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1、中层管理者核心技能修炼中层管理者核心技能修炼2009-11-9课程说明课程说明美国商业周刊调查显示：200万经理人主宰着美国经济的发展速度；占调查总数70%的人认为企业目标要靠经理人实现；70%的500强企业的CEO都是由各级经理晋升而来企业的形象企业的形象决策者决策者中层管理者中层管理者企业差距的原因企业差距的原因n优秀企业与一般企业的区别：执行力执行力n执行偏差的原因：执行偏差的原因：企业的中层企业的中层 企业发展成熟度不高企业发展成熟度不高 不能发挥应有的作用不能发挥应有的作用课程收益课程收益n了解企业管理的基本内容和方法了解企业管理的基本内容和方法n明确各级管理者的角色定位明确各级管理
2、者的角色定位n了解和掌握管理者的核心技能了解和掌握管理者的核心技能思考思考怎样才能做好企业怎样才能做好企业怎样才能做好工作怎样才能做好工作目录目录n中层管理者的自身素质与角色定位中层管理者的自身素质与角色定位n时间效率管理时间效率管理n目标与计划管理目标与计划管理n有效授权技巧有效授权技巧n有效沟通技巧有效沟通技巧n执行力执行力第一讲第一讲 中层管理者的自身素质与角色定位中层管理者的自身素质与角色定位n管理的定义与层次管理的定义与层次n中层经理角色定位中层经理角色定位n管理者与操作者的区别管理者与操作者的区别n管理者管理技能结构要求管理者管理技能结构要求请说一说每天要做的事情请说一说每天要做的
3、事情1、2、3、二、什么是管理？二、什么是管理？n管理是指同别人一起或通过管理是指同别人一起或通过别人别人使任务完使任务完成得更成得更有效有效的的过程过程。目的：目的：提高组织的提高组织的效能和效率效能和效率对象：对象：人、物、技人、物、技术、环境等术、环境等各种资源各种资源将资源合理将资源合理运用（获取、运用（获取、调度、利用、调度、利用、开发）开发）管理的职能与管理循环管理的职能与管理循环P管理职能和管理职能和管理循环管理循环ADC组织组织人事人事指挥指挥控制控制计划计划管理的职能介绍管理的职能介绍计划的定义：计划就是确定目标，并规定实现目标的路线、计划的定义：计划就是确定目标，并规定实现
4、目标的路线、途径和方法的管理活动途径和方法的管理活动计划的三大层级示意图计划的三大层级示意图战略规划政策程序战术计划为什么？为什么？使命总方针使命总方针做什么？做什么？做事准则做事准则如何做？如何做？制度制度何时做？何时做？日程表日程表高层决策者高层决策者中层执行层中层执行层一线主管、员工一线主管、员工计划的种类与计划的制定计划的种类与计划的制定战略计划战略计划中期计划中期计划运作计划运作计划日工作计划日工作计划5年以上，由高层制定，如企业的长远方向、市场策略等；15年，由中高级管理层制定，是一种落实战略的计划，为运作计划下达指标；1年以内，主要由中层制定，目标在于协助经理完成日常的工作，如年
5、、月、周计划；每天应做的详细工作，包括突发事件的处理；计划的主要内容计划的主要内容1、何故(Why)?2、何事(What)?3、何处(Where)?4、何时(When)?5、何人(Who)?6、如何做（Howtodo）?7、需要资源（Howmuch/many）?制定计划的要点制定计划的要点F目前的情况：现在所处的位置；目前的情况：现在所处的位置；F前进的方向：做什么，向哪里前进；前进的方向：做什么，向哪里前进；F行动措施：需求做什么才能达到；行动措施：需求做什么才能达到；F人员责任：谁来做；人员责任：谁来做；F期限：开始日期、结束日期；期限：开始日期、结束日期；F节点控制：阶段性反馈，突发事件
6、的处理程序节点控制：阶段性反馈，突发事件的处理程序F预算成本。预算成本。_ 年度工作计划书年度工作计划书 计划部门：计划部门：计划人：计划人：计划时间：计划时间：-性质工作目标和内容具体程序和步骤预计开始时间预计结束时间责任人配合部门/人员备注执行的主要内容执行的主要内容n执行主要包括：组织、人事、指挥组织人事人事指挥指挥合理分配工作任务合理分配工作任务人力资源管理和规划人力资源管理和规划激励、领导、沟通激励、领导、沟通控制的内容控制的内容n控制即设定标准，控制运行n事先预防、过程监控、事后反馈管理者的层次管理者的层次基层中层高层高层做正确的事情把事情做正确了把事情做正确了愉快地做事情操作者与
