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1、人本管理与执行力打造人本管理与执行力打造 1人本管理与执行力打造人本管理与执行力打造 第一部分第一部分 执行力与执行力体系的内容执行力与执行力体系的内容2版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803执行力与执行力体系的内容执行力与执行力体系的内容 一、企业为何要研究执行力问题？一、企业为何要研究执行力问题？3版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958031 1.张瑞敏最想向韦尔奇请教什么？张瑞敏最想向韦尔奇请教什么？2001 2001年度中国年度中国经济风云人物经济风云人物颁奖大会：颁奖大会：“你是怎样把你是怎样把一个大
2、企业做一个大企业做得象小企业一得象小企业一样灵活，并保样灵活，并保持持续、高速持持续、高速发展的？发展的？”4版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958032 2.成功者的经验成功者的经验 韦尔奇为何被称为韦尔奇为何被称为“执行大师执行大师”？5版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958033 3.失败者的惋惜失败者的惋惜6版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803什么事最什么事最“冤枉冤枉”1 1 1 1.不不不不“冤枉冤枉冤枉冤枉”的事的事的事的事：企业因缺：企业因缺：企业因缺：
3、企业因缺乏下列条件使发展受阻：乏下列条件使发展受阻：乏下列条件使发展受阻：乏下列条件使发展受阻：A.A.A.A.人才？人才？人才？人才？B.B.B.B.资金？资金？资金？资金？C.C.C.C.技术？技术？技术？技术？D.D.D.D.市场？市场？市场？市场？这时候，只能说企业不这时候，只能说企业不这时候，只能说企业不这时候，只能说企业不具备条件，不能说具备条件，不能说具备条件，不能说具备条件，不能说“冤枉冤枉冤枉冤枉”2 2 2 2.不不不不“冤枉冤枉冤枉冤枉”的事的事的事的事：在上述条：在上述条：在上述条：在上述条件都具备的情况下，领导者件都具备的情况下，领导者件都具备的情况下，领导者件都具备
4、的情况下，领导者决策能力不足导致错误决策，决策能力不足导致错误决策，决策能力不足导致错误决策，决策能力不足导致错误决策，使发展受阻，只能说明自己使发展受阻，只能说明自己使发展受阻，只能说明自己使发展受阻，只能说明自己水平不够，也不能说水平不够，也不能说水平不够，也不能说水平不够，也不能说“冤枉冤枉冤枉冤枉”7版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803最冤枉的事最冤枉的事 企业发展需要所企业发展需要所有条件都具备，领导有条件都具备，领导者决策也是正确的，者决策也是正确的，但是，但是，仅仅因为执行力仅仅因为执行力不足，执行无效或低不足，执行无效或低效，导致发
5、展受阻。效，导致发展受阻。这才是最冤枉的！这才是最冤枉的！执行问题解决不执行问题解决不了，资金、技术、人了，资金、技术、人才、市场都是浪费。才、市场都是浪费。决策能力再高，也发决策能力再高，也发挥不了作用挥不了作用8版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803执行力与执行力体系的内容执行力与执行力体系的内容 二、执行力是什么？二、执行力是什么？9版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803执行力是什么？执行力是什么？1 1.执行力与谁有关只是下属的事吗？执行力与谁有关只是下属的事吗？2 2.执行力强弱有何表现？执行力强
6、弱有何表现？3 3.什么是执行力？什么是执行力？为实现目标而为实现目标而执执着着行行动的能动的能力力 10版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803执行力与执行力体系的内容执行力与执行力体系的内容 三、执行力体系包括什么？三、执行力体系包括什么？11版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803执行力的四大要素执行力的四大要素执行力执行力执行力执行力管理组织体系管理组织体系管理组织体系管理组织体系管理制度体系管理制度体系管理制度体系管理制度体系文化理念体系文化理念体系文化理念体系文化理念体系领领领领 导导导导 权权权权
7、 威威威威权力分配权力分配权力分配权力分配责任承担责任承担责任承担责任承担结构结构结构结构流程流程流程流程结构结构结构结构流程流程流程流程流程性制度流程性制度流程性制度流程性制度责任性制度责任性制度责任性制度责任性制度激励性制度激励性制度激励性制度激励性制度核心理念、典型、制度核心理念、典型、制度核心理念、典型、制度核心理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度职位性影响力职位性影响力职位性影响力职位性影响力非职位性影响力非职位性影响力非职位性影响力非职位性影响力强制权强制权强制权强制权奖励权奖励权奖
