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2、迪斯尼乐园的清洁工培训P172-173思考：迪士尼乐园对清洁工进行培训的目的是什么？项目七培训与开发项目七培训与开发任务任务1员工培训与开发认知员工培训与开发认知一、培训与开发的概念培训与开发是指组织为实现自身目标和员工个人发展的目标,采用一定方式有计划、系统地对全体人员进行培养和训练,使之更新与现在或将来工作相关的知识、技能并改善态度等,以提高员工现有或将来的工作业绩。二、培训与开发的意义和基本原则(一)培训与开发的意义1.培训与开发是提高员工素质和增强组织竞争力的根本途径之一2.培训与开发是提高劳动生产率和工作效率的重要途径3.培训与开发是员工实现个人发展的必要措施(二)培训与开发的基本原
3、则1.激励原则要从全局出发，充分运用激励手段来强化培训与开发效果。组织可以把培训与开发和员工个人的任职、晋升、奖惩、薪酬福利等衔接起来。2.因材施教原则组织内岗位工作众多，不同岗位的内容、性质及要求差别较大，而且员工知识水平、兴趣、经验、能力等方面存在明显的个体差异。因此，组织在进行员工培训与开发工作时，既要掌握集体培训的总原则，又要针对员工的个体特点和具体岗位的要求，科学地确定培训与开发内容及方法，因材施教。3.按需施教、学以致用原则企业组织培训的目的在于通过培训与开发让员工掌握必要的知识、技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训与开发的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的
4、知识、技能及态度等。4.明确培训目标原则培训目标的确定非常重要，必须合理、适中，太难或太容易都会失去培训与开发的价值。因此，培训目标的设置要与每个人的具体工作相联系，使受训者了解到培训目标源于工作，又高于工作，是自我提高和发展的高层次延续。三、培训与开发的内容与种类(一)培训与开发的内容培训与开发的内容有两方面:职业技能、职业品质 1.职业技能职业技能主要包括基本知识技能和专业知识技能，培训的重点是专业知识技能，因为基本知识技能可以借助企业培训外的教育方式获得，而专业知识技能只能通过企业培训获得。而企业对员工业务能力的要求，最终是体现在专业知识技能上的，这种专业知识和技能在企业之外是学不到的，
5、带出企业也没有用。这种知识和技能的专门化和特殊性，对员工来说可以产生更多的认同感和亲和力。2.职业品质职业品质主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些内容必须与本企业的文化相吻合。(1)高层管理人员的培训与开发重点：如何有效地运用经验，发挥才能；如何及时掌握企业外部环境、内部环境的变化，了解环境的发展趋势；如何处理好人际关系，掌握主持会议、做出决策、分权等技能；如何培养创新精神，掌握高新技术等。(2)中层管理人员的培训与开发重点：一是相对独立部门的特定知识和技能的培训，如营销部门经理的培训、生产部门经理的培训、财务部门经理的培训、人力资源部门经理的培训等；二是相关的新知识和技能
6、的培训，让中层管理者开阔视野，打破从本部门的局限去思考和处理问题，树立全局观念；三是提高性培训，如攻读高一级学位，参加高级短训班，以增强他们的能力，提高他们的素质。(3)基层管理人员的培训与开发重点：培养他们的管理技能、提高他们的实际操作能力和传授他们有效地进行领导工作的方法，如协调人际关系、如何处理冲突等。(1)各类专业技术人员培训，一方面要注意更新他们的知识、提高他们的技能，跟上科技的发展；另一方面要培养他们的大局观念，重视培养他们解决实际问题的能力和处理人际关系的能力，促进专业技术人员在组织中与同事之间的协调与合作，帮助专业技术人员将知识运用于生产与经营过程中，多出成果。(2)一般员工是
7、企业生产活动的主体，是各项工作的实际操作者。因此，对于他们的培训，应根据工作说明书和工作规范的要求，培养他们的操作技能，以保证工作任务的顺利完成。(二)培训与开发的种类1.岗前培训2.在岗培训3.离岗培训4.转岗培训5.员工业余自学6.员工退休前的培训岗前培训要为新员工提供两方面的信息:(1)由人力资源管理部门提供的信息，包括企业概况、公司文化、基本政策与制度、工资福利等。主要是向新员工介绍企业的基本情况、企业的规章制度、企业文化、企业的发展前景等，帮助新员工学会适应企业的需要，实现从学生到企业员工的角色转换。(2)由新员工所在部门提供的信息，包括本部门的功能、工作职责、本部门特有的规定、本部
