《[精选]精益生产管理培训课件(PPT 98页)17503.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]精益生产管理培训课件(PPT 98页)17503.pptx（99页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精益生产管理精益生产管理单元目录单元目录课程内容课程内容1.企业经营的基本理念是什么？企业经营的基本理念是什么？2.精益生产的诞生精益生产的诞生3.工作中的浪费工作中的浪费4.现场七大浪费现场七大浪费5.浪费的层次浪费的层次6.精益思想精益思想第一单元第一单元精益看板管理的诞生精益看板管理的诞生1、企业的基本经营理念、企业的基本经营理念1.为股东创造利润为股东创造利润2、向社会提供好的产品、向社会提供好的产品3、企业和员工共同发展、企业和员工共同发展2、精益生产的的诞生、精益生产的的诞生1.1.成立于成立于成立于成立于19371937年；年；年；年；2.2.19491949年陷入经营危机，几近
2、破产；年陷入经营危机，几近破产；年陷入经营危机，几近破产；年陷入经营危机，几近破产；3.3.19571957年年年年9 9月，丰田汽车首次出口美国；月，丰田汽车首次出口美国；月，丰田汽车首次出口美国；月，丰田汽车首次出口美国；4.4.20002000年经营利润年经营利润年经营利润年经营利润1 1万亿日元；万亿日元；万亿日元；万亿日元；5.5.20052005年经营利润年经营利润年经营利润年经营利润104104亿美元；亿美元；亿美元；亿美元；6.6.20062006年将成为全球最大的汽车制造商年将成为全球最大的汽车制造商年将成为全球最大的汽车制造商年将成为全球最大的汽车制造商企业经营的目的是制造
3、利润企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的.售价售价=成本成本+利润（计划经济时）利润（计划经济时）售价售价-成本成本=利润（市场经济时）利润（市场经济时）2、精益生产的的诞生、精益生产的的诞生无附加价值的劳动无附加价值的劳动 浪费浪费!3、工作中的浪费、工作中的浪费NoNo动作动作时间时间(s)(s)备考备考1 1始业前之设备清扫始业前之设备清扫180180*浪费浪费2 2到置场取材料到置场取材料38
4、0380*3 3排材料排材料143143无附加价值之作业无附加价值之作业4 4取材料取材料2 2*无附加价值之作业无附加价值之作业5 5将材料固定于将材料固定于1 1工程机械，再起动工程机械，再起动 12126 6等待等待1 1工程加工完了工程加工完了3636*等待等待7 7取出取出1 1工程材料工程材料5 5*无附加价值之作业无附加价值之作业8 8步往步往2 2工程机械工程机械2 2*步行之浪费步行之浪费9 9将材料固定于将材料固定于2 2工程机械，再起动工程机械，再起动18181010等待等待2 2工程加工完了工程加工完了6262*等待等待1111取出取出2 2工程材料工程材料7 7*无附
5、加价值之作业无附加价值之作业1212走行至走行至3 3工程组装工程工程组装工程2 2*步行之浪费步行之浪费13133 3工程：取组装零件工程：取组装零件2 2*无附加价值之作业无附加价值之作业14143 3工程：取起子工具工程：取起子工具2 2*无附加价值之作业无附加价值之作业15153 3工程组装作业工程组装作业18181616放入完成品箱放入完成品箱3 31717回回1 1工程工程2 2*步行之浪费步行之浪费8484领取零件领取零件365365*无附加价值之作业无附加价值之作业8585领取通箱领取通箱217217*无附加价值之作业无附加价值之作业工作和工作和干活是干活是不同的不同的概念概念
6、3、工作中的浪费、工作中的浪费到处都存在浪费现象到处都存在浪费现象 例如例如 工人作业的实际内容工人作业的实际内容工人的动作工作和干活是不同的概念工作和干活是不同的概念!3、工作中的浪费、工作中的浪费无附值动作无附值动作有附值动作有附值动作浪费浪费所谓所谓附加价值（工）作业附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。就是把产品或部品改变成某种形态的作业。作作 业业第一次第一次 浪费浪费(能即时消除能即时消除)第二次第二次 浪费浪费第三次第三次 浪费浪费无附加价值的作业无附加价值的作业作业者的动态作业者的动态 等待等待 寻找寻找 保管保管 重新整理重新整理 打开包装打开包装 原位恢复
7、作业原位恢复作业 调整作业调整作业 去除毛刺去除毛刺 修正作业修正作业 喷喷 除锈剂除锈剂 油空压油空压 空回转空回转 切削机切削机 空转空转 监视作业监视作业 拧紧拧紧 螺丝螺丝3、工作中的浪费、工作中的浪费现场七大浪费现场七大浪费1.过量生产过量生产2.库存库存3.搬运搬运4.作业本身作业本身5.等待等待6.多余动作多余动作7.不良不良浪浪 费费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需 Making More Than NeededMaking More Than NeededMaking More Than Ne