8、励权奖励权法定性法定性法定性法定性品德性影响品德性影响品德性影响品德性影响专长性影响力专长性影响力专长性影响力专长性影响力约束性制度约束性制度约束性制度约束性制度规范性制度规范性制度规范性制度规范性制度奖励性制度奖励性制度奖励性制度奖励性制度12人本管理与执行力打造人本管理与执行力打造第二部分第二部分从人本管理的角度看执行力从人本管理的角度看执行力13版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803从人本管理的角度看执行力从人本管理的角度看执行力一、企业管理体系与人的动力结构一、企业管理体系与人的动力结构1 1.执行力大小根本上取决于人的行为执行力大小根本上取
9、决于人的行为2 2.行为规律根本上取决于心理与动力结构行为规律根本上取决于心理与动力结构3 3.动力结构与管理体系的关系动力结构与管理体系的关系14版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958031 1.执行力大小根本上取决于人的行为执行力大小根本上取决于人的行为人人组织体系组织体系制度体系制度体系文化体系文化体系领导权威领导权威15版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803行为规律根本上取决于心理与动力结构行为规律根本上取决于心理与动力结构 人的任何行为，都有一人的任何行为，都有一人的任何行为，都有一人的任何行为，都有
10、一定的心理基础。所以，探讨定的心理基础。所以，探讨定的心理基础。所以，探讨定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心行为规律，必须首先探讨心行为规律，必须首先探讨心行为规律，必须首先探讨心理规律；理规律；理规律；理规律；n n所谓所谓所谓所谓“精精精精”、“滑滑滑滑”、“自自自自私私私私”、“不听话不听话不听话不听话”;”;”;”;n n所谓思想政治工作效果下降所谓思想政治工作效果下降所谓思想政治工作效果下降所谓思想政治工作效果下降;n n所谓奖金的效果下降所谓奖金的效果下降所谓奖金的效果下降所谓奖金的效果下降;n n这些都是从行为变化显示出这些都是从行为变化显示出这些都是从行为变化显示
11、出这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、来的，其原因固然有环境、来的，其原因固然有环境、来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面政治、经济、时代等多方面政治、经济、时代等多方面政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影的影响，但是，最根本的影的影响，但是，最根本的影的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变响，还是来自心理结构的变响，还是来自心理结构的变响，还是来自心理结构的变化化化化16版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803权威的研究权威的研究n n弗洛伊德：本我、自我、超我弗洛伊德：本我、自我、超我弗洛伊德：本我、自
12、我、超我弗洛伊德：本我、自我、超我n n荣荣荣荣 格：自我、个人无意识、集体无意识、格：自我、个人无意识、集体无意识、格：自我、个人无意识、集体无意识、格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型人格类型人格类型人格类型n n阿阿阿阿 德德德德 勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境优越适应环境优越适应环境优越适应环境n n霍霍霍霍 尼：人格发展观：必须从文化因素上考尼：人格发展观：必须从文化因素上考尼：人格发展观：必须从文化因素上考尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展虑人格的
13、发展虑人格的发展虑人格的发展n n艾里克森：自我心理学：更强调自我的独立性。艾里克森：自我心理学：更强调自我的独立性。艾里克森：自我心理学：更强调自我的独立性。艾里克森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得或失去力量，如何支配个人心理自我如何获得或失去力量，如何支配个人心理自我如何获得或失去力量，如何支配个人心理自我如何获得或失去力量，如何支配个人心理发展；人格发展；人格发展；人格发展；人格8 8 8 8阶段阶段阶段阶段n n奥尔波特：人格：心理学的解释。动力组奥尔波特：人格：心理学的解释。动力组奥尔波特：人格：心理学的解释。动力组奥尔波特：人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统织
14、、心理生理系统织、心理生理系统织、心理生理系统n n马马马马 斯斯斯斯 洛：人本主义心理学：心理学第三势力洛：人本主义心理学：心理学第三势力洛：人本主义心理学：心理学第三势力洛：人本主义心理学：心理学第三势力n n17版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803整合研究之一整合研究之一n n对心理学权威们的理论进行应用研究，对对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：结论：1 1.在人的心理结构中，在人的心理结构中，“本能本能”、“似本似本能能”或或“潜意识潜意识”等概念，是得到大部分
