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1、蓝海战略蓝海战略 韩韩韩韩 W W钱钱钱钱 金金金金 美美美美 勒妮勒妮勒妮勒妮 莫博涅莫博涅莫博涅莫博涅著著著著1 1蓝海战略作者简介蓝海战略作者简介WW钱钱钱钱 金金金金 （韩）（韩）（韩）（韩）欧洲工商管理学院欧洲工商管理学院(INSEAD)(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯波士顿咨询集团布鲁斯DD亨德森亨德森战战略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
2、世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。勒妮勒妮勒妮勒妮 莫博涅莫博涅莫博涅莫博涅 （美）（美）（美）（美）欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经经济论坛的会员。济论坛的会员。金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年年来，二人在来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德德里奇里奇 海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇 海恩斯奖。二人还是价海恩斯奖。二人还是价值创
3、新值创新网络网络(Value Innovation Network(Value Innovation Network，VIN)VIN)的缔造者。的缔造者。2 2蓝海战略内容提要蓝海战略内容提要n n两个理念两个理念uu超越产业竞争超越产业竞争uu开创全新市场开创全新市场 重点内容重点内容uu战略布局图战略布局图uu蓝海战略的顺序和利益模式蓝海战略的顺序和利益模式uu制定和执行蓝海战略的六项原则制定和执行蓝海战略的六项原则uu战略的四个组织障碍战略的四个组织障碍3 3蓝海战略目录蓝海战略目录n n前言前言前言前言n n第一部分第一部分第一部分第一部分 蓝海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略 第一章第一
4、章 开创蓝海开创蓝海 第二章第二章 分析工具和框架分析工具和框架n n第二部分第二部分第二部分第二部分 制定蓝海战略制定蓝海战略制定蓝海战略制定蓝海战略 第三章第三章 重建市场边界重建市场边界 第四章第四章 注重全局而非数字注重全局而非数字 第五章第五章 超越现有需求超越现有需求 第六章第六章 遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序n n第三部分第三部分第三部分第三部分 执行蓝海战略执行蓝海战略执行蓝海战略执行蓝海战略 第七章第七章 克服关键组织障碍克服关键组织障碍 第八章第八章 将战略执行建成战略的一部分将战略执行建成战略的一部分 第九章第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新结论：蓝海战略的可
5、持续性及更新4 4 前前 言言n n何为何为何为何为“红海红海红海红海”？“红海红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。就是充满血腥竞争的已知市场空间。n n何为何为何为何为“蓝海蓝海蓝海蓝海”？“蓝海蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。就是尚未开发的新的市场空间。n n何为何为何为何为“蓝海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略”？uu 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；uu 应该从与对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；应该从与对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；uu 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将
6、不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序。素筛选与重新排序。uu 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；uu 就是要摆脱就是要摆脱“红海红海”竞争，开创竞争，开创“蓝海蓝海”市场；市场；uu 就是要同时追求就是要同时追求“差异化差异化”和和“成本领先成本领先”。5 5第一部分第一部分第一章第一章 开创蓝海开创蓝海第二章 分析工具和框架6 6第一章第一章 开创蓝海开创蓝海n n新的市场空间n n不断开创蓝海n n开创蓝海的影响n n开创蓝海势在必行n n从企业、行业到战略行动n n价值创新：蓝海战略的基石n n红海和蓝海的战略比较n n蓝海战略