8、ededMaking More Than Needed 生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求 Making Faster Than NeededMaking Faster Than NeededMaking Faster Than NeededMaking Faster Than Needed1 1、过量生产、过量生产4、现场的七大浪费、现场的七大浪费任何超过加工必须的物料供应2、在库的浪费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费库存水平库存水平交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费、现场的七大浪
9、费交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费、现场的七大浪费不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费4 4、作业本身、作业本身对最终产品或服务不增加价值的过程4、现场的七大浪费、现场的七大浪费任何不增加产品或服务价值的任何不增加产品或服务价值的人员人员 和和 设备的动作设备的动作5、动作的浪费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间6、等待的浪费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!7、不良的浪费4、现场
10、的七大浪费、现场的七大浪费5、浪费的层次、浪费的层次第一层次是过剩的生产要素的存在。第一层次是过剩的生产要素的存在。第二层次是制造过剩的浪费。第二层次是制造过剩的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。第四层次是第四层次是 1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为
11、了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。、需要用计算机管理库存的人员。精益思想精益思想 首先确立一个要达到的理想首先确立一个要达到的理想状态，然后去想状态，然后去想怎么办？怎么办？6、精益思想、精益思想单元目录单元目录课程内容课程内容1.库存浪费的解决方法库存浪费的解决方法2.精益生产体系精益生产体系3.精益生产的两个支柱精益生产的两个支柱4.准时化准时化5.自动化自动化6.以均衡化适应市场的多样化以均衡化适应市场的多样化第二单元第二单元精益技术体系精益技术体系库存库存接收接收加工加工装配装配发运发
12、运库存库存库存库存接收接收接收接收加工加工加工加工装配装配装配装配发运发运发运发运供应商供应商供应商供应商单元单元单元单元 1 1 1 1单元单元单元单元 2 2 2 2单元单元单元单元 3 3 3 3供应商供应商供应商供应商使用点使用点使用点使用点不设中间库存不设中间库存1、库存浪费的解决方法、库存浪费的解决方法DownstreamDownstreamMarket Place材料超市材料超市NewProduct新的产品新的产品Withdrawal Cards取卡取卡NeededProduct需要的产品需要的产品Pull拉动拉动abcdefghIjkProductpulledfromstore
13、onlyasneeded.UpstreamUpstreamProduceonlywhatisrequiredtoreplenish.只制造必需的补充产品的拉动仅仅作为需要Market AddressSMART NumberLine Side AddressPart NumberPart DescriptionRoute NumberDock NumberSerial NumberQuantityDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlack Clip50A1C27-N-10LCL00007SMART CardLinesideMailbox1、库存浪费的解决方法、库存浪费的
14、解决方法ABCABCABCCBATCH批量批量ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB制造方法改善例制造方法改善例原来的生产方式原来的生产方式No1No2No3生生产产流流程程库存库存库存库存物：每一工程都得要保持库存人：配置3名作业者计计划划生生产产方方式式1、库存浪费的解决方法、库存浪费的解决方法 按加工工艺排列按加工工艺排列油漆车间油漆车间车床车间车床车间装配区装配区电镀车间电镀车间磨床组磨床组磨床组磨床组铣床组铣床组接收区接收区发运区发运区产品A产品B产品CReceivingShipping1、库存浪费的解决方法、库存浪费的解决方法铣铣钻钻磨磨装配装配1 1