15、等概念，是得到大部分人认同的；人认同的；2 2.人存在以人存在以“自我自我”为中心的为中心的“需要和动需要和动机机”是得到大部分人的认同的；是得到大部分人的认同的；3 3.在在“自我自我”之上，存在超越自我、直接之上，存在超越自我、直接社会取向的动机。社会取向的动机。18版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803整合研究之二整合研究之二n n从从心心理理学学和和行行为为科科学学角角度度分分析析，人人的的行行为有两大动力为有两大动力 系统：系统：n n一一是是基基于于“个个人人取取向向”、“自自我我需需要要”的的动动力力系系统统，即即为为了了生生存存、交交
16、往往、发发展展甚甚至至实实现现自自我我价价值值而而产产生生的的动动力力 系系统统，在在这这一一系系统统作作用用下下，人人是是“自自我我”为为中中心心的的，一一切切行行为为都都是是为为了了维维护护“自自我我”的利益与机会；的利益与机会；n n二二是是基基于于“超超个个人人取取向向”或或者者“超超越越自自我我”的的、完完全全社社会会化化的的动动力力系系统统，在在这这一一系系统统作作用用下下，人人是是以以“社社会会”为为维维护护的也是社会的利益。的也是社会的利益。19版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803整合研究之三整合研究之三 为为了了论论述述方方便便，
17、我我们们把把前前者者称称为为“自自我我动动力力”，后后者者称称为为“超超我我动动力力”，分分别别可以定义为：可以定义为：“自自我我动动力力”是是个个体体为为获获得得一一定定利利益益或机会满足纯或机会满足纯“自我自我”需要而产生的动力；需要而产生的动力；“超超我我动动力力”是是个个体体为为满满足足社社会会（有有时时表表现现为为组组织织、企企业业等等）利利益益、社社会会需需要要而产生的动力。而产生的动力。每每个个人人的的行行为为都都是是“自自我我动动力力”和和“超超我我动动力力”共共同同影影响响的的结结果果。“自自我我”与与“超超我我”有有机机结结合合，构构成成人人的的主主要要动动力力体体系。系。
18、20版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803动力结构动力结构自我动力自我动力超我动力超我动力21版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958033 3.动力结构与管理体系的关系动力结构与管理体系的关系自我自我超我超我22版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803两大动力的平衡两大动力的平衡自我动力自我动力超我动力超我动力富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙员工行为员工行为组织目标与个组织目标与个体目标的整合体目标的整合23版权声明：此课件版权归北京政企人本管理
19、研究院所有 联系电话：01082395803两种不平衡两种不平衡富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙24版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803员工行为管理的实质员工行为管理的实质n n员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：1 1.使员工行为方向指向企业目标；使员工行为方向指向企业目标；2 2.使员工行为动力足够大；使员工行为动力足够大；n n行为方向与行为动力取决于自我动行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为力与超我动力结合而成的员工行为动力体系动力体系n n员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是
20、“想办法将想办法将两大动力维持在较高的水平并使之两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标共同指向组织目标”。25版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803从人本管理的角度看执行力从人本管理的角度看执行力二、中国人的心理动力结构及其演变二、中国人的心理动力结构及其演变1 1.传统政治经济文化对中国人的心理传统政治经济文化对中国人的心理 结构的影响结构的影响2 2.近、现代社会变革对中国人心理结近、现代社会变革对中国人心理结 构的影响构的影响26版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803从人本管理的角度看执行力从
21、人本管理的角度看执行力3 3.文化革命、真理讨论、改革开放等文化革命、真理讨论、改革开放等 对中国人心理结构的影响对中国人心理结构的影响4 4.目前中国人心理结构的特征、行为目前中国人心理结构的特征、行为 特征及中国社会特点分析特征及中国社会特点分析 27版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958034 4.中国人心理结构现状及趋势中国人心理结构现状及趋势 注：所谓注：所谓“增大增大”和和“缩小缩小”是指作是指作用的增大或缩用的增大或缩小，图示也是小，图示也是一种更直观的一种更直观的表达方式表达方式28版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电
