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1、做一名出色的主管经理做一名出色的主管经理管理是管理是“金金”！一个部门或一个公司的成功是偶然的吗一个部门或一个公司的成功是偶然的吗？是运气好吗？是指标太低吗？是运气好吗？是指标太低吗？我们看到一个公司或一个部门的成功不我们看到一个公司或一个部门的成功不是偶然的，是依靠良好的管理才能达到是偶然的，是依靠良好的管理才能达到的！的！成功者总在寻找成功的方法！成功者总在寻找成功的方法！成功的方法来自于成功的管理！成功的方法来自于成功的管理！投入资源投入资源人力人力财力财力技术技术信息信息组织系统组织系统转化运作转化运作达成目标达成目标销售增长、利润增长销售增长、利润增长客户满意客户满意效果、效率效果、
2、效率产出结果：产出结果：一个组织系统管理的质量，直接影响了一个组织系统管理的质量，直接影响了产出的结果！产出的结果！由于管理不当而不能达成组织的目标，由于管理不当而不能达成组织的目标，没有增长销售与利润，就是在浪费资源！没有增长销售与利润，就是在浪费资源！管理者的责任重大！管理者的责任重大！例：国有企业的改革就是管理的革命。例：国有企业的改革就是管理的革命。管理的职能管理的职能投入资源投入资源计划计划人员人员控制控制领导领导培训培训产出结果产出结果卓越的主管经理卓越的主管经理0管理者的角色认识管理者的角色认识0时间管理时间管理0目标管理目标管理0绩效管理绩效管理0有效沟通有效沟通培训的区别培训
3、的区别理论理论技能技能思维方式思维方式自我学习自我学习练习，工作中的情景演练练习，工作中的情景演练悟性，小组学习悟性，小组学习管理的三个层面管理的三个层面策略性管理性业务性策略性管理性业务性原有的经济模式新经济与互联网时代管理者的夹板角色管理者的夹板角色 管理层施压管理层施压 目标目标指标、纪律、约束指标、纪律、约束中层管理者将其分解中层管理者将其分解传递出去，目标下达传递出去，目标下达 部下的问题困难，情绪混乱部下的问题困难，情绪混乱 员工反弹员工反弹中层中层如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管管理者如何组织好自己管理者如何组织好自己v管理者的角色认识管理者的角色认识v阅读讲义阅读讲义P
4、1P11313v讨论：讨论：1 1、你对目前管理角色的理解是什么？、你对目前管理角色的理解是什么？2 2、管理者的五大职能如何理解？、管理者的五大职能如何理解？3 3、我们工作中如何使用这五大职能、我们工作中如何使用这五大职能?哪些工作体现了这五大职能？哪些工作体现了这五大职能？我们应如何对其进行管理？我们应如何对其进行管理？Case study-角色认知某某A,女，女，30岁。加入公司岁。加入公司4年。年。做做MR优秀，于去年被提升做优秀，于去年被提升做HS，负责管理负责管理4个个MR的区域。的区域。工作认真，负责任，所有的工作都是自己做。工作认真，负责任，所有的工作都是自己做。在代表中有一
5、在代表中有一B比她来公司早，资历比她老，所以她经常不好比她来公司早，资历比她老，所以她经常不好提意思要求，对提意思要求，对B为了怕其不高兴，基本采取为了怕其不高兴，基本采取“授权授权”态度，态度，事实是其他代表认为放任不管。有代表反应最近事实是其他代表认为放任不管。有代表反应最近B经常不上班。经常不上班。在代表中还有一在代表中还有一C，与，与A同时进公司，原来同时进公司，原来A还是代表时和其关系还是代表时和其关系甚好，亲如姐妹。现在甚好，亲如姐妹。现在A提拔后，感到关系有些疏远，为此提拔后，感到关系有些疏远，为此A内心有些痛苦。内心有些痛苦。A希望希望C能好好工作，帮她尽快理顺一些市场，能好好