15、装配装配2 2打包打包505055556565808018018030s30s 现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。案案 例例案案 例例投资回报率投资回报率收益增大收益增大浪费减少浪费减少库存减少库存减少人员减少人员减少适应需求变化的生产适应需求变化的生产品质保证品质保证看板拉动看板拉动快快速速切切换换现现场场5S设设备备TPM适适应应的的设设备备标标准准作作业业U型型布布局局一一人人多多序序防防呆呆措措
16、施施自自互互检检尊重人性与小集团的持续改善活动尊重人性与小集团的持续改善活动工工序序平平衡衡2、精益生产体系、精益生产体系两大支柱两大支柱精益生产方式精益生产方式自働化自働化准时化准时化3、精益生产体系、精益生产体系4、准时化定义、准时化定义 What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 Market AreaFeed AreaFeed Area成品区成品区Process AFeed AreaFeed AreaProcess BFeed
17、 Area成品区成品区上海延锋 Shanghai YanFeng4、准时化、准时化自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力作业员主动使之停止的能力作业员主动使之停止的能力作业员主动使之停止的能力零缺陷零缺陷5、自働化自働化定义定义自働化的有效工具自働化的有效工具异常警示灯异常警示灯自动检测自动检测自动停止自动停止自动报警自动报警5、自働化自働化定义定义好好 处处:提供下列视觉和听觉帮助提供下列视觉和听觉帮助:-目
18、前生产状态目前生产状态-库存情况库存情况-设备状态设备状态-质量状态质量状态-需求援助状态需求援助状态-按节拍生产状态按节拍生产状态*支持小组的支持小组的快速反应快速反应 提高运行能力提高运行能力Andon 板板自働化自働化-流水线安灯流水线安灯自自自自働働化化实施实施实施实施*责任人和领导责任人和领导快速反应快速反应1.限制作业不良影响他人的限制位置限制作业不良影响他人的限制位置2.防止不合格加工的动作防止防止不合格加工的动作防止3.防止装配漏件的监控装置防止装配漏件的监控装置4.快速处理问题的系统快速处理问题的系统如何有效的自働化如何有效的自働化5、自働化自働化发掘问题发掘问题警示灯显示停
19、线情况警示灯显示停线情况管理者的行动管理者的行动解决问题防止再发解决问题防止再发生产线安定生产线安定目标目标快速处理问题快速处理问题5、自働化自働化在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。应用5-WHY快速寻找原因5、自働化自働化第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽
20、油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止5、自働化自働化6、以均衡化适应市场的多样化、以均衡化适应市场的多样化迅速适应需求变化的生产迅速适应需求变化的生产准时生产（仅按能销售的数量生产）准时生产（仅按能销售的数量生产）每月的适应每月的适应每日的适应每日的适应各工序的月份生各工序的月份生产能力计划产能力计划按照当天品种的按照当天品种的循环时间生产循环时间生产显示各工序品种的月份生产显示各工序品种的月份生产量和每天的平均生产量量和每天的平均生产量通过看板方式进行对前工序每天
21、通过看板方式进行对前工序每天的生产指示的生产指示决定个品种的月生产计划决定个品种的月生产计划决定混流装配线的产品顺序计划决定混流装配线的产品顺序计划月份需求预测月份需求预测来自销售商的日订货来自销售商的日订货周周周周市场营业部市场营业部市场营业部市场营业部生产计划生产计划生产计划生产计划其它部门其它部门其它部门其它部门N-1N-1周周周周周四周四周四周四N N周订单截止周订单截止周订单截止周订单截止N+1N+1周订单周订单周订单周订单XXN+2N+2周订单周订单周订单周订单Y Y 周五确定周五确定周五确定周五确定N N周计划周计划周计划周计划大致提供大致提供大致提供大致提供N+1N+1、N+2
22、N+2周计划周计划周计划周计划采购采购采购采购制造制造制造制造仓库仓库仓库仓库N N周周周周周四周四周四周四N+1N+1周订单截止周订单截止周订单截止周订单截止N+2N+2周订单周订单周订单周订单X1X1N+3N+3周订单周订单周订单周订单Y2 Y2 周五确定周五确定周五确定周五确定N+1N+1周计划周计划周计划周计划大致提供大致提供大致提供大致提供N+2N+2周、周、周、周、N+3N+3周计划周计划周计划周计划采购采购采购采购制造制造制造制造仓库仓库仓库仓库6、以均衡化适应市场的多样化、以均衡化适应市场的多样化生产计划生产计划星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产6、以