22、话：010823958034 4.重要结论重要结论 传统思想政治工作是传统思想政治工作是“只重视超我，只重视超我，不重视自我不重视自我”；单纯物质利益的刺激是单纯物质利益的刺激是“只重视只重视自自 我，不重视超我我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正新的心理结构下，两者都不能真正 调动职工积极性。调动职工积极性。29版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803 管理实践对理论的呼唤管理实践对理论的呼唤 管理实践遇到的一管理实践遇到的一系列问题，管理者的一系列问题，管理者的一系列迷惘，社会发展带系列迷惘，社会发展带来的一系列变化，使传来的一系列变化
23、，使传统管理理论出现了某些统管理理论出现了某些不适应。客观上，需要不适应。客观上，需要有一种理论的整合，回有一种理论的整合，回答问题，解决问题。这答问题，解决问题。这就是近几年人本管理兴就是近几年人本管理兴起的背景。起的背景。30版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803从人本管理的角度看执行力从人本管理的角度看执行力三、目前中国人的管理模式三、目前中国人的管理模式1 1.目前中国人管理方式的适应性目前中国人管理方式的适应性 调整与匹配调整与匹配2 2.人本管理的基本理念与方法人本管理的基本理念与方法 31版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有
24、 联系电话：010823958031 1.目前中国人管理方式的适应目前中国人管理方式的适应性调整与匹配性调整与匹配（1 1）管理定位，以人为本）管理定位，以人为本（2 2）人本管理也需要定位）人本管理也需要定位自我自我自我自我超我超我超我超我A A A AB B B BC C C CD D D DA A A A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D D D D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；只重视超我，不重视自
25、我的管理：单纯的思想政治工作；只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B.CB.CB.CB.C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的企业来说，应该采用个具体的企业来说，应该采用个具体的企业来说，应该采用个具体的企业来说，应该采用B B B B还是还是还是还是C C C C，取决与企业的取决与企业的取决与企业的取决与企业的 具体情况具体情况具体情况具体情况 人本管理也需要定位人本管
26、理也需要定位人本管理也需要定位人本管理也需要定位32版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958032 2.人本管理的基本理念与方法（一）人本管理的基本理念与方法（一）自我自我超我超我文化文化制制度度人本管理坐标人本管理坐标“自我与自我与超我结合，超我结合，文化与制文化与制度并重度并重”的人本管的人本管理理33版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958032 2.人本管理的基本理念与方法（二）人本管理的基本理念与方法（二）制度：利益底线制度：利益底线制度：利益底线制度：利益底线 文化：道德底线文化：道德底线文化：道德底线文化
27、：道德底线 文化引力：理想、文化引力：理想、文化引力：理想、文化引力：理想、精神、价值观等精神、价值观等精神、价值观等精神、价值观等利益引力：报酬、利益引力：报酬、利益引力：报酬、利益引力：报酬、成就、发展机会等成就、发展机会等成就、发展机会等成就、发展机会等制度许制度许制度许制度许可范围可范围可范围可范围文化许文化许文化许文化许可范围可范围可范围可范围“上不封顶，下有保底上不封顶，下有保底”的行为空间的行为空间34版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958032 2.人本管理的基本理念与方法（三）人本管理的基本理念与方法（三）建立建立“自我自我”与与“超我
28、超我”有机有机结合结合 的激励机制的激励机制 创造管理制度与企业文化并创造管理制度与企业文化并重重 的管理环境的管理环境 将企业的具体管理模式建立将企业的具体管理模式建立在在 与员工价值系统和企业目标系与员工价值系统和企业目标系 统相适应的基础上统相适应的基础上 注重开发式管理：积极性的注重开发式管理：积极性的开开 发、创造性的开发、潜能开发发、创造性的开发、潜能开发 最重要的是最重要的是“理念共享、愿理念共享、愿景景 共建、行为互动、共同发展共建、行为互动、共同发展”35版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803企业目标与员工价值的结合企业目标与员工价