8、门的环境、介绍部门同事等。主要是向员工传授岗位操作的基本知识和技能，帮助他们了解岗位的性质、特点和要求，让新员工能够较顺利地正式上岗。2.在岗培训在岗培训是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。这是员工上岗后的适应性培训，是在岗的员工为不断适应工作要求而进行的培训。适应性培训的内容包括:(1)根据工作分析和岗位职责的规定和要求，对任职者进行的有关岗位知识、工作态度、职业道德等方面的培训，通过培训使员工提高素质，适应本职位的要求；(2)对员工进行本岗位新知识、新技能、新方法和新观念，以及相关领域
9、的辅助性知识和技能的培训。3.离岗培训离岗培训是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。离岗培训可以在企业内部进行，也可以在企业外部进行。而外派培训就是离岗培训的一种重要形式。外派培训是指员工接受企业委派，在一定时间内离开工作岗位，到企业以外的机构参加的各种培训。4.转岗培训转岗培训就是对那部分需要转换工作岗位的人员进行的专门培训。员工转岗培训通常有三种:(1)企业生产经营状况发生变化时，需要员工转岗而对他们进行的培训。如企业开拓新的生产经营渠道、采用新的机器设备等，都会相应地要求员工转岗，要求员工掌握新岗位所需要的知识和技能，这就必须对员工进行转岗培训。(2)员工本身的知识技能老化，
10、难以适应原岗位的要求，需要员工转岗时，也要对员工进行转岗培训。(3)员工职位晋升。这也是一种特定的转岗。为了使晋升者具备晋升所需要的素质，如管理能力、人际沟通能力、抗挫折能力、洞察能力等，就需要对晋升者进行特定的转岗培训，使他们尽快地提高自身素质，适应职位需求。5.员工业余自学员工业余自学是指员工利用业余时间参加的自费学历教育、自费进修或培训、自费参加职业资格或技术等级考试及培训。6.员工退休前的培训员工退休前的培训是对即将退休的员工进行职业生涯结束期的专门培训。这类培训目前进行的比较少。事实上，员工退休前的培训，对员工圆满地结束自己的职业生涯，开始新的生活有着十分重要的意义，对于组织顺利完成
11、新老员工交替工作、增强凝聚力也有其他途径不可取代的作用。员工退休前的培训一般包括工作交替培训、退休政策和制度培训、健康保健知识和休闲活动介绍，目的在于使老员工愉快地度过职业生涯的后期。任务任务2培训需求分析培训需求分析一、组织分析组织分析是指根据组织所面临的环境、组织发展战略及培训资源的可获得性,来确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组织整体目标与战略要求。组织分析一般应充分考虑以下几个方面:(1)组织战略是否调整。(2)组织是否存在重大变革的机会，如兼并或战略重组。(3)组织近期或未来是否引进新技术或采用新的工艺也是确定组织及其成员培训需求的来源之一。(4)组织文化的分析。二、任务分
12、析工作任务分析,要求着重分析了解组织成员要按组织要求或标准完成其岗位工作内容和履行岗位职责所需具备的技能和知识。在这些技能和知识中,现有岗位的任职个体哪些是欠缺的或不足的?这种欠缺或不足 关键词才干、技能、知识(1)何谓才干?盖洛普公司认为:才干是人的一种“贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。(2)何谓技能?技能是回答一件工作“怎样做”的问题，是人们可以相互传授的各种能力。比如，对于会计，算术是一项技能；护士的技能之一则是准确地给病人注射。(3)何谓知识?知识就是人们知道的东西。才干、技能、知识三者有何区别呢?其区别在于:技能和技能和知识可以很容易被教会，而才干则不能。知识可以很容
13、易被教会，而才干则不能。在确定企业和员工的培训需求时，人力资源部必须弄清楚缺的是才干还是技能和知识，如果是才干，企图通过培训来解决的话，无异于南辕北辙因为才干是不能教授的。而企业培训唯一可能解决的问题是技能和知识的短缺。任务分析要点：1.内容从每个岗位的工作说明书、任职资格说明书着手，分析从事某一具体工作的内容及从事该工作所需具备的各项知识、技能和能力。2.步骤(1)选择待分析的工作岗位。(2)罗列出该工作岗位所需要执行的各项任务的基本清单。(3)通过访问、问卷调查等方法明确胜任每一项任务所需要的知识、技能或能力。(4)任务确定下来后，明确任务所需的知识、技能或能力。根据工作的执行频率、重要性