23、均衡化适应市场的多样化、以均衡化适应市场的多样化单元目录单元目录课程内容课程内容1.U型布局型布局 2.流程式设备流程式设备3.一人多序的作业一人多序的作业 4.标准作业标准作业5.现场现场5S与目视管理与目视管理6.TPM7.全员品质管理全员品质管理8.防呆措施防呆措施 9.快速换模快速换模 10.工序平衡工序平衡 第三单元第三单元精益生产十大招数精益生产十大招数单独、固定、不交流单独、固定、不交流适应、灵活、交流适应、灵活、交流在制品在制品操作流程操作流程上海延锋 Shanghai YanFeng1、U型布局型布局布置时需考量设备的配置是指材料、零件、制品等物的顺流及作业员,检查员等人可以
24、做顺畅的动作及作业的设备之配置(布置).思思 考考 方方 法法区分区分主要实施事项主要实施事项物物1.11.1个流个流2.2.同期化同期化人人1.1.多工程化多工程化2.2.多能工化多能工化设备设备1.1.照工程顺序的设备配置照工程顺序的设备配置2.2.整流化整流化*配线配管的施工(压气、电气、水）1）配线配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。布布 置置 例例基本型式基本型式二连二连 配置配置2 2U U字型字型配置配置1 1布置的基本型式布置的基本型式置场完成品材料置场材料B材料A下工程*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.1.考虑物的整流化,依工程顺序配置
25、设备.2.在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内.3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置.4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场(工程内为1个流).1 1 1 1、U U U U型布局思考型布局思考型布局思考型布局思考1.1.设备不落地生根设备不落地生根2.2.不寄人篱下不寄人篱下3.3.不离群索居不离群索居2、适应流程式的设备、适应流程式的设备2、适应流程式的设备、适应流程式的设备高低不等的设备造成的 浪费动作深度不同的设备造成的 浪费动作放一个踏板条整高底不是后面而是向前面对齐.“U”型单元-高速生产状态 TAKT 0 10 20
26、 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 45610987121093485673、多技能员工、多技能员工“U”型单元-低速生产状态 123 45610987TAKT 0 10
27、20 30 40 50 603、多技能员工、多技能员工一个流的人员要求一个流的人员要求一个流的人员要求一个流的人员要求2.作业标准化作业标准化-改善的前提改善的前提;3.少人化少人化-有弹性的组织，柔性制造；有弹性的组织，柔性制造；4.辅助人员辅助人员-做非标准的工作；做非标准的工作；5.团队协作团队协作-荣辱与共；荣辱与共；1.多技能工多技能工一人多岗制业务内容业务内容业务内容业务内容目标目标目标目标现状现状现状现状1 1 1 1图纸理解度图纸理解度图纸理解度图纸理解度5 5 5 53 3 3 32 2 2 2上下合模上下合模上下合模上下合模5 5 5 52 2 2 23 3 3 3钳工基础
28、钳工基础钳工基础钳工基础5 5 5 53 3 3 34 4 4 4组装组装组装组装5 5 5 54 4 4 45 5 5 5冲压操作冲压操作冲压操作冲压操作5 5 5 53 3 3 36 6 6 6缺点对策缺点对策缺点对策缺点对策5 5 5 52 2 2 27 7 7 7成型性调整成型性调整成型性调整成型性调整5 5 5 54 4 4 48 8 8 8精度调整精度调整精度调整精度调整5 5 5 53 3 3 3这样做，这样做，有何好处有何好处?3、多技能员工、多技能员工姓名姓名姓名姓名岗位岗位岗位岗位1 1岗位岗位岗位岗位2 2岗位岗位岗位岗位3 3岗位岗位岗位岗位4 4岗位岗位岗位岗位5 5
29、岗位岗位岗位岗位6 6技能分技能分技能分技能分林林林林*1010张张张张*1010王王王王*7 7杨杨杨杨*6 60 0这样做，有何好处这样做，有何好处?3、多技能员工、多技能员工MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlackClipPart DescriptionLine Side AddressMinimum QuantityMaximum QuantitySmart Number001423Market AddressC27-N-10DTL-A-014 1Op 20RouteA标准作业单标准作业单MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABB
