统过程管理过程管理,控制控制绩效评估绩效评估奖惩措施奖惩措施领导领导(督导督导,导师导师)授权授权反馈反馈激励激励团队建设团队建设纳于言 敏于行17绩效管理绩效管理中的逆向体系中的逆向体系个人职业发展目标个人职业发展目标激励型薪资激励型薪资培训和发展培训和发展绩效管理绩效管理工作分析，职务说明工作分析，职务说明纳于言 敏于行18业绩视角不同的目标困扰总经理的目标总经理的目标部门经理的部门经理的职能本位目标职能本位目标员工员工个人目标个人目标纳于言 敏于行19了解什么影响员工的工作绩效 四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境 员工 主管
7、环境环境机会激励技能绩效外内纳于言 敏于行20诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）纳于言 敏于行21检讨：是什么影响表现和绩效？n不知道该做什么。（没有清晰定义工作）n不知道应该完成这项工作。（没有传达清楚）n不知道该怎样做这项工作。（没有提供与工作有关的技能培训）n认为主管的方法会不起作用。（缺乏与下属的主动沟通）n认为自己的方法会更好。（没有征求下属意见）n认为其他一
8、些事情更重要。（没有听取员工的建议）n认为自己正在做这项工作。（没有及时给予员工反馈信息）员工的状态员工的状态 管理者的责任管理者的责任纳于言 敏于行22目标管理执行过程1 1设立总目标设立总目标.制定部门目标、制定部门目标、个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划3.3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作6.6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象4.4.考核
9、执行成果考核执行成果纳于言 敏于行23制定目标的【聪明】原则S Specific pecific 具体具体M Measurable easurable 可衡量可衡量A Achievable chievable 通过努力能够完成通过努力能够完成R Result Oriented esult Oriented 结果为导向结果为导向T Time Bound ime Bound 有时效的有时效的讲义讲义2 2：【：【smart smart 量表】量表】纳于言 敏于行24对于每个【效标】的验收S Specific pecific 够具体吗（语言）？够具体吗（语言）？M Measurable easura
10、ble 能量化能量化/定性衡量吗定性衡量吗？A Achievable chievable 通过努力能完成吗？通过努力能完成吗？R Result Oriented esult Oriented 以结果导向吗以结果导向吗？T Time Bound ime Bound 设有最后时限吗？设有最后时限吗？纳于言 敏于行25工作目标的三种类型永久性永久性 :例行的责任,义务,岗位职责改进型改进型 :解决问题,困难的具体目标项目型项目型 :特殊的工作项目,创造性的目标纳于言 敏于行26运用SMART原则进行目标分解案例分析：目标分解管理工具运用纳于言 敏于行27目标管理的成功要素领导必须能够：看到相关性的关
11、系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。找出积极适合情况的对策。创立创立“共同的远景目标共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。说到做到，言必行，行必果。纳于言 敏于行28第三模块高效执行与制度执行策略纳于言 敏于行29对人性的假设 X理论 Y理论 -人们：懒惰 人们：勤快 消极被动 积极主动 逃避责任 愿意
12、承担责任 甘于平庸 追求自我价值实现 必须用制度管束 需要用机制激励 纳于言 敏于行30缺乏良好的沟通、宣传与培训缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决：制度执行不坚决：“热炉热炉”法则法则没有有效的过程监督与控制没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估没有良好的制度执行考核与执行效果评估制度执行的跟进与保障的问题制度执行的跟进与保障的问题人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。IBMIBM前首席执行官前首席执行官 路路.郭士纳郭士纳保障制度体系的高效运行保障制度体系的高效运行纳于言 敏于行31警告性
13、原则警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，的，是会灼伤人的是会灼伤人的 一致性原则一致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤 即时性原则即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤当你碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤不管是谁碰到热炉，都会被灼伤保障制度体系的高效运行（顺序）保障制度体系的高效运行（顺序）“热炉热炉”法则：法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。规章制度都要受到惩处。“热炉热炉