14、和难度等按照先后次序有针对性地进行培训。表72电工工作盘点表岗位：电子维修工人任务任务#S任务描述任务描述执行频率执行频率重要性重要性难度难度199-264换灯泡换灯泡0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-265换插座换插座0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-266装灯座装灯座0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-267换电灯开关换电灯开关0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5199-268安装新的断路开安装新的断路开关关0 1 2 3 4 50 1 2 3
15、 4 50 1 2 3 4 5说明:关于执行频率，0=从来没有，5=经常；关于重要性，0=可忽略，5=非常重要；关于难度，0=非常容易，5=非常难。三、人员分析人员分析主要包括人员绩效分析和人员发展分析两个方面。人员分析需要解决三个问题:第一,谁需要培训?第二,为什么需要培训?第三,需要什么样的培训?解决这三个问题,人员分析的方法主要有以下几种:(一)绩效分析法绩效分析法是通过考察员工目前绩效与理想目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。(二)访谈法访谈法包括个别访谈法和集体访谈法。访谈具有双向性交流的特点，具有较高的准确性和有效性。通过访谈分析，可以得出企业培训需求的第
16、一手资料。(三)问卷调查法问卷调查法是比较常用的一种方法。其优点是节省时间，可针对很多人实施，所获资料来源广泛；缺点是结果间接获得，不利于进一步研究。任务3培训计划制定与实施及培训效果评估一、培训计划制定培训计划一般应包括以下几个方面的内容:(一)确立培训目标(二)安排课程计划(三)设计培训方法(四)预估培训成本(五)确定培训地点(六)选择培训时间(一)确立培训目标根据培训需求分析结果，指明员工接受培训后组织期望达到的效果。具体来说，培训目标要明确说明预期课程结束后，学员可以拥有哪些知识、信息及能力。培训目标为培训计划提供方向，为确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容提供依据，同时可以
17、作为培训结束后评估培训效果的依据。(二)安排课程计划根据培训对象及培训目标要求，确定培训项目的形式、学制及课程设置，拟定培训大纲及具体内容，选择教科书与参考教材、任课教师、培训器材与设施，为学员提供具体的日程安排和详细的时间安排，主要包括安排课程内容及时间、选择培训教师、挑选培训教材、准备培训设备四方面。(三)设计培训方法根据学员特点(知识层次、岗位类型等)、培训内容及条件许可，选择若干方法组合使用，以取得良好的培训效果。培训方法有很多种可供选择，如讲授法、案例法、视听技术法、角色扮演法、网络培训法等。这些方法各有优缺点，各有适用条件。因此，在使用时应采取以一两种方法为重点、多种方法组合运用的
18、方式。(四)预估培训成本培训成本是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作、培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各项活动的各种费用。培训成本包括直接培训成本和间接培训成本。直接培训成本是指在培训组织实施过程中，直接用于培训者与受训者的一切费用的总和。如培训教师的费用，学员往来交通、食宿费用，教室设备租赁费用，教材印发、购置费用，以及培训实施过程中的其他各项费用等。间接培训成本是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用的总和。如培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。(五)确定培训地点培训地点应当是舒适、安静
19、、交通便利的，并且配有教学的一般工具。在选择培训场地时需要综合考虑视觉效果、听觉效果、温度控制、教室大小及形状、座位安排、生活条件等。(六)选择培训时间依据培训内容的难易程度和培训所需总时间合理确定时间。一般而言，内容相对简单的短期培训，可以采用集中学习的形式；内容复杂较难的培训，可以采用分散学习的形式。二、培训计划实施1.课前准备工作课前准备工作包括:将培训时间、地点、注意事项通知受训者,保持与培训教师联系,准备并印制课程所需的材料,检查培训设施等。2.课程进行中课程进行中的任务包括:学员的登记注册;保持与学员、讲师的积极联系,进行动态管理;提供全部后勤支持。3.课程结束后课程结束后的任务包