30、lackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2标准作业单标准作业单标准作业单标准作业单标准作业单标准作业单4、标准作业、标准作业4、标准作业、标准作业简言之：通过有效率的劳动提高生产效率简言之：通过有效率的劳动提高生产效率目的一：目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产使用必要的、最小数量的作业人员进行生产省人化；省人化；目的二：目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化实现与适时生产有关的各工序的同步化JITJIT之同期化；之同期化；目的三：目的三：把在制品的把在制品的“标准手持量标准手持量”限制在必要的最小数量限制在必
31、要的最小数量标准手持；标准手持；标准作业的根本目的标准作业的根本目的目的一：目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。目的二：目的二：将标准作业作为改善的工具使用。将标准作业作为改善的工具使用。标准作业的直接目的标准作业的直接目的标准作业标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的操作顺序有效的进行生产的方法。的进行生产的方法。标准工时（标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。生产一件产品应该使用的时间值。循环时间（循环时间（C.T）作业者一个人进行标准
32、作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。标准中间在库（标准手持）标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）品货店的在库不属于标准手持）T.T=1班的运转时间（定时）班的运转时间（定时）1
33、班的必需生产量班的必需生产量4、标准作业、标准作业用最小限度的作业人员和在制品进行的用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产所有工序之间的同步生产标准作业标准作业作业顺序作业顺序标准作业三要素标准作业三要素4、标准作业、标准作业标准作业综合单标准作业综合单零件编号零件编号零件编号零件编号A76-2845A76-2845编制日期编制日期编制日期编制日期20032003年年年年9 9月月月月1616日日日日产产产产 量量量量450pcs/450pcs/日日日日工序名称工序名称工序名称工序名称门框加工门框加工门框加工门框加工部部部部 门门门门一车间一车间一车间一车间循环时间循环时间循
34、环时间循环时间63s63sNONO作业名称作业名称作业名称作业名称时间时间时间时间作作作作 业业业业 时时时时 间间间间手手手手自自自自步步步步 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 651 1取出零件取出零件取出零件取出零件3 33 32 22 22 22 2S1S1槽加工槽加工槽加工槽加工1010101010102 22 223233 3S2S2槽加工槽加工槽加工槽加工5 523235 52 22 25 57 74 4B1B1折叶孔加工折叶孔加工折叶孔加工折叶孔加工5 57 72 2
35、2 25 5作业台折边作业台折边作业台折边作业台折边18181 118181 16 6作业台折边作业台折边作业台折边作业台折边7 77 72 27 7放置零件放置零件放置零件放置零件2 22 22 2合计合计合计合计505040401313 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 651/2手工自动步行4、标准作业、标准作业标准作业综合单标准作业综合单标准作业单标准作业单品质检查品质检查安全注意点安全注意点标准在制品标准在制品在制品数量在制品数量总时间总时间/循环时间循环时间正常作业时间正
36、常作业时间+2 263s/63s63s/63s63s63s2/2S2+S1+振动振动插边插边切边切边+In 材料材料Out 半成品半成品门框加工门框加工U U形加工单元示意图形加工单元示意图4、标准作业、标准作业5、现场、现场5S整顿整顿清扫清扫教养教养整理整理1 1S S清洁清洁通过通过通过通过5S5S5S5S 提高提高提高提高组织效率组织效率组织效率组织效率2 2S S3 3S S5 5S S4 4S SB15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16FA L012345789106090807020304050601FA L02现场的重