7、的六项原则7 7 新的市场空间新的市场空间红红红红 海海海海已存在的行业已存在的行业已存在的行业已存在的行业已知的市场空间已知的市场空间已知的市场空间已知的市场空间游戏规则已确立游戏规则已确立游戏规则已确立游戏规则已确立竞争激烈竞争激烈竞争激烈竞争激烈千军万马过独木桥千军万马过独木桥千军万马过独木桥千军万马过独木桥过去的、老化的战略过去的、老化的战略过去的、老化的战略过去的、老化的战略蓝蓝蓝蓝 海海海海未出现的行业未出现的行业未出现的行业未出现的行业尚未开发的市场尚未开发的市场尚未开发的市场尚未开发的市场没有游戏规则没有游戏规则没有游戏规则没有游戏规则没有竞争没有竞争没有竞争没有竞争天高海阔凭
8、鱼跃天高海阔凭鱼跃天高海阔凭鱼跃天高海阔凭鱼跃新时代、有活力的战略新时代、有活力的战略新时代、有活力的战略新时代、有活力的战略 “红海红海红海红海”与与与与“蓝海蓝海蓝海蓝海”的对应的对应的对应的对应8 8 不断开创蓝海不断开创蓝海n n结论：结论：产业发展不是静止的，而是持续演进的，产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，操作在改良，市场在扩张，市场主体是市场主体是“你方唱罢我登场你方唱罢我登场”。100年前出现的行业年前出现的行业汽车、录音、航空、汽车、录音、航空、石化、保健等石化、保健等 30年前出现的行业年前出现的行业手提电话、燃气发电、手提电话、燃气发电、生物技术
9、、工厂直销、生物技术、工厂直销、快递等快递等 20年后出现的行业年后出现的行业？未知，但会有很多未知，但会有很多9 9 开创蓝海的影响开创蓝海的影响 n n 拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：1010 开创蓝海势在必行开创蓝海势在必行 n n开创蓝海的推动性力量：开创蓝海的推动性力量：uu产业生产率提高，产品数量增加，供大于求产业生产率提高，产品数量增加，供大于求uu产品与服务的流通加速产品与服务的流通加速uu价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 u
10、u细分品牌愈加困难细分品牌愈加困难uu2020世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境 正在加速消亡正在加速消亡 1111 从企业、行业到战略行动从企业、行业到战略行动 企业企业不宜作为探寻不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位的基本分析单位 行业行业也不宜作为也不宜作为研究盈利性增长研究盈利性增长的基本分析单位的基本分析单位 任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：就是创造和占领就是创造和占领蓝海的战略蓝海的战略行动行动 世界上不存在永远卓越的世界上不存在永远卓越的企业或行业企业或行业
11、 1212 价值创新：蓝海战略的基石价值创新：蓝海战略的基石 n n价值创新价值创新 并非着眼于竞争并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 n n价值和创新同样重要价值和创新同样重要1313 价值创新同时追求差异化和低成本价值创新同时追求差异化和低成本n n当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩
12、某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。步促进成本下降。成本成本成本成本买方价值买方价值买方价值买方价值价值价值价值价值创新创新创新创新1414 红海和蓝海的战略比较红海和蓝海的战略比较红海战略红海战略红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间拓展非竞争性市场空间参与竞争参与竞争规避竞争规避竞争争夺现有需求争夺现有需求创造并攫取新需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律打破价