20、括:分发评估材料(调查问卷、效果反馈表等),收集有关信息,将学员培训信息入档等。三、培训效果评估在企业培训的某一项目或某一课程结束后，一般都要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，以便了解受训者有哪些收获与提高。员工培训效果评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。(一)培训成果的层级体系美国培训专家柯克帕特里克提出了划分培训成果的四个基本层级的框架体系。他认为，第一层级是受训者对培训的反应，第二层级是受训者的学习收获，第三层级是受训者态度、行为的变化，第四层级是受训者的实际成果。第一层级和第二层级的培训成果信息是在受训者
21、返回工作岗位之前、在培训过程中收集的，而后两个层级的培训成果信息是在受训者培训之后、在工作实践活动过程中取得的。评估层级评估层级评估内容评估内容1反应评估反应评估受训者对培训的满意程度受训者对培训的满意程度2学习评估学习评估受训者在知识、技能等方面的学习收获受训者在知识、技能等方面的学习收获3行为评估行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进4成果评估成果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩(1)反应评估。即测定受训者对培训项目的反应，主要了解培训对象对整个培训项目的某
22、些方面的意见和看法。(2)学习评估。即测定受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可以用培训后的考试、实际操作测试来考查。(3)行为评估。即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识技能对实际工作的影响。(4)成果评估。即测定受训者对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献。可以用统计方法、成本效益分析法来测定。（二）常用的培训效果评估方法有：1.测验法2.工作绩效评价法3.工作态度考查评价法4.同类员工比较法5.行为观察法6.测评软件法1.测验法这是对知识类内容培训效果评价的最好方法。具体做法是在培训结束时让受训者通过答卷、实际操作的方式，考查他们对培训内容的
23、掌握情况。如果受训者考试成绩好，则说明培训效果好；否则，说明培训效果不好。2.工作绩效评价法这是一种跟踪性质的考察方法。因为受训者的工作绩效要经过一段时间才能表现出来，所以结束培训后，每隔一段时间(如36个月)，以书面或面谈的形式，向受训者的上司及同事了解受训者在工作上取得的成绩，如工作产量有无增加，工作效率是否提高等。一般来说，在评价时应尽量采用定量的指标，以便比较、衡量。3.工作态度考查评价法这也是一种跟踪性质的考查方法。在受训者结束培训后，以书面或面谈的方式向受训者的上司及同事了解受训者的工作态度、工作责任心、组织纪律性等方面是否有所改善。这项考查一般都采用相对指标来衡量，很难用数量指标
24、来反映。4.同类员工比较法通过比较受训者和未受训者的工作，以比较的结果对培训效果进行评价。如果两者之间在同样的工作上，在培训前工作成绩相差无几，而其中经过培训后的一个人工作成绩明显变好，则表明培训具有成效；否则，就说明培训效果欠佳。5.行为观察法行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。6.测评软件法随着人力资源管理研究的不断发展，科学的个人工作能力与技巧测评软件也有了很大的进步，它在一定程度上将人才测评量化。但是不能否认毕竟是软件，特别是在决定意识和社会经济不断发展的
25、情况下，它的局限性也是明显的。任务任务4员工职业生涯规划设计员工职业生涯规划设计一、职业生涯规划设计与管理概述(一)职业生涯规划设计与管理的分类按照时间的长短来分类,职业生涯规划可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型 类型类型定义及任务定义及任务人生规划人生规划整个职业生涯的规划，时间长至整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个年左右，设定整个人生的发展目标。如规划成为一个拥有数亿元资产公人生的发展目标。如规划成为一个拥有数亿元资产公司的董事司的董事长期规划长期规划510年的规划，主要设定较长远的目标。如规划年的规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁岁时成为一家中型公司