37、新规划，建立地质系统现场的重新规划，建立地质系统5、现场、现场5S *通过对现场人物分析，起码我们要做到通过对现场人物分析，起码我们要做到通过对现场人物分析，起码我们要做到通过对现场人物分析，起码我们要做到:人流与物流混合人流与物流混合MenWomen通通 道道休息区休息区MenWomenFeedFeedStockStockStock通通 道道通通 道道人流与物流分离人流与物流分离休息区休息区5、现场、现场5S 尘土、油污、原料附着、尘土、油污、原料附着、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、振动、蠕变、接触不良、短路、老化、振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂
38、移、硬化、泄漏、变质、位移、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发故障故障设备故障多？设备故障多？6、设备、设备TPMT P M 是什么是什么TPMTPM的其他称呼的其他称呼T Total otal P Productive roductive M Management anagement 全面生产经营全面生产经营TPMTPM(T Total otal P Productive roductive M Maintenance)aintenance)全公司的生产保全全公司的生产保全全公司的生产革新活动，全面创新管理全公司的生产革新活动，全面创
39、新管理(工具）工具）T Total otal P Productive roductive M MaintenanceaintenanceT T T TP P P PM M M MT Total otal P Perfecterfect M Manufacturinganufacturing全面理想生产全面理想生产T Total otal P Plant lant M Management anagement 全面工厂管理创新全面工厂管理创新T Total otal P Profitable rofitable M Managementanagement全全全全面面面面盈盈盈盈利利利利经经经经
40、营营营营6、设备、设备TPMTPM =PM +ZD +TPM =PM +ZD +小组织活动小组织活动 预防哲学预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命“0 0”目标目标(Zero Defect)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与经营全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化预防医学预防维护延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫
41、、注油、检查健康检查测定故障定期点检诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防维修TPM的思想与理念的思想与理念6、设备、设备TPM自主保全活动的目的自主保全活动的目的自己的设备自己守护自己的设备自己守护自己的设备自己守护自己的设备自己守护维持管理能力维持管理能力习惯化习惯化具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油遵守设备使用条件：日常保全遵守设备使用条件：日常保全处理恢复能力处理恢复能力条件设定能力条件设定能力发现异常能力发现异常能力自主自主：有关自己的事通：有关自己的事通 过过自己的努力完成自己的努力完成保全保全：保护而使之完善：保护而使之完善6、设备、设备T
42、PM第第 7STEP(自主管理自主管理)第第 5STEP(自主点检自主点检)第第 4STEP(总点检总点检)第第 3STEP(清扫清扫加油基准书作成加油基准书作成)第第 2STEP(发生源发生源困难减少对策困难减少对策)第第 1STEP(初期清扫初期清扫)第第 6STEP(工程品质保证工程品质保证)STEP促进目的促进目的促进内容促进内容发现缺陷发现缺陷能力的培养能力的培养改善能力改善能力的培养的培养产生防止老化产生防止老化的能力的能力培养知道设备培养知道设备构造的能力构造的能力产生判断设备异常产生判断设备异常的能力的能力4M和品质的原因和品质的原因管理的能力管理的能力设备和现场管理设备和现场
43、管理体制化的构筑体制化的构筑-.运用运用5感找到缺陷感找到缺陷-.改善设备清扫困难的地方改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善找到发生源进行改善-.作业者自己要遵守的设备管理作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成基准书由自己作成-.理解设备和设备的机能构造理解设备和设备的机能构造,可以达到理解加工点的水准可以达到理解加工点的水准-.正确的处理异常正确的处理异常,具备小故障的具备小故障的 修理能力修理能力-.明确的理解品质和设备的关系明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施在不良发生以前采取措施-.1 6 STEP 的体制化的体制化,