13、值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一选择，把企业行为整合为一个体系个体系同时追求差异化和低成本，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系把企业行为整合为一个体系1515 蓝海战略的六项原则蓝海战略的六项原则制订战略的原则制订战略的原则制订战略的原则制订战略的原则降低相应的风险降低相应的风险降低相应的风险降低相应的风险重建市场边界重建市场边界 搜寻风险搜寻风险注重全局而非数字注重全局而非数字 计划风险计划风险超越现有需求超越现有需求 规模风险规模风险遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序 商业模式风险商业模式风险执行战略的原则执行战略的原
14、则执行战略的原则执行战略的原则降低相应的风险降低相应的风险降低相应的风险降低相应的风险克服关键组织障碍克服关键组织障碍 组织风险组织风险寓执行于战略寓执行于战略 管理风险管理风险1616第一部分第一部分第一章 开创蓝海第二章第二章 分析工具和框架分析工具和框架1717第二章第二章 分析工具和框架分析工具和框架n n战略布局图战略布局图n n四步动作框架四步动作框架n n“剔除剔除减少减少增加增加创造创造”坐标格坐标格n n良好战略的三个特点良好战略的三个特点n n研读价值曲线研读价值曲线1818 战略布局图战略布局图n n何为战略布局图？何为战略布局图？uu战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的
15、诊断战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断 框架和分析框架。框架和分析框架。战略布局图意义战略布局图意义uu可以获取当前市场的竞争状况，可以获取当前市场的竞争状况，uu了解竞争对手的投资方向，了解竞争对手的投资方向，uu顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。1919案例分析：案例分析：n n2020世纪世纪世纪世纪9090年代末期美国葡萄酒业战略布局图年代末期美国葡萄酒业战略布局图年代末期美国葡萄酒业战略布局图年代末期美国葡萄酒业战略布局图低低低低高高高高酒的酒的种类种类品味的品味的复杂性复杂性葡萄酒的葡萄酒的名声和历名声和历史渊源史渊源陈酿陈酿质量
16、质量高投入的高投入的市场营销市场营销酒品宣传中酒品宣传中使用酿酒工使用酿酒工艺术语并罗艺术语并罗列奖项列奖项高端葡萄酒高端葡萄酒高端葡萄酒高端葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒经济型葡萄酒 价格2020 四步动作框架四步动作框架n n创造新价值曲线四个问题：创造新价值曲线四个问题：创造新价值曲线四个问题：创造新价值曲线四个问题：哪些行业中被认为理所当然的因素应该被哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除剔除剔除剔除？哪些因素的含量应该哪些因素的含量应该减少减少减少减少到行业标准以下？到行业标准以下？哪些因素的含量应该哪些因素的含量应该增加增加增加增加到行业标准以上？到行业标准以上？哪些
17、行业内从未提供过的因素应该被哪些行业内从未提供过的因素应该被创造创造创造创造？2121四步动作框架图解四步动作框架图解 新价值新价值曲线曲线 剔剔 除除产业内习以为常的因素产业内习以为常的因素有哪些应予消除？有哪些应予消除？创创 造造应创造哪些产业应创造哪些产业从未提供的因素？从未提供的因素？减减 少少哪些因素应降低至哪些因素应降低至远低于产业标准？远低于产业标准？增增 加加哪些因素应拉高到哪些因素应拉高到远高于产业标准？远高于产业标准？2222案例分析：案例分析：n n“剔除剔除剔除剔除减少减少减少减少增加增加增加增加创造创造创造创造”坐标格：黄尾案例坐标格：黄尾案例坐标格：黄尾案例坐标格：
18、黄尾案例剔剔剔剔 除除除除酿酒工艺术语和荣誉奖项酿酒工艺术语和荣誉奖项酿酒工艺术语和荣誉奖项酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量陈酿质量陈酿质量陈酿质量高投入的市场营销高投入的市场营销高投入的市场营销高投入的市场营销增增增增 加加加加高于经济型葡萄酒的价格高于经济型葡萄酒的价格高于经济型葡萄酒的价格高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度零售商店的参与程度零售商店的参与程度零售商店的参与程度减减减减 少少少少酒品的复杂口感酒品的复杂口感酒品的复杂口感酒品的复杂口感酒的种类酒的种类酒的种类酒的种类葡萄园的名声葡萄园的名声葡萄园的名声葡萄园的名声创创创创 造造造造易饮易饮易饮易饮易选易选易选易选有趣和冒