6、工作，帮她尽快理顺一些市场，为此也找为此也找C深谈过，但深谈过，但C的态度是反正你也不能把我怎样，工作的的态度是反正你也不能把我怎样，工作的责任心有些下降。每次都说，我会把我份内的工作做好，其它的责任心有些下降。每次都说，我会把我份内的工作做好，其它的工作我没有时间。工作我没有时间。A发现发现B和和C现在成了好朋友，经常一起逛商场，现在成了好朋友，经常一起逛商场，一副悠闲自得的模样。而其他两位新代表看到现状又很不服气，一副悠闲自得的模样。而其他两位新代表看到现状又很不服气，听说最近有跳槽的打算。听说最近有跳槽的打算。A很苦恼，认为自己很辛苦，却得不到很苦恼，认为自己很辛苦，却得不到理解，心情郁
7、闷。理解，心情郁闷。A的主管对其现状已有不满。的主管对其现状已有不满。A的问题出在哪里？的问题出在哪里？A该怎么办？该怎么办？Case study-角色认知反思以下几个问题：反思以下几个问题：主管的角色到底是什么？主管的角色到底是什么？作为管理人员，我们要向谁负责？作为管理人员，我们要向谁负责？如何处理感情和工作的关系？如何处理感情和工作的关系？如何提出工作的要求？如何提出工作的要求？如何理解工作职责？我们用了吗？如何理解工作职责？我们用了吗？（见工作职责描述（见工作职责描述)角色演练：观察出现的管理行为角色演练：观察出现的管理行为Case study-角色认知某乙，某乙，25岁，主管工作一年
8、。岁，主管工作一年。由于业绩和沟通良好而提升。由于业绩和沟通良好而提升。同事们都说他是马屁精。同事们都说他是马屁精。所有上面来的信息，他都全部传递下去，所有上面来的信息，他都全部传递下去，他嘴里经常说的一句话是某某老板怎么说得，老板的话变成了他嘴里经常说的一句话是某某老板怎么说得，老板的话变成了圣旨。当下属反对时，他为了贴近群众，经常说，其实我也不圣旨。当下属反对时，他为了贴近群众，经常说，其实我也不想这样，但某某这样说了，你看我们都是打工的，我也不想为想这样，但某某这样说了，你看我们都是打工的，我也不想为难大家。难大家。当下属有问题时，他经常给老板的汇报是，对此事我已经提醒当下属有问题时，他
9、经常给老板的汇报是，对此事我已经提醒了他，可是他就是不改，我已经劲力了。了他，可是他就是不改，我已经劲力了。仿佛一切的事情他都没有责任。和他同级的人都很烦他。仿佛一切的事情他都没有责任。和他同级的人都很烦他。乙的行为有什么问题？他错了吗？错在哪里？乙的行为有什么问题？他错了吗？错在哪里？管理者如何组织好自己管理者如何组织好自己时间管理时间管理续材料续材料P21P212828页页讨论：讨论：1 1、3737项浪费时间的主要因素，从中我们学习项浪费时间的主要因素，从中我们学习到什么？在日常管理工作中哪些方面经常发生到什么？在日常管理工作中哪些方面经常发生的？的？2 2、我们应该马上改善的地方是什么
10、？、我们应该马上改善的地方是什么？Case study-时间管理某甲，男，某甲，男，28岁，加入公司五年，岁，加入公司五年，DSM工作两年。工作两年。有热情，有冲进，因销售业绩较好被提拔。有热情，有冲进，因销售业绩较好被提拔。最近在和他的代表交流时发现，他在一些方面让代表不够满意。最近在和他的代表交流时发现，他在一些方面让代表不够满意。1，经常做事没有计划性，让代表垫付钱做活动的较多。有的代表，经常做事没有计划性，让代表垫付钱做活动的较多。有的代表为此已三个月没有拿到工资。找他报帐，经常压帐单，财务到帐为此已三个月没有拿到工资。找他报帐，经常压帐单，财务到帐时间又长，弄的代表感怒不感言。曾经有
11、代表提出疑问，他把眼睛时间又长，弄的代表感怒不感言。曾经有代表提出疑问，他把眼睛一瞪，说急什么，我以前垫钱很正常。公司就是这样，不爱干走人。一瞪，说急什么，我以前垫钱很正常。公司就是这样，不爱干走人。2，他自己的报帐也很慢，经常说没有时间，不到最后一刻，决不，他自己的报帐也很慢，经常说没有时间，不到最后一刻，决不着急，为此他的经理已经做过辅导，但收效不大。着急，为此他的经理已经做过辅导，但收效不大。3，他的朋友很多，上班时间经常和朋友打电话，都是找他帮忙看病，他的朋友很多，上班时间经常和朋友打电话，都是找他帮忙看病或联系专家会诊，为此自己忙的团团转，还有时要求代表帮他办私事。或联系专家会诊，为