29、值的结合组织目标组织目标员工价值员工价值措施措施措施措施应该采用应该采用能够采用能够采用有效的管理措施有效的管理措施36版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803用企业价值整合员工价值用企业价值整合员工价值组织目标组织目标员工价值员工价值措施措施措施措施应该采用应该采用能够采用能够采用有效的管理措施有效的管理措施37版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803企业目标企业目标=组织目标组织目标+员工目标员工目标组织目标组织目标员工价值员工价值措施措施措施措施应该采用应该采用能够采用能够采用有效的管理措施有效的管理措施
30、38版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958032 2.人本管理的基本理念与方法（四）人本管理的基本理念与方法（四）1 1 1 1.人为什么要工作？人为什么要工作？人为什么要工作？人为什么要工作？2 2 2 2.人在什么情况下才积极工作？人在什么情况下才积极工作？人在什么情况下才积极工作？人在什么情况下才积极工作？3 3 3 3.怎样使人积极工作？怎样使人积极工作？怎样使人积极工作？怎样使人积极工作？4 4 4 4.企业为什么要雇佣人？企业为什么要雇佣人？企业为什么要雇佣人？企业为什么要雇佣人？5 5 5 5.员工与企业是什么关系？员工与企业是什么关系？员
31、工与企业是什么关系？员工与企业是什么关系？6 6 6 6.什么人应该重用？什么人应该重用？什么人应该重用？什么人应该重用？7 7 7 7.什么人应该慎用？什么人应该慎用？什么人应该慎用？什么人应该慎用？8 8 8 8.什么人应该下岗？什么人应该下岗？什么人应该下岗？什么人应该下岗？9 9 9 9.什么人应该换岗？什么人应该换岗？什么人应该换岗？什么人应该换岗？10101010.什么人应该培训？什么人应该培训？什么人应该培训？什么人应该培训？11111111.什么人应该重点激励？什么人应该重点激励？什么人应该重点激励？什么人应该重点激励？12121212.上述各种人员怎么确定、上述各种人员怎么确
32、定、上述各种人员怎么确定、上述各种人员怎么确定、谁来确定？谁来确定？谁来确定？谁来确定？39版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803人本管理的基本思路与线索人本管理的基本思路与线索40人本管理与执行力打造人本管理与执行力打造第三部分第三部分中国企业如何打造高效执行力中国企业如何打造高效执行力41版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803中国企业如何打造高效执行力中国企业如何打造高效执行力一、基于人本管理的组织体系一、基于人本管理的组织体系 建设方法建设方法 1 1.组织体系诊断方法组织体系诊断方法 2 2.组织体
33、系建设方法组织体系建设方法42版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803组织体系诊断与建设方法组织体系诊断与建设方法诊断诊断1 1.组织结构设计合理吗？组织结构设计合理吗？2 2.部门职能划分明确吗？部门职能划分明确吗？3 3.岗位设置合理吗？岗位设置合理吗？4 4.定员方案科学吗？定员方案科学吗？5 5.有完整、明确的职务有完整、明确的职务 说明书吗？说明书吗？建设建设1 1.领导设计领导设计2 2.员工认同员工认同3 3.行为遵循行为遵循43版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803中国企业如何打造高效执行力中
34、国企业如何打造高效执行力二、基于人本管理的制度体系二、基于人本管理的制度体系 建设方法建设方法 1 1.制度体系诊断方法制度体系诊断方法 2 2.制度体系建设方法制度体系建设方法44版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803基于人本管理的制度体系建设方法基于人本管理的制度体系建设方法诊断诊断1 1.工作流程健全适工作流程健全适用吗？用吗？2 2.工作规范健全明工作规范健全明确吗？确吗？3 3.有明确的工作标有明确的工作标准吗？准吗？4 4.有科学合理的薪有科学合理的薪酬制度吗？酬制度吗？5 5.有科学适用的绩有科学适用的绩效管理体系吗？效管理体系吗？6
35、6.有配套的员工激励机有配套的员工激励机制吗？制吗？7 7.有责任追踪制度吗？有责任追踪制度吗？8 8.能做到人岗匹配动态能做到人岗匹配动态 优化吗？优化吗？9 9.员工沟通制度完善员工沟通制度完善 吗？吗？1010.45版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803基于人本管理的制度体系建设方法基于人本管理的制度体系建设方法 建设建设1 1.行为过程与期望结构行为过程与期望结构2 2.期望原理期望原理3 3.过程公平原理过程公平原理4 4.报酬期望与制度设计报酬期望与制度设计5 5.成就期望与制度设计成就期望与制度设计6 6.机会期望与制度设计机会期望与制
36、度设计7 7.制度体系的整合制度体系的整合46版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803行为过程与期望结构（一）行为过程与期望结构（一）需要需要 动机动机 行为行为 绩效绩效 结果结果报酬激励报酬激励报酬激励报酬激励外在满足外在满足外在满足外在满足内在满足内在满足内在满足内在满足1 1 1 1成就激励成就激励成就激励成就激励内在满足内在满足内在满足内在满足2 2 2 2机会激励机会激励机会激励机会激励47版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803行为过程与期望结构（二）行为过程与期望结构（二）外在满足外在满足外在满