19、险有趣和冒险有趣和冒险有趣和冒险2323 良好战略的三个特点良好战略的三个特点n n特点一：重点突出特点一：重点突出特点一：重点突出特点一：重点突出 n n特点二：另辟蹊径特点二：另辟蹊径特点二：另辟蹊径特点二：另辟蹊径 n n特点三：令人信服的宣传主题特点三：令人信服的宣传主题特点三：令人信服的宣传主题特点三：令人信服的宣传主题 2424 研读价值曲线研读价值曲线n n一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：uu 一项蓝海战略一项蓝海战略一项蓝海战略一项蓝海战略 uu 一家深陷红海
20、的企业一家深陷红海的企业一家深陷红海的企业一家深陷红海的企业 uu 没有回报的过度投入没有回报的过度投入没有回报的过度投入没有回报的过度投入 uu 不连贯的战略不连贯的战略不连贯的战略不连贯的战略 uu 自相矛盾的战略自相矛盾的战略自相矛盾的战略自相矛盾的战略 uu 以内部运营为导向的企业以内部运营为导向的企业以内部运营为导向的企业以内部运营为导向的企业2525第二部分第二部分 制订蓝海战略制订蓝海战略第三章第三章 重建市场边界重建市场边界第四章 关注全景 而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序2626第三章第三章 重建市场边界重建市场边界n n红海企业的惯性做法n n六方式分
21、析框架n n考虑新的市场空间 2727 红海企业的惯性做法红海企业的惯性做法n n用类似的方法定位自身；n n用普遍接受的业务分类方法；n n专注于同样的客户群；n n用类似的方法提供产品或服务；n n接受所处行业在功能性或感性上的导向；n n在同样的时间点上制定战略。2828 六方式分析框架六方式分析框架n n方式一：放眼替代性行业n n方式二：放眼行业内的不同战略类型n n方式三：放眼客户链n n方式四：放眼互补性产品或服务n n方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求n n方式六：放眼未来2929对对于于替替代代性性行行业业买方买方注重注重卖方卖方不注重不注重注重对替代性商品的选择，注重对替
22、代性商品的选择，购买不同的商品达到共同的目的。购买不同的商品达到共同的目的。例如享受一个轻松的夜晚，例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去迪厅等。可以看电影、去餐馆、去迪厅等。仅仅对同行业内仅仅对同行业内竞争对手的反应强烈；竞争对手的反应强烈；对替代性行业行为行动对替代性行业行为行动往往忽视！往往忽视！方式一：放眼替代性行业方式一：放眼替代性行业3030案例分析：案例分析：NetJets 公司的战略图公司的战略图价格（含购买飞机的固定支出和每次飞行的变动成本）无收益飞行成本旅行总时间节省旅行便利灵活性和可靠性机舱服务水平低高商业航线（头等和公务舱）NetJets私人飞机管理管理飞机飞机
23、和顾和顾客的客的成本成本3131 方式二：放眼行业内的不同战略类型方式二：放眼行业内的不同战略类型uu战略类型定义：战略类型定义：战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。企业分为几个类别。uu从战略类型中开创蓝海的关键：从战略类型中开创蓝海的关键：去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型，分析不同的战略类型，各取所长。各取所长。3232案例分
24、析：案例分析：Curves公司的战略图公司的战略图价格礼仪健身器械健身的时间健身教练 的指导锻炼中环境对人的激励安全可靠性便利性女性特色 的乐趣低高家庭健身计划Curves传统健身俱乐部3333 方式三：放眼客户链方式三：放眼客户链 产品的购买者（医生）产品的购买者（医生）产品的购买者（医生）产品的购买者（医生）产品的影响者（采购）产品的影响者（采购）产品的影响者（采购）产品的影响者（采购）产品的使用者（病人）产品的使用者（病人）产品的使用者（病人）产品的使用者（病人）产品客户链的构成产品客户链的构成产品客户链的构成产品客户链的构成对目标客户群体的传统观念对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以
25、发现新的蓝海。提出挑战就可以发现新的蓝海。3434案例分析：案例分析：n n丹麦胰岛素制造商 Novo Nordisk 将产品客户群由医生转向直接患者，并为患者提供方便的注射器。n n彭博资讯将客户群由以往的IT经理转向交易员和分析师，并为他们提供特别服务。3535 方式四：放眼互补性产品或服务方式四：放眼互补性产品或服务 n n问题的提出：问题的提出：自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？务？n n问题的解决：问题的解决：考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关