12、此自己忙的团团转，还有时要求代表帮他办私事。4，要求代表很严厉，但对自己很宽松。，要求代表很严厉，但对自己很宽松。对甲的使用，一直就有争议.你认为原因是什么？如何改进？管理者如何组织好自己管理者如何组织好自己自我认知自我认知谈谈你对管理者角色的理解谈谈你对管理者角色的理解在以往的工作你是如何看待这一角色的？在以往的工作你是如何看待这一角色的？在哪些地方我们还有待于改善和提高在哪些地方我们还有待于改善和提高管理者如何组织好下属管理者如何组织好下属目标管理阅读材料P2934页目标管理目标管理共同的责任共同的责任共同的价值共同的价值相互信任相互信任不断发展不断发展保障措施保障措施资源保障资源保障团队
13、协作团队协作人员素质人员素质互动程度互动程度赏罚分明赏罚分明目标分解目标分解评估与标准评估与标准环环境境昨天昨天明天明天后天后天目标目标今天今天目标管理目标管理目标目标结果结果人的问题人的问题冰山冰山责任责任过程过程结果结果目标管理目标管理目标的下达是为了结果，结果好坏做为目标制目标的下达是为了结果，结果好坏做为目标制定者、下达者要负责任定者、下达者要负责任结果大小决定了责任的大小结果大小决定了责任的大小对经理、主管考核的是结果，要对部门结果负对经理、主管考核的是结果，要对部门结果负责任责任对下属考核的是过程对下属考核的是过程方向和策略错了，下属再努力也无法完成目标，方向和策略错了，下属再努力
14、也无法完成目标，上级要负责任上级要负责任下属过程不好，执行不够，下属要负责任下属过程不好，执行不够，下属要负责任目标制定的目标制定的SMARTSMART原则原则g目标的三个原则：结果目标的三个原则：结果whatwhat 时限时限whenwhen 条件条件wherewhereg 什么时间，在什么条件下，达到什么结果什么时间，在什么条件下，达到什么结果g目标的标准与衡量目标的标准与衡量目标与绩效的关联目标与绩效的关联绩效问题的三个原因绩效问题的三个原因本人原因我要做什么？我做了吗？本人原因我要做什么？我做了吗？上级原因我的上级要做什么？他做了吗？上级原因我的上级要做什么？他做了吗？环境原因环境改变
15、了吗？环境原因环境改变了吗？目标下达的过程目标下达的过程HP公司：确定目标确定目标建立共同的价值观和愿景建立共同的价值观和愿景制定共同计划制定共同计划领导行动领导行动评估成果和过程评估成果和过程持续改进持续改进目标管理讨论目标管理讨论1 1、我们是如何制定目标、下达目标和看待目标、我们是如何制定目标、下达目标和看待目标的？的？2 2、从以上学习中我们哪里可以改善？、从以上学习中我们哪里可以改善？3 3、如何看待有挑战的目标？、如何看待有挑战的目标？4 4、在目标下达中沟通时要注意些什么？、在目标下达中沟通时要注意些什么？5 5、如何进行计划的管理？我们花多少时间与代、如何进行计划的管理？我们花
16、多少时间与代表过计划？如何制定有效计划？见吕雯的表过计划？如何制定有效计划？见吕雯的Email,Email,关于关于POAPOA的制定。的制定。Case study-目标管理目标管理某丁某丁DSM，在公司五年，管理工作，在公司五年，管理工作2年。同事们形象的称他是年。同事们形象的称他是三拍干部。每年分指标时，知道老板喜欢挑战，于是拍脑袋要三拍干部。每年分指标时，知道老板喜欢挑战，于是拍脑袋要指标，老板问他能否完成，拍胸脯说没问题，到年底没有达到，指标，老板问他能否完成，拍胸脯说没问题，到年底没有达到，拍屁股说不关我的事，老板给的指标太高，不合理。拍屁股说不关我的事，老板给的指标太高，不合理。从
17、来没有上过从来没有上过HIMS，不知道有哪些报表。问代表区域指标、，不知道有哪些报表。问代表区域指标、自己的目标客户数等均是模糊概念。每月做的销售预测也是自己的目标客户数等均是模糊概念。每月做的销售预测也是信手捻来，上报后就从来不问结果。和代表做辅导讲的都是大信手捻来，上报后就从来不问结果。和代表做辅导讲的都是大道理，辅导完，代表一脸茫然。道理，辅导完，代表一脸茫然。俗话说，错误的假设，疯狂的执行，人类万劫不复的深渊！俗话说，错误的假设，疯狂的执行，人类万劫不复的深渊！丁的问题在哪？如何改进？丁的问题在哪？如何改进？绩效管理绩效管理绩效的因素绩效的因素昨天昨天今天今天明天明天绩效绩效态度态度技