37、足外在满足内在满足内在满足内在满足内在满足1 1 1 1内在满足内在满足内在满足内在满足2 2 2 2报酬期望报酬期望报酬期望报酬期望成就期望成就期望成就期望成就期望机会期望机会期望机会期望机会期望报酬激励报酬激励报酬激励报酬激励成就激励成就激励成就激励成就激励机会激励机会激励机会激励机会激励三个层次满足三个层次满足三个层次满足三个层次满足 三种期望三种期望三种期望三种期望 三个层次激励三个层次激励三个层次激励三个层次激励48版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803行为过程与期望结构（三）行为过程与期望结构（三）49版权声明：此课件版权归北京政企人本管
38、理研究院所有 联系电话：010823958032 2.期望原理（一）期望原理（一）理论假设：人们在工作中愿意付出的努力理论假设：人们在工作中愿意付出的努力 程度的大小，取决于他期望从程度的大小，取决于他期望从 中得到东西的多少。中得到东西的多少。理论模型理论模型1 1：激励力量激励力量=期望概率期望概率期望目标价值期望目标价值理论模型理论模型2 2：激励力量激励力量=期望期望媒介性媒介性效价效价50版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803期望原理（二）期望原理（二）某种制度能否提供明确、具体、某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有
39、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。激励性的标准之一。51版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803过程公平原理（一）过程公平原理（一）理论假设：理论假设：1 1.人们不仅关心自己报酬的绝对值，人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值；而且关心自己报酬的相对值；2 2.公平感是一种主观感觉；客观公平公平感是一种主观感觉；客观公平 是人们产生公平感的必要条件，并是人们产生公平感的必要条件，并 非充分条件；非充分条件；3 3.每个人都追求公平。一旦人们感到每个人都追求公平。一旦人们感到 受到不公平对待，总是设法恢复公受到不公平对待
40、，总是设法恢复公 平感。平感。52版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803过程公平原理（二）过程公平原理（二）理论模型：理论模型：0 0A A A A 0 0B B B B I IA A A A I IB B B B 0 0A A A A .0 0B B B B分别是自己和比较对象的报酬；分别是自己和比较对象的报酬；I IA A A A.I IB B B B 分别是自己和比较对象的贡献。分别是自己和比较对象的贡献。公平感产生的条件是等式成立。公平感产生的条件是等式成立。53版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：0108239580
41、3过程公平原理（三）过程公平原理（三）五种不公平：五种不公平：1 1.0 0A A A A 0 0B B B B，I IA A A A =I IB B B B 2.2.0 0A A A A =0 0B B B B，I IA A A A I IB B B B 3.3.0 0A A A A 0 0B B B B，I IA A A A I IB B B B 4.4.0 0A A A A 0 0B B B B，I IA A A A I IB B B B 5.5.0 0A A A A 0 0B B B B，I IA A A A I IB B B B 54版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有
42、联系电话：01082395803过程公平原理（四）过程公平原理（四）公平原理：公平原理：（1 1）任何时候，都不要把绝对公平）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；个理想，不可能实现；“占不了便占不了便宜就认为是吃亏了宜就认为是吃亏了”的人在实际的人在实际公平的制度下公平的制度下 仍有不公平的感觉；仍有不公平的感觉；（2 2）只要程序与机制是公平的，出）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。心理特点。55版权声
43、明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803过程公平原理（五）过程公平原理（五）过程公平原理对制度的要求是：过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中让在该制度中“吃亏吃亏”的人把吃亏的的人把吃亏的原因归因到自己身上。尽一切可能不原因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。让员工把原因归因到管理者身上。56版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958034 4.报酬期望与制度设计报酬期望与制度设计 工资工资 计时计时 考核考核 计件计件 量化量化 非量化非量化 不考核不考核如何运用量化的原理？如何运用量化的原理？