26、的部门经理，规划时成为一家中型公司的部门经理，规划40岁时成为一岁时成为一家大型公司的副总经理等家大型公司的副总经理等中期规划中期规划一般为一般为35年内的目标与任务。如规划到不同业务部门年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司做部门经理到小公司做总经做经理，规划从大型公司做部门经理到小公司做总经理等理等短期规划短期规划3年以内的规划，主要确定近期目标，规划近期完成的年以内的规划，主要确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，掌握哪些业务知识等任务。如对专业知识的学习，掌握哪些业务知识等(二)职业生涯规划设计与管理的意义职业生涯规划设计与管理对个人和所在的公司都
27、有相当重要的意义 对个人对个人1.以既有的成就为基础，确立人生的方向，提供奋斗的策略以既有的成就为基础，确立人生的方向，提供奋斗的策略2.突破并塑造清新、充实的自我突破并塑造清新、充实的自我3.准确评价个人特点和强项准确评价个人特点和强项4.评估个人目标和现状的差距评估个人目标和现状的差距5.准确定位职业方向准确定位职业方向6.重新认识自身的价值并使其增值重新认识自身的价值并使其增值7.发现新的职业机遇发现新的职业机遇8.增强职业竞争力增强职业竞争力9.将个人、事业与家庭联系起来将个人、事业与家庭联系起来对公司对公司1.可以更深地了解员工的兴趣、愿望、理想，以使其能够感觉到自己是受到重视的人，
28、可以更深地了解员工的兴趣、愿望、理想，以使其能够感觉到自己是受到重视的人，从而发挥更大的作用从而发挥更大的作用2.由于管理者和员工有时间接触，使得员工产生积极的上进心，从而为单位的工作做出由于管理者和员工有时间接触，使得员工产生积极的上进心，从而为单位的工作做出更大的贡献更大的贡献3.由于了解员工希望达到的目的，管理者可以根据具体情况来安排对员工的培训由于了解员工希望达到的目的，管理者可以根据具体情况来安排对员工的培训4.可以适时地用各种方法引导员工进入单位的工作领域，从而使个人目标和单位目标更可以适时地用各种方法引导员工进入单位的工作领域，从而使个人目标和单位目标更好地统一起来，降低员工的失
29、落感和挫折感好地统一起来，降低员工的失落感和挫折感5.能够使员工看到自己在这个单位的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的能够使员工看到自己在这个单位的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的二、影响职业生涯的因素(一)影响职业生涯的个人因素1.职业性向：职业性向即职业倾向、职业取向，是由美国职业咨询专家约翰霍兰德提出的。他认为，人格(包括价值观、动机、需要等)是决定一个人选择职业的重要因素。2.职业能力3.职业锚：这一概念是美国麻省理工学院的埃德加施恩教授提出的。他认为，职业计划实际上是一个持续探索的过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰
30、的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，他会逐渐形成一个占主导地位的“职业锚”。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。施恩教授提出了五种职业锚:技术/职能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主/独立型职业锚、安全/稳定型职业锚。4.人生阶段(二)影响职业生涯的环境因素(1)社会因素:经济发展水平、社会文化环境、政治制度和氛围、价值观念。(2)企业环境因素:企业文化、管理制度、领导者素质和价值观。三、职业生涯规划设计与管理流程和步骤职业生涯的发展途径分为组织内部发展和组织外部发展两条。(1)组织内部发展。组织内部发展基本上有三个方向:纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升。横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件。向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。(2)组织外部发展。确定外部发展的时机时应思考新的工作单位和新的职业发展机会是什么，如何进行角色转换等。