14、”法则形象地阐述了惩处原则法则形象地阐述了惩处原则 纳于言 敏于行32企业管理层级分工协作误区企业管理层级分工协作误区高层管理者高层管理者决策。战略、政策、制度决策。战略、政策、制度直线经理直线经理执行。落实、反馈执行。落实、反馈员工员工参与。配合、反馈参与。配合、反馈人力资源部门人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合专业。提出、培训、辅导、整合纳于言 敏于行33不同层次人员的执行分工管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性（目标）经营性（目标）方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 （执行力）（执行力）计划、组织、领导、协调、控制计划、组织、领导、协调、控制 （政策、制度
15、、用人）（政策、制度、用人）执行性执行性 具体操作（落实）具体操作（落实）高级高级中级中级初级初级纳于言 敏于行34高高阶阶方方针针先先见见力力创创造造美美天天好好人人情情变变革革权权放放心心人人性性化化中中阶阶方方法法计计划划力力改改善善善善人人恶恶人人理理应应变变责责操操心心合合理理化化基基层层行行动动实实行行力力维维持持真真地地能能人人法法不不变变利利安安心心标标准准化化中层管理者在执行过程中的定位纳于言 敏于行35课堂提醒-“一将无能，累死千军”搞活一个企业不容易，而搞死一个企业只要经理一个人就完全足够了。纳于言 敏于行36 将者，智、仁、敬、信、勇、严也。孙子兵法 智 智以择向 信
16、信以服人 仁 仁以容众 勇 勇以立威 敬 敬以招贤 严 严以齐兵 纳于言 敏于行37企业变革中的四种人高意识高意识 好行为好行为 坏行为坏行为懒猪懒猪坏猫坏猫人才人才人裁人裁快马快马人财人财勤牛勤牛人材人材低意识低意识 高技能高技能高态度高态度 低技能低技能低态度低态度 企业需要的是勤牛、快马，不需要懒猪，不喜欢坏狗。企业需要的是勤牛、快马，不需要懒猪，不喜欢坏狗。企业需要的是勤牛、快马，不需要懒猪，不喜欢坏狗。企业需要的是勤牛、快马，不需要懒猪，不喜欢坏狗。纳于言 敏于行38用人原则常见常见用人误区用人误区用最棒最优秀的人用最棒最优秀的人需要的时候再去找需要的时候再去找人员大进大出人员大进大
17、出因人设岗因人设岗提拔有功劳的人提拔有功劳的人纳于言 敏于行39正确的用人原则用恰当的人用恰当的人因岗聘人因岗聘人用人所长，用人所长，勤者授勤者授 功者授功者授 能者授能者授爵，爵，权，权，薪。薪。用人所愿，用人所愿，用人所潜。用人所潜。纳于言 敏于行40第四模块绩效管理与人才控制纳于言 敏于行41绩效管理工作流程图绩效管理工作流程图组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动
18、：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训纳于言 敏于行42如何构建绩效如何构建绩效“黄埔军校？黄埔军校？”纳于言 敏于行43可持续发展的人才梯队“流动”模型 现在现在 未来未来/晋升晋升A A完全胜任完全胜任 B B尚需培养尚需培养 C C不可接受不可接受 纳于言 敏于行44
19、可持续发展的人才梯队“流动”模型9种可能及情形：AA BA CA AB BB CB AC BC CC研讨题 在企业里，以上情形分别属于何类人才？下一步去向？纳于言 敏于行45【绩效评估面谈】9步骤营造一个和谐的隔离环境营造一个和谐的隔离环境说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间根据具体目标考核工作完成的质量、数量根据具体目标考核工作完成的质量、数量分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因考察过程中员工的行为表现考察过程中员工的行为表现评价员工的工作能力和有待改善的差距评价员工的工作能力和有待改善的差距讨论检查该员工的讨论检查该员工的【个人发展目标个人发展目标】执行执行为下一一阶段
20、制定目标，讨论资源，支持为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持签字签字纳于言 敏于行46面谈过程的十大原则面谈过程的十大原则 建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的清楚说明面谈的目的清楚说明面谈的目的清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话鼓励下属说话鼓励下属说话鼓励下属说话 认真倾听认真倾听认真倾听认真倾听 避免对立和冲突避免对立和冲突避免对立和冲突避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征集中在绩效，而不是性格特征集中在绩效，而不是性格特征集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去集中于未来而非过去集中于未来而非过去集