44、57版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958035 5.成就期望与制度设计成就期望与制度设计成就需要的成就需要的成就需要的成就需要的满足程度满足程度满足程度满足程度工作成果中个工作成果中个工作成果中个工作成果中个人贡献体验人贡献体验人贡献体验人贡献体验工作成果比较优工作成果比较优工作成果比较优工作成果比较优势体验势体验势体验势体验工作团队的大小工作团队的大小工作团队的大小工作团队的大小个人在团队中的地位个人在团队中的地位个人在团队中的地位个人在团队中的地位工作自主性的大小工作自主性的大小工作自主性的大小工作自主性的大小比较机会的多少比较机会的多少比较机会的
45、多少比较机会的多少比较标准的多样化比较标准的多样化比较标准的多样化比较标准的多样化58版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958036 6.机会期望与制度设计机会期望与制度设计1 1.岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；2 2.岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；3 3.个人对岗位工作社会意义重要程度的个人对岗位工作社会意义重要程度的 感受体验；感受体验；4 4.所从事职业的环境中其他个人关心的所从事职业的环境中其他个人关心的 利益；利益；5 5.职业通道职业通道 h Hh H59版权声明：此课
46、件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：010823958037 7.制度体系的整合制度体系的整合一、约束性制度一、约束性制度一、约束性制度一、约束性制度引导与控制员工的行为方向引导与控制员工的行为方向引导与控制员工的行为方向引导与控制员工的行为方向1 1 1 1.流程性制度：规定需要完成的事件与顺序，流程性制度：规定需要完成的事件与顺序，流程性制度：规定需要完成的事件与顺序，流程性制度：规定需要完成的事件与顺序，回答先做什么、后做什么。回答先做什么、后做什么。回答先做什么、后做什么。回答先做什么、后做什么。2 2 2 2.规范性制度：规定完成事件的方法与标准，规范性制度：规定完成事件的
47、方法与标准，规范性制度：规定完成事件的方法与标准，规范性制度：规定完成事件的方法与标准，回答怎么做、做到什么程度。回答怎么做、做到什么程度。回答怎么做、做到什么程度。回答怎么做、做到什么程度。二、激励性制度二、激励性制度二、激励性制度二、激励性制度维持与增加员工的行为动力维持与增加员工的行为动力维持与增加员工的行为动力维持与增加员工的行为动力1 1 1 1.奖励性制度：规定达到标准有什么好处，奖励性制度：规定达到标准有什么好处，奖励性制度：规定达到标准有什么好处，奖励性制度：规定达到标准有什么好处，为员工提供行为引力。为员工提供行为引力。为员工提供行为引力。为员工提供行为引力。2 2 2 2.
48、责任性制度：规定达不到标准有什么坏处，责任性制度：规定达不到标准有什么坏处，责任性制度：规定达不到标准有什么坏处，责任性制度：规定达不到标准有什么坏处，为员工提供行为压力。为员工提供行为压力。为员工提供行为压力。为员工提供行为压力。（1 1 1 1）责任归属性制度；）责任归属性制度；）责任归属性制度；）责任归属性制度；（2 2 2 2）责任界定性制度；）责任界定性制度；）责任界定性制度；）责任界定性制度；（3 3 3 3）责任履行性制度）责任履行性制度）责任履行性制度）责任履行性制度60版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803中国企业如何打造高效执行力
49、中国企业如何打造高效执行力三、基于人本管理的文化体系三、基于人本管理的文化体系 建设方法建设方法 1 1.文化体系诊断方法文化体系诊断方法 2 2.文化体系建设方法文化体系建设方法61版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有 联系电话：01082395803一、文化体系的诊断方法一、文化体系的诊断方法1 1.企业有自己的理念或价值企业有自己的理念或价值企业有自己的理念或价值企业有自己的理念或价值 观念吗？观念吗？观念吗？观念吗？2 2 2 2.员工接受吗？员工接受吗？员工接受吗？员工接受吗？3 3 3 3.接受到什么程度？接受到什么程度？接受到什么程度？接受到什么程度？4 4 4 4.
50、企业的价值观有代表性的企业的价值观有代表性的企业的价值观有代表性的企业的价值观有代表性的 人物吗？人物吗？人物吗？人物吗？5 5 5 5.这些人物在企业威信真的这些人物在企业威信真的这些人物在企业威信真的这些人物在企业威信真的 很高吗？很高吗？很高吗？很高吗？6 6 6 6.这些价值观念在企业有相这些价值观念在企业有相这些价值观念在企业有相这些价值观念在企业有相 应的故事吗？应的故事吗？应的故事吗？应的故事吗？7 7 7 7.这些故事在企业流传很广吗？这些故事在企业流传很广吗？这些故事在企业流传很广吗？这些故事在企业流传很广吗？8 8 8 8.企业内聚力强吗？企业内聚力强吗？企业内聚力强吗？企