26、的互补性中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。产品和服务中去挖掘蓝海。3636案例分析：案例分析：3737 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 情情感感导导向向型型去除情感导向型行业去除情感导向型行业的多余产品或服务，的多余产品或服务，创造一个简单、低价、创造一个简单、低价、低成本的业务模式。低成本的业务模式。相反，功能导向型行业相反，功能导向型行业业添加一些情感因素，业添加一些情感因素，会使产品获得新生，会使产品获得新生，刺激新的需求。刺激新的需求。功功能能导导向向型型3838案例分析：案例分析：3939 方式六：放眼未来方
27、式六：放眼未来 预测到预测到预测到预测到未来未来未来未来正确的正确的正确的正确的发展发展发展发展趋势趋势趋势趋势对企业的业务有决定性作用对企业的业务有决定性作用 必须不可逆必须不可逆 必须具有清晰的路必须具有清晰的路 这一趋势这一趋势这一趋势这一趋势如何影响如何影响如何影响如何影响客户价值客户价值客户价值客户价值和企业的和企业的和企业的和企业的业务模式业务模式业务模式业务模式 4040 考虑新的市场空间考虑新的市场空间 从肉搏式竞争到蓝海战略从肉搏式竞争到蓝海战略从肉搏式竞争到蓝海战略从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争肉搏式竞争肉搏式竞争肉搏式竞争开创蓝海战略开创蓝海战略开创蓝海战略开创蓝海战略
28、行业行业行业行业关注行业内的竞争者关注行业内的竞争者 放眼替代性行业放眼替代性行业战略业务类别战略业务类别战略业务类别战略业务类别在某个战略业务类别中建在某个战略业务类别中建立竞争优势立竞争优势 放眼同一行业中的不同战略放眼同一行业中的不同战略类型类型购买者群体购买者群体购买者群体购买者群体为既定的购买者群体提供为既定的购买者群体提供更好的服务更好的服务 重新定义行业内的购买者群重新定义行业内的购买者群体体产品或服务的产品或服务的产品或服务的产品或服务的范围范围范围范围在行业既定范围内最大化在行业既定范围内最大化产品或服务的价值产品或服务的价值 放眼互补性产品或服务放眼互补性产品或服务功能导向
29、和情功能导向和情功能导向和情功能导向和情感导向感导向感导向感导向在行业既定导向下提高价在行业既定导向下提高价格竞争力格竞争力 重新思考行业的导向重新思考行业的导向时间时间时间时间等外部趋势出现后被动地等外部趋势出现后被动地适应适应 通过采取行动改变外部趋势通过采取行动改变外部趋势4141第二部分第二部分 制订蓝海战略制订蓝海战略第三章 重建市场边界第四章第四章 关注全景关注全景 而非数字而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序4242第四章第四章 关注全景关注全景 而非数字而非数字n n关注全景n n绘制战略布局图的三步骤绘制战略布局图的三步骤n n战略视觉的四个步骤战略视觉的四
30、个步骤n n克服战略规划的不足4343 关注全景关注全景n n多数企业不能关注全景的原因揭露：多数企业不能关注全景的原因揭露：企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格图片和表格只是各部门数据的机械堆积图片和表格只是各部门数据的机械堆积管理者沉迷于表格本身，忽略战略性管理者沉迷于表格本身，忽略战略性战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体4444 绘制战略布局图的三步骤绘制战略布局图的三步骤n n首先，首先，要清楚地描绘竞争因素。n n第二，第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。n n最后，最后，要显示本公司的战略轮
31、廓或价值曲 线。4545 战略视觉的四个步骤战略视觉的四个步骤 1 1、视觉唤醒、视觉唤醒、视觉唤醒、视觉唤醒2 2、视觉探索、视觉探索、视觉探索、视觉探索3 3、视觉战略展示、视觉战略展示、视觉战略展示、视觉战略展示4 4、视觉交流、视觉交流、视觉交流、视觉交流uu通过绘制你通过绘制你的当前战略的当前战略布局图来比布局图来比较你和你的较你和你的竞争者的业竞争者的业务务uu看你的战略看你的战略需要改变的需要改变的地方地方uu深入基层，探深入基层，探索创造蓝色海索创造蓝色海洋战略的六条洋战略的六条路径路径uu观察替代产品观察替代产品和服务的独特和服务的独特优势优势uu看你需要剔除、看你需要剔除、