21、中于未来而非过去 优点和缺点并重优点和缺点并重优点和缺点并重优点和缺点并重 该结束时立即结束该结束时立即结束该结束时立即结束该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈纳于言 敏于行47录像：案例分析他们的绩效面谈沟通成功吗？若换你，会怎么做？纳于言 敏于行48 启示启示细节细节是目标提升的前提是目标提升的前提技能技能是目标提升的关键是目标提升的关键落实落实是目标持久的动力是目标持久的动力追踪追踪是是目标实际的体现目标实际的体现纳于言 敏于行49第四模块 根据人格类型沟通与执行纳于言 敏于行50沟沟 通通 技技 巧巧 沟通概论沟通概论传递者
22、愿意编码传递符号接受反馈接收者理解译码接收符号传递反馈媒介沟通模型沟通模型纳于言 敏于行51性格测评性格测评纳于言 敏于行52性格分类性格分类优柔优柔感性感性率直率直理性理性和平型和平型活泼型活泼型力量型力量型完美型完美型纳于言 敏于行53活泼型活泼型优点：善于劝导，着重别人关系优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望担心：失去声望动机：别人的认同动机：别人的认同（高速公路边的花）（高速公路边的花）（永远年轻的心）（永远年轻的心）（计划的首尾）（计划的首尾）纳于言 敏于行54完
23、美型完美型优点：做事讲求条理、善于分析优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议担心：批评于非议动机：进步动机：进步（葡萄的故事）（葡萄的故事）（亚里士多德：（亚里士多德：“所有天才都有完美型的特点所有天才都有完美型的特点”）（信条：质量比数量重要）（信条：质量比数量重要）（工程人员：施工、监理）（工程人员：施工、监理）（深深的关怀和同情心）（深深的关怀和同情心）纳于言 敏于行55力量型力量型优点：善于管理、主动积极优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝弱点：
24、缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功动机：获胜、成功（天生的领袖，撒切尔夫人）（天生的领袖，撒切尔夫人）（对改变的迫切需要）（对改变的迫切需要）（目标导向、工作分派）（目标导向、工作分派）纳于言 敏于行56和平型和平型优点：恪尽职守、善于倾听优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革担心：突然的变革动机：团结、归属感动机：团结、归属感（中庸之道，最接近中国传统文化（
25、中庸之道，最接近中国传统文化“和为贵和为贵”）（低调、随和、镇定、耐心、乐天知命）（低调、随和、镇定、耐心、乐天知命）（具备行政能力，福特总统）（具备行政能力，福特总统）（一生中最高兴的事）（一生中最高兴的事）纳于言 敏于行57人格类型指挥型特征特征：喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。管理要点管理要点 ：你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属
26、的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。纳于言 敏于行58人格类型关系型特征 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。管理要点 争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。纳于言 敏于行59特征 偏好思考，富有探索精
27、神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。管理要点 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。纳于言 敏于行60人格类型人格类型工兵型工兵型 特征 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的
28、工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人 管理要点 要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。纳于言 敏于行61对指挥型下属的激励别试图告诉他们怎么做让他们按照自己的方式行事让他们承担需要高效率完成的任务鼓励竞争 纳于言 敏于行62对关系型下属的激励关心他们的个人生活给他们安全感及时与他们沟通安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响表扬他们对团队所做的贡献纳于言 敏于行63对智力型下属的激励 与他们探讨问题与他们探讨问题让他们自己制定方案让他们自己制定方案不要试图说服他们不要试图说服他们 纳于言 敏于行64对工兵型下属的激励 为他们做出决定为他们做出决定经常鼓励他们经常鼓励他们不要勉强他们不要勉强他们 纳于言 敏于行65昨日风采依旧昨日风采依旧再现昔日辉煌再现昔日辉煌