18、能技能条件条件内外阅读与讨论错误错误4040，不了解评估绩效的重要性，不了解评估绩效的重要性P37P374343，绩效评估，绩效评估讨论：我们是如何看待绩效评估的？讨论：我们是如何看待绩效评估的？做的好与不好的原因是什么？做的好与不好的原因是什么？如何改善绩效评估？如何改善绩效评估？Case study-绩效管理绩效管理某丙，某丙，DSM，工作，工作4年。是一个仁慈型的经理。年。是一个仁慈型的经理。每年面对年终绩效评估时都非常痛苦，实在不想对销售团队每年面对年终绩效评估时都非常痛苦，实在不想对销售团队打分，害怕伤害了有些代表。所以就给每个人都打高分，打分，害怕伤害了有些代表。所以就给每个人都打
19、高分，目的是好心，希望大家都拿奖金。获得皆大欢喜的结果。目的是好心，希望大家都拿奖金。获得皆大欢喜的结果。为此花在评估过程的时间很少，代表进去的时候，只是大概的为此花在评估过程的时间很少，代表进去的时候，只是大概的谈几句，很少有严格的评估和建议。当然所有的代表很高兴。谈几句，很少有严格的评估和建议。当然所有的代表很高兴。几年下来，发现内部代表的能力提升很慢，有一些很有冲进的几年下来，发现内部代表的能力提升很慢，有一些很有冲进的代表开始想离开公司。代表开始想离开公司。丙很困惑，我这样做不都是为大家好吗？难道我做错了吗？丙很困惑，我这样做不都是为大家好吗？难道我做错了吗？丙真的错了吗？错在哪里了呢
20、？人员管理见讲义主管经理最重要的工作主管经理最重要的工作选才选才 招聘招聘 面试面试主管、经理最重要的工作主管、经理最重要的工作岗前培训标准与考核岗前培训标准与考核用才目标管理辅导评估激励奖惩用才目标管理辅导评估激励奖惩主管、经理重要的工作主管、经理重要的工作育才员工培训与发展育才员工培训与发展 做更多的工作，职责扩大的工作，做更多的工作，职责扩大的工作，开发潜能开发潜能 更高的目标，开发潜能更高的目标，开发潜能 员工发展计划员工发展计划主管、经理最重要的工作主管、经理最重要的工作留才员工的授权与职业生涯发展留才员工的授权与职业生涯发展 相互激励机制相互激励机制对激励和授权的误区对激励和授权的
21、误区激励意味着拍拍肩膀说声不错不错；意味着给代表激励意味着拍拍肩膀说声不错不错；意味着给代表更多的奖金；意味着加工资；还有。更多的奖金；意味着加工资；还有。授权意味着卸担子，意味着有他人来承担责任授权意味着卸担子，意味着有他人来承担责任。激励的定义就是通过一定的手段使销售人员的需要就是通过一定的手段使销售人员的需要和愿望得到满足，以及调动他们的积极和愿望得到满足，以及调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标到既定的目标赫兹伯格的赫兹伯格的“双因素理论双因素理论”确定工作需要
22、的基本确定工作需要的基本需要（保健因素）需要（保健因素）工资与福利工资与福利工作条件工作条件公司政策公司政策地位地位工作安全感工作安全感监督与自治监督与自治办公环境办公环境私生活私生活加强工作场所的激励加强工作场所的激励机制（激励因素）机制（激励因素）成就感成就感认可感认可感工作兴趣工作兴趣责任感责任感进步感进步感保健因素（一）工资与福利工资与福利工作条件工作条件公司政策公司政策地位地位包括基础收入、额外福利和津贴包括基础收入、额外福利和津贴（红利）、假期、公司班车（红利）、假期、公司班车包括工作时间、工作场所、基础设包括工作时间、工作场所、基础设施以及所提供的工作设备施以及所提供的工作设备公