32、创造和改变哪创造和改变哪些因素些因素uu基于涉及观察基于涉及观察绘制出你的未绘制出你的未来战略布局图来战略布局图uu听取客户、竞听取客户、竞争对手的客户争对手的客户和非客户对你和非客户对你绘制的各种战绘制的各种战略布局图的反略布局图的反馈意见馈意见uu吸取反馈，构吸取反馈，构建最佳的未来建最佳的未来战略战略uu将战略转变将战略转变前后的比较前后的比较放在同一页放在同一页纸上，以便纸上，以便于比较于比较uu只支持那些只支持那些能使和公司能使和公司新战略一致新战略一致的项目和运的项目和运营措施营措施4646 克服战略规划的不足克服战略规划的不足 应该集思广益应该集思广益 不是从上而下或自下而不是从
33、上而下或自下而上的过程上的过程 应该有更多的对话应该有更多的对话 不是由文件资料推动的不是由文件资料推动的 应该关注全局应该关注全局 不是操练数字不是操练数字 应该是一个创造的过程应该是一个创造的过程 不是纸上谈兵不是纸上谈兵 应该鼓舞人心，调动大应该鼓舞人心，调动大家的自觉性和积极性家的自觉性和积极性 不是讨价还价的谈判过不是讨价还价的谈判过程程 正确的做法正确的做法正确的做法正确的做法错误的做法错误的做法错误的做法错误的做法4747第二部分第二部分 制订蓝海战略制订蓝海战略第三章 重建市场边界第四章 关注全景 而非数字第五章第五章 超越现有需求超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序4848
34、第五章第五章 超越现有需求超越现有需求n n超越现有需求的几个方面n n非客户的三个层次4949 超越现有需求的几个方面超越现有需求的几个方面不是获取现有客户的更大份额不是获取现有客户的更大份额 而是把行业的非客户转化为新而是把行业的非客户转化为新需求需求 不是通过进一步的细分和专业不是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化化来满足客户的差异化 而是寻找消费者强烈共同诉求而是寻找消费者强烈共同诉求 不是考虑现有客户需求不是考虑现有客户需求而是要超越现有需求，先考虑而是要超越现有需求，先考虑非客户，再考虑客户非客户，再考虑客户 不是直接追求差异化不是直接追求差异化而是先考虑共同点，再考虑差而
35、是先考虑共同点，再考虑差异化异化 不是直接市场细分不是直接市场细分而是先考虑整合，而后细分而是先考虑整合，而后细分 不当的做法不当的做法不当的做法不当的做法适当的做法适当的做法适当的做法适当的做法5050 非客户的三个层次非客户的三个层次第一层：第一层：第一层：第一层：即将转化的非客户，即将转化的非客户，位于现有市场边缘，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；随时准备改变选择；第二层：第二层：第二层：第二层：拒绝性的非客户，拒绝性的非客户，心存疑惑、心存疑惑、选择了你的对立市场；选择了你的对立市场；第三层：第三层：第三层：第三层：未经开发的非客户，未经开发的非客户，处于遥远的其他市场。处于遥远的
36、其他市场。5151第二部分第二部分 制订蓝海战略制订蓝海战略第三章 重建市场边界第四章 关注全景 而非数字第五章 超越现有需求第六章第六章 遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序5252第六章第六章 遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序n n蓝海战略的顺序n n检验是否有特别的效用 购买者经历的六个阶段购买者经历的六个阶段购买者经历的六个阶段购买者经历的六个阶段 六个效用杠杆六个效用杠杆六个效用杠杆六个效用杠杆n n从特殊效用到战略定价n n蓝海战略的利润模式n n从战略性定价到目标成本规划n n从效用、价格、成本到实施 5353 蓝海战略的顺序蓝海战略的顺序 购买者效用购买者效用 在你的商业创
37、意中是否存在特别的购买者效用？在你的商业创意中是否存在特别的购买者效用？价格价格 你的价格容易被消费者群体所接受吗？你的价格容易被消费者群体所接受吗？成本成本 在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？重新思考重新思考重新思考重新思考否否否否是是是是5454 蓝海战略的顺序（续表）蓝海战略的顺序（续表）成本成本 在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？实施实施在你的商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么？在你的商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么？你事前就清楚它们吗？你事前就清楚它们吗？重新思考重新思考