44、习惯化习惯化第第 0STEP(整理整顿整理整顿)不用品的清除不用品的清除已发现浪费的清除已发现浪费的清除-.清除不必要的物品清除不必要的物品-.必要品要定物必要品要定物,定量定量,定位置定位置自主保全活自主保全活动的步骤动的步骤6、设备、设备TPM定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定定定定 ：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）：确定点检项目即检查内容（技术水平匹
45、配，仪器仪表配套）定定定定 ：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）定法定法定法定法 ：确定点检方法（解体：确定点检方法（解体：确定点检方法（解体：确定点检方法（解体,非解体非解体非解体非解体
46、,停机停机停机停机,非停机非停机非停机非停机,五感五感五感五感,仪表）仪表）仪表）仪表）定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定表：确定点检表格定表：确定点检表格定表：确定点检表格定表：确定点检表格定定定定 ：确定点检记录内容项目及相关分析：确定点检记录内容项目及相关分析：确定点检记录内容项目及相关分析：确定点检记录内容项目及相关分析 八八定定6、设备、设备TPMOne-pointlesson整个团队会越来越好！发现问题发现问题想出解决办法想出解决办法One-poi
47、nt Lesson写成写成OPL并向大家解释并向大家解释One-point lesson一起讨论一起讨论其实很简单其实很简单:1.在工作中注意观察在工作中注意观察,发现问题发现问题2.进行研究及准备发表自己点子的表格进行研究及准备发表自己点子的表格3.作者向其他组员解释内容作者向其他组员解释内容4.小组一起讨论可能的改善小组一起讨论可能的改善5.持续改进持续改进6、设备、设备TPMTPM One-Point Lesson(典型问题类典型问题类)主题主题:滚铣机压力泵上坏掉的销栓滚铣机压力泵上坏掉的销栓现象现象:工场中用来夹紧圆柱体所需的压力工场中用来夹紧圆柱体所需的压力(设定为设定为 30kg
48、f/cm2)突然下降且无法回复突然下降且无法回复.原因原因:液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动力传送给液压泵力传送给液压泵(打滑打滑);这是因为液压泵与马达的中这是因为液压泵与马达的中心轴线不在同一直线上心轴线不在同一直线上.两轴中心线的偏离是由于液两轴中心线的偏离是由于液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的.纠正措施纠正措施:1.重新较直两轴中心线重新较直两轴中心线(0.5MM 0.1MM)2.更换半圆连接柱销更换半圆连接柱销3.拧紧固定压力泵的螺丝拧紧固定压力泵的螺丝4.重新设定压力重新设定压力(释放压释放压
49、)为为30kgf/cm2.预防措施预防措施:在压力泵与马达连接处画上对准标志在压力泵与马达连接处画上对准标志;每每6个月检查一次个月检查一次.每班开始前检查压力表每班开始前检查压力表.停机损失停机损失:约约8小时小时.松动的螺栓水泵半柱形销马达OPL案例案例6、设备、设备TPM Single Minute Exchange of Die (快速快速换模换模)1.SMED在在50年代初期起源于日本年代初期起源于日本2.由由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来在丰田企业发展起来3.最初使用在汽车制造厂最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换以达到快速的模具切换4.它帮助丰田企业产品切换时
50、间由它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为小时缩短为3分钟分钟7、快速换模、快速换模-SMED切换过程中的时间损失损失时间损失时间停产时间停产时间调整时间调整时间生生产产速速度度时间时间定单一定单二7、快速换模、快速换模初期初期内部内部和外部的操作和外部的操作没有区分开没有区分开区分区分内部及内部及外部的操作外部的操作1 1将将内部操作转化内部操作转化为外部操作为外部操作2 2优化各操作优化各操作3 3内部内部 外部外部内部内部 外部外部内部内部外部外部内部内部外部外部外部外部内部内部内部内部1.1.检查检查表表2.2.功能功能检查检查3.3.改进改进部件部件和工具运输和工具运输1 1.预先