23、司政策就是约束雇佣者与被雇佣公司政策就是约束雇佣者与被雇佣者的正式和非正式的规则、规章者的正式和非正式的规则、规章一个人的地位取决于它的头衔、权一个人的地位取决于它的头衔、权力以及与他人的关系（反映了被接力以及与他人的关系（反映了被接受的程度）受的程度）保健因素（二）保健因素（二）工作安全感工作安全感监督与自治监督与自治办公环境办公环境喜爱生活喜爱生活被雇佣者对自己在机构中是否会被被雇佣者对自己在机构中是否会被继续雇佣的信心和把握的大小继续雇佣的信心和把握的大小这个因素涉及到个体在自己工作内这个因素涉及到个体在自己工作内容和职权方面所拥有的管辖权。容和职权方面所拥有的管辖权。在个体工作中，内部
24、人际关系的标在个体工作中，内部人际关系的标准和类型准和类型个体私生活实质花费在家庭、朋友、个体私生活实质花费在家庭、朋友、兴趣爱好方面的时间（受工作时间兴趣爱好方面的时间（受工作时间的牵制）的牵制）激励因素（一）激励因素（一）成就感成就感认可感认可感工作兴趣工作兴趣工作理由工作理由达到或超过工作目标尤其重要，因为积极达到或超过工作目标尤其重要，因为积极向上使人走向成功的基本动力，这是最强向上使人走向成功的基本动力，这是最强大的激励因素之一，也是人获得满足感的大的激励因素之一，也是人获得满足感的巨大源泉巨大源泉主管人员对员工所获得成就的认可是极富主管人员对员工所获得成就的认可是极富激励作用的，因
25、其有助于自我人格尊严。激励作用的，因其有助于自我人格尊严。许多员工把认可本身视为一种奖励。许多员工把认可本身视为一种奖励。为个体和组织提供积极的、令人满意的工为个体和组织提供积极的、令人满意的工作，比乏味的工作更具激励力度，应尽可作，比乏味的工作更具激励力度，应尽可能让职责与个人兴趣挂上钩。能让职责与个人兴趣挂上钩。激励因素（二）激励因素（二）责任感责任感进步感进步感工作理由工作理由要获得行使权力的机会，需要具备领导素质要获得行使权力的机会，需要具备领导素质和冒险精神，决断头脑、自我把握的能力。和冒险精神，决断头脑、自我把握的能力。这一切既有助提高自我人格尊严又是极强的这一切既有助提高自我人格
26、尊严又是极强的激励因素。激励因素。晋升、进步、增加奖金酬劳等是很重要的，晋升、进步、增加奖金酬劳等是很重要的，然而其中主要的激励因素可能就是对还有可然而其中主要的激励因素可能就是对还有可能取得进步的感觉。对员工获得提升的前景能取得进步的感觉。对员工获得提升的前景和实现等要处理的光明磊落。和实现等要处理的光明磊落。满意与不满意满意与不满意保健因素缺少，员工保健因素缺少，员工不满意不满意，但即使该类因素己获得相，但即使该类因素己获得相当满足，员工只会当满足，员工只会没有不满意没有不满意，增加保健因素仅能防止，增加保健因素仅能防止不满，维持激励为零状态，防止负激励，并不能达到员不满，维持激励为零状态
27、，防止负激励，并不能达到员工满意。工满意。激励因更多素的增加才可以真正激励员工，制造多的成激励因更多素的增加才可以真正激励员工，制造多的成就感和赞赏，给予更多的认同，获得学习和自我的成长，就感和赞赏，给予更多的认同，获得学习和自我的成长，才能获得员工的工作满足感！才能获得员工的工作满足感！满意没有满意满意没有满意不满意没有不满意不满意没有不满意激励的方法激励的方法员工缺少激励不是你老板的责任，而是员工缺少激励不是你老板的责任，而是你的责任！每天与代表一起工作时，你的责任！每天与代表一起工作时，及及时时发现员工的发现员工的事实事实优点，优点，适时适时给予认可给予认可和鼓励！和鼓励！分享分享下属的
28、成功故事，让你的老板和同下属的成功故事，让你的老板和同事知道。事知道。E-mail是最快捷的方式。是最快捷的方式。反馈要反馈要及时及时,认可要认可要具体具体，态度要，态度要真诚真诚。授权不是什么？授权不是什么？授权不是弃权！授权不是弃权！授权不是授责！授权不是授责！授权不是代理职务！授权不是代理职务！授权不是分工！授权不是分工！授权不是弃权授权不是弃权许多失败的授权者所做的，并不是授权，而是弃权。许多失败的授权者所做的，并不是授权，而是弃权。他们把任务推给下属，却并未清楚阐明下属应该做的他们把任务推给下属，却并未清楚阐明下属应该做的具体工作，没有对下属自主决策的范围作出明确的界具体工作，没有对