38、重新思考重新思考否否否否是是是是具有商业可行性的蓝海战略具有商业可行性的蓝海战略 5555 检验是否有特别的效用检验是否有特别的效用 购买者效用图购买者效用图购买者效用图购买者效用图 1 1购买购买购买购买 2 2配送配送配送配送 3 3使用使用使用使用 4 4修配修配修配修配 5 5保养保养保养保养 6 6抛弃抛弃抛弃抛弃效用效用效用效用简单简单简单简单方便方便方便方便风险风险风险风险乐趣乐趣乐趣乐趣环保环保环保环保六六个个效效用用层层面面购买者经历的六个阶段购买者经历的六个阶段购买者经历的六个阶段购买者经历的六个阶段 5656 购买者经历的六个阶段购买者经历的六个阶段 n n1 1、购买阶
39、段、购买阶段、购买阶段、购买阶段 需要花费多长的时间才能找到你所需要的产品？需要花费多长的时间才能找到你所需要的产品？购买地点有吸引力及容易到达吗？购买地点有吸引力及容易到达吗？交易环境的安全状况怎样？交易环境的安全状况怎样？你作出购买的决定是否足够迅速？你作出购买的决定是否足够迅速？n n2 2、配送阶段、配送阶段、配送阶段、配送阶段 需要花费多长的时间才能得到公司递交的产品？需要花费多长的时间才能得到公司递交的产品？拆开并安装这些新产品是否有难度？拆开并安装这些新产品是否有难度？购买者必须自己安排来运送这些产品吗？如果是，它的成本和购买者必须自己安排来运送这些产品吗？如果是，它的成本和难度
40、如何？难度如何？5757 购买者经历的六个阶段（续一）购买者经历的六个阶段（续一）n n3 3、使用阶段、使用阶段、使用阶段、使用阶段 产品的使用需要训练或专家的帮助吗？产品的使用需要训练或专家的帮助吗？当产品不需要使用时是否能够妥善收藏？当产品不需要使用时是否能够妥善收藏？产品的特征和功能的有效性如何？产品的特征和功能的有效性如何？产品或服务与用户平均值相比是否提供了更多的功能和有更多产品或服务与用户平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的选择性？的选择性？n n4 4、修配阶段、修配阶段、修配阶段、修配阶段 你是否需要其他的产品和服务的配合来使这一产品更有效的工你是否需要其他的产品和服务的
41、配合来使这一产品更有效的工作？作？如果是，其它产品的成本是多少？如果是，其它产品的成本是多少？它们是否带来更多的烦恼？它们是否带来更多的烦恼？他们是否很容易获得？他们是否很容易获得？5858 购买者经历的六个阶段（续二）购买者经历的六个阶段（续二）n n5、维护阶段、维护阶段 产品需要额外的维护吗？产品需要额外的维护吗？维护和升级这些产品是否容易？维护和升级这些产品是否容易？维护的成本有多高？维护的成本有多高？n n6、抛弃阶段、抛弃阶段 uu产品的使用会带来很大的浪费吗？产品的使用会带来很大的浪费吗？uu丢弃产品是否容易？丢弃产品是否容易？uu这一产品的弃置存在法律上或环境上的问题吗？这一产
42、品的弃置存在法律上或环境上的问题吗？uu处理的成本是多少？处理的成本是多少？5959发现买方效用障碍图发现买方效用障碍图购买购买购买购买配送配送配送配送使用使用使用使用修配修配修配修配维护维护维护维护抛弃抛弃抛弃抛弃消费者生产率：消费者生产率：消费者生产率：消费者生产率：消费者生产率所面临的最大障碍来自消费者生产率所面临的最大障碍来自哪一个阶段？哪一个阶段？简单性：简单性：简单性：简单性：简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？方便性方便性方便性方便性：方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？：方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？风险：风险：风险：风险：减少风险的最
43、大障碍来自哪一阶段？减少风险的最大障碍来自哪一阶段？乐趣与想象力：乐趣与想象力：乐趣与想象力：乐趣与想象力：获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一阶段？阶段？环保性：环保性：环保性：环保性：环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？六个效用杠杆六个效用杠杆6060 从特殊效用到战略定价从特殊效用到战略定价n n创建战略性定价的四个必须创建战略性定价的四个必须必须吸引大量的购买者必须吸引大量的购买者 必须有助于长期留住客户必须有助于长期留住客户 必须提供购买者不能拒绝的产品必须提供购买者不能拒绝的产品 必须使其他模仿者难于模仿必须使其他模仿者难