29、下属自主决策的范围作出明确的界定，没有限定任务完成的时限要求，更没有事先确定定，没有限定任务完成的时限要求，更没有事先确定绩效评估的标准。绩效评估的标准。授权意味着一种管理方式和工作方式的转变，并不是授权意味着一种管理方式和工作方式的转变，并不是把不重要的事放弃不管。授权之后的主管仍然对授出把不重要的事放弃不管。授权之后的主管仍然对授出的职权负有责任。体现在他要通过接受、听取工作报的职权负有责任。体现在他要通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式，这是授权带给告的方式来取代事必躬亲的工作方式，这是授权带给主管的变化。主管的变化。明白这一点，意味着主管的职责不是明白这一点，意味着主管
30、的职责不是“把事情做好把事情做好”，而是，而是“让人把事情做好让人把事情做好”。授权不是授责授权不是授责许多尝试授权的主管在把工作交派给下属之后，常常许多尝试授权的主管在把工作交派给下属之后，常常在办公室里偷偷地舒一口气：终于把肩上的一付重担在办公室里偷偷地舒一口气：终于把肩上的一付重担卸下来了！卸下来了！事实却恰恰相反，授权之后主管肩上的担子不是减轻，事实却恰恰相反，授权之后主管肩上的担子不是减轻，而是加重了。作为主管，你对所有的工作授权和未而是加重了。作为主管，你对所有的工作授权和未授权的都负有同样的责任。授权的都负有同样的责任。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与权同授权只是把一部
31、分权力分散给下属，而不是把与权同时存在的责分散下去。时存在的责分散下去。杰出的管理专家史罗马曾说过：责任是某人肩负的某杰出的管理专家史罗马曾说过：责任是某人肩负的某种东西，无人能够授与它。一个负责任的人将永远负种东西，无人能够授与它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都必是不负责任的起责任，而一个不负责任的人永远都必是不负责任的。授权不是授责授权不是授责作为主管，你应该记住这一点：错误是授权的作为主管，你应该记住这一点：错误是授权的一部分。下属犯错几乎是肯定的。一部分。下属犯错几乎是肯定的。你应该认识到你对错误的后果有义不容辞的责你应该认识到你对错误的后果有义不容辞的责任。任
32、。下属错误对组织并不是完全损耗，有时会是代下属错误对组织并不是完全损耗，有时会是代价，能用它换来更加宝贵的东西，如能力提高、价，能用它换来更加宝贵的东西，如能力提高、经验、经典案例等。经验、经典案例等。大声对下属说：别怕失败，充分行使你们的职大声对下属说：别怕失败，充分行使你们的职权吧！全部责任由我来负！权吧！全部责任由我来负！人员管理人员管理讨论：讨论：在我们人员管理中存在哪些问题？在我们人员管理中存在哪些问题？哪些地方我们还有待于改善？哪些地方我们还有待于改善？我们应该如何改善选才、用才的能力？我们应该如何改善选才、用才的能力？Case study-人员管理人员管理某某D，男，男，33岁，
33、管理工作多年，因销售业绩和岁，管理工作多年，因销售业绩和有影响力而提拔。在团队中，代表都有点怕他，有影响力而提拔。在团队中，代表都有点怕他，他很严肃，对人很少微笑，说话也很少，代表见他很严肃，对人很少微笑，说话也很少，代表见了他是敬而远之。盛传他用人喜欢用听话的，了他是敬而远之。盛传他用人喜欢用听话的，“顺我者昌，逆我者亡顺我者昌，逆我者亡”，对那些有反对意见的人，对那些有反对意见的人，调离或开掉。公司的文化变成了诸侯文化。调离或开掉。公司的文化变成了诸侯文化。自我封闭，对外来的新思想难于认同，培养的管自我封闭，对外来的新思想难于认同，培养的管理人员变成了一个模式。理人员变成了一个模式。D是成