44、于模仿 6161 从特殊效用到战略定价从特殊效用到战略定价n n产品的价格走廊产品的价格走廊uu第一步：找到产品的价格走廊第一步：找到产品的价格走廊 l l所有的产品与服务可分为两类所有的产品与服务可分为两类 不同的形式，同样的功能。不同的形式，同样的功能。不同的形式，同样的功能。不同的形式，同样的功能。不同的形式与功能，但有着同样的目标。不同的形式与功能，但有着同样的目标。不同的形式与功能，但有着同样的目标。不同的形式与功能，但有着同样的目标。uu第二步：在价格走廊内确定价格第二步：在价格走廊内确定价格 l l如具有强有力的专利保护和难于模仿的服务能力则采如具有强有力的专利保护和难于模仿的服
45、务能力则采用高定价。用高定价。l l缺乏明确的专利和资源保护则选取中等水平的定价策缺乏明确的专利和资源保护则选取中等水平的定价策略。略。l l没有得到足够的保护，则需要确定相对较低的价格。没有得到足够的保护，则需要确定相对较低的价格。6262n n 产品价格走廊图产品价格走廊图产品的价格走廊产品的价格走廊产品的价格走廊产品的价格走廊法律与资源的最严格保法律与资源的最严格保护难于模仿护难于模仿 有一定的法律与资源保有一定的法律与资源保护护 法律与资源的保护程度法律与资源的保护程度低，容易模仿低，容易模仿 高水平定价高水平定价高水平定价高水平定价中水平定价中水平定价中水平定价中水平定价低水平定价低
46、水平定价低水平定价低水平定价圆圈的大小与产品圆圈的大小与产品/服务吸引购买者的数量成比例服务吸引购买者的数量成比例 从特殊效用到战略定价从特殊效用到战略定价6363 从战略性定价到目标成本规划从战略性定价到目标成本规划 n n达到成本目标的三个途径达到成本目标的三个途径n n在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新。本创新。n n与其它企业开展合作。与其它企业开展合作。n n改变这一行业的定价模式，即价格创新。改变这一行业的定价模式，即价格创新。6464 蓝海战略的利润模式蓝海战略的利润模式战略性价格战略性价格目标利润目标利润目标成本目标成本流
47、线型生产与流线型生产与成本创新成本创新价格创新价格创新合伙合伙6565 从效用、价格、成本到实施从效用、价格、成本到实施 n n公司的三个主要利益相关者公司的三个主要利益相关者 雇员雇员雇员雇员 公司在公开一个新的商业创意之前，应当努力公司在公开一个新的商业创意之前，应当努力 同雇员进行充分的交流沟通。同雇员进行充分的交流沟通。uu商业伙伴商业伙伴商业伙伴商业伙伴 商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到 推行新的商业创意的威胁。推行新的商业创意的威胁。uu公众公众公众公众 全新的创意可能会威胁到业已建立起来的社会全新的创意可能会威胁到业已建立起来的社会
48、 或政治规则。或政治规则。6666 从效用、价格、成本到实施从效用、价格、成本到实施蓝海创意指数蓝海创意指数飞利浦的飞利浦的飞利浦的飞利浦的CD-iCD-i摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉的的的的铱星电话铱星电话铱星电话铱星电话DoCoMoDoCoMo的的的的i i模式模式模式模式效用效用效用效用 存在特殊的效用吗？消费者有存在特殊的效用吗？消费者有强烈的动因去购买你的产品强烈的动因去购买你的产品吗？吗？+价格价格价格价格 你的价格容易被广大购买者所你的价格容易被广大购买者所接受吗？接受吗？+成本成本成本成本 你的成本结构满足目标成本吗你的成本结构满足目标成本吗？+实施实施实施实施 在实施战略
49、前明确所存在的障在实施战略前明确所存在的障碍吗？碍吗？+/+6767第三部分第三部分 执行蓝海战略执行蓝海战略第七章第七章 克服关键组织障碍克服关键组织障碍第八章 寓执行于战略第九章 蓝海战略的持续和更新6868第七章第七章 克服关键组织障碍克服关键组织障碍n n战略执行的四个组织障碍n n引爆点领导法在实践中的运用 突破认知障碍突破认知障碍 跨越资源障碍跨越资源障碍 跨越激励障碍跨越激励障碍 跨越政治障碍跨越政治障碍n n挑战常识与成见6969 战略执行的四个组织障碍战略执行的四个组织障碍认知障碍认知障碍与现状紧密结合与现状紧密结合的组织的组织资源障碍资源障碍有限的资源有限的资源激励障碍激励
50、障碍激励不足的员工激励不足的员工政治障碍政治障碍强势既得利益的反对强势既得利益的反对7070 引爆点领导法在实践中的运用引爆点领导法在实践中的运用n n引爆点法定义：引爆点法定义：克服一项巨大的挑战，克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同比例的投入，不需要时间和资源上进行同比例的投入，找出具有非凡影响力的关键因素，找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。节约资源和时间。7171 引爆点领导法在实践中的运用引爆点领导法在实践中的运用纽约纽约纽约纽约警察局警察局警察局警察局突破认知障碍突破认知障碍突破认知障碍突破认知障碍理论理论理论理论应用应用应