34、功的管理者吗？是成功的管理者吗？为什么为什么？团队管理团队管理团队与群体的区别团队与群体的区别地狱之队、常规团队、梦之队的区别地狱之队、常规团队、梦之队的区别团队形成的过程团队形成的过程 见讲义见讲义管理团队的技能管理团队的技能何为团队？何为团队？“团队是一小群技能互补的人，他们互相之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力”卡森贝团队发展阶段团队发展阶段 适应期适应期 不满期不满期 消除不满期消除不满期 产出期产出期 Case study-团队管理团队管理某某E，DSM，管理一个团队。，管理一个团队。每个月都会报一次团队活动的帐，细问之下，每个月都会报一次团队活动的帐，细问之下，E的团
35、队活动的团队活动函概了许多活动，五华八门，式样翻新。有带领大家洗头，洗脚函概了许多活动，五华八门，式样翻新。有带领大家洗头，洗脚的，有洗澡、桑那的，有买礼品的，有带领大家吃饭钓鱼的，的，有洗澡、桑那的，有买礼品的，有带领大家吃饭钓鱼的，等等。还有传闻说有包小姐的，当然从发票上看不出来。等等。还有传闻说有包小姐的，当然从发票上看不出来。但世上没有不透风的墙，只要你是代客户或代表去的，总有消息但世上没有不透风的墙，只要你是代客户或代表去的，总有消息传出来。传出来。E象一个圣诞老人，想着方式让代表开心，认为代表很象一个圣诞老人，想着方式让代表开心，认为代表很辛苦，经理应该多提供一些放松的活动，加强团
36、队建设。辛苦，经理应该多提供一些放松的活动，加强团队建设。但是最近代表开始流动，但是最近代表开始流动，E很苦恼，为什么我做了这么多，很苦恼，为什么我做了这么多，还是有人不满意？代表也苦恼，认为没有得到激励。还是有人不满意？代表也苦恼，认为没有得到激励。你认为你认为E错了吗？错在哪里错了吗？错在哪里？对领导力的真正认识需要从以下五个方面着手，因为没有对这五大层次的正确识，对领导力的真正认识需要从以下五个方面着手，因为没有对这五大层次的正确识，从成功到伟大是不可能的。从成功到伟大是不可能的。领导的第一层次是要具有极强的个人能力。它是通过对知识的不断追求，对技巧的领导的第一层次是要具有极强的个人能力
37、。它是通过对知识的不断追求，对技巧的不断掌握，同时培养良好的工作习惯而获得的。不断掌握，同时培养良好的工作习惯而获得的。领导的第二层次是成为贡献突出的团队成员，通过与团队成员的有效合作，来达成领导的第二层次是成为贡献突出的团队成员，通过与团队成员的有效合作，来达成团队的目标。团队的目标。领导的第三层次是合格的管理者，他们能有效的组织并配置人员，利用有限的资源领导的第三层次是合格的管理者，他们能有效的组织并配置人员，利用有限的资源来高效率的完成既定的目标。来高效率的完成既定的目标。领导的第四层次是高效的领导者，他们为团队建立起远大的目标，并不断激励大家。领导的第四层次是高效的领导者，他们为团队建
38、立起远大的目标，并不断激励大家。使团队中的每一个人能够高标准、严要求，为实现共同目标而奋斗。使团队中的每一个人能够高标准、严要求，为实现共同目标而奋斗。领导的第五层次是领袖式的领导，他们将领导人的谦逊品质和职业意志紧密的结合领导的第五层次是领袖式的领导，他们将领导人的谦逊品质和职业意志紧密的结合在一起，使之成为实现伟大目标的基础。在一起，使之成为实现伟大目标的基础。老庄论领导力老庄论领导力管理质量提升关键管理质量提升关键共同目标共同目标双向沟通双向沟通每个人了解工作岗位的标准与要求，坚每个人了解工作岗位的标准与要求，坚持不懈地实施持不懈地实施勇于承担错误与责任勇于承担错误与责任不断向成功的人学习不断向成功的人学习为什么总有人能赢？为什么总有人能赢？因为因为“管理管理”出效益；管理是金！出效益；管理是金！让我们一起承担更多的责任与工作，让让我们一起承担更多的责任与工作，让我们有机会做的更多，我们的成长才会我们有机会做的更多，我们的成长才会越快！快！快！越快！快！快！从最基本的管理做起！从最基本的管理做起！全面造就自己！全面造就自己！做一个出色的管理者？做一个出色的管理者？