7、管理者操作者与管理者四类人四类人管理者与操作者管理者与操作者的根本差别在于的根本差别在于管理者是通过别管理者是通过别人（尤其是下属）人（尤其是下属）来完成任务，达来完成任务，达到目标。因此，到目标。因此，通过别人完成任通过别人完成任务务是一个管理者是一个管理者的核心职责。的核心职责。操作者操作者直接从事某项工直接从事某项工作或任务作或任务,不具不具有监督其他人工有监督其他人工作的职责作的职责管理者管理者指挥别人活动指挥别人活动的人的人比比较项较项目目操作者操作者管理者管理者组织组织中位置中位置执执行行层层监监督管理督管理层层职责职责范范围围专项专项事事务务团队团队工作的工作的对对象象事事人事人
8、事工作技能工作技能作作业业技能技能人人际际管理管理评评价价标标准准个人成个人成绩绩团队团队成成绩绩自我自我实现实现技技术专术专家家管理管理专专家家操作者与管理者的区别对照操作者与管理者的区别对照中层经理的自身角色中层经理的自身角色1、学习者、学习者2、模范者、模范者3、建设者、建设者4、培训者、培训者中层经理的角色定位中层经理的角色定位中层经理中层经理同级同级下属下属上司上司同级同级课堂练习课堂练习中层经理对待上级、下属和同级有不同的角色定中层经理对待上级、下属和同级有不同的角色定位，请将下面匹配的选项连起来位，请将下面匹配的选项连起来A.A.内部服务者内部服务者 对上级对上级 B.B.服从者
9、服从者 对下属对下属 C.C.公司代言人公司代言人 D.D.协助者协助者 对同级对同级 E.E.激励者激励者 管理者的管理技能结构管理者的管理技能结构影响力执行力领导力员工管理员工管理员工激励员工培育团队建设自我管理自我管理角色定位心智训练时间管理工作管理工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估管理人员的硬技能管理人员的硬技能 中高层管理人员作为公司运营的直接掌控者和责任承中高层管理人员作为公司运营的直接掌控者和责任承担者，没有过硬的技能往往会功亏一篑担者，没有过硬的技能往往会功亏一篑。而且，随着企业而且，随着企业的发展壮大和职业化分工日的发展壮大和职业化分工日 益细化，硬技能的要求也随之益细
10、化，硬技能的要求也随之愈来愈重要。愈来愈重要。作为硬技能，我们有时也可以定义为技术技作为硬技能，我们有时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容：能，可以概括为以下内容：n专业技能（财务、营销、人力资源、采购）专业技能（财务、营销、人力资源、采购）n职能战略设计职能战略设计n目标管理目标管理n绩效管理绩效管理n项目管理项目管理n流程管理流程管理 。硬技能主要帮助中高层管理者在硬技能主要帮助中高层管理者在职责与资格方面进行了有效的界定，职责与资格方面进行了有效的界定，该方面的技能获取主要以知识结构的该方面的技能获取主要以知识结构的调整和再学习便可获得调整和再学习便可获得管理人员的的软技能管理人员
11、的的软技能 软技能，我们有时也可以定义为中高层管理者的魅力技能，中国需软技能，我们有时也可以定义为中高层管理者的魅力技能，中国需要要 具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功 的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成功的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成功 表现。因此，软技能也称为经理人的表现。因此，软技能也称为经理人的“黄金技能黄金技能”。可以概括为以下内容：。可以概括为以下内容：n自我与团队管理自我与团队管理n时间管理时间管理n沟通、授权管理沟通、授权管理n创新管理创
12、新管理n职业生涯辅导职业生涯辅导n会议管理会议管理n危机管理危机管理 。软技能主要帮助中高层管理者在领软技能主要帮助中高层管理者在领导力和影响力方面进行了要求，但该方导力和影响力方面进行了要求，但该方面的能力是决定性的。以往获取需要经面的能力是决定性的。以往获取需要经验和悟性，而目前主要以实践、体验和验和悟性，而目前主要以实践、体验和再学习便可获得。再学习便可获得。领导者的素质要求高层高层领导领导中层中层领导领导基层基层领导领导概念技能概念技能人际技能人际技能专业技能专业技能思考题思考题1 1、三国的刘备、三国的刘备 虽不具备文武等专业能力，却具虽不具备文武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，
13、为什么？有当蜀国皇帝的能力，为什么？2 2、做饼干食品的张总不太懂电脑和软件，去一、做饼干食品的张总不太懂电脑和软件，去一家知名软件公司当家知名软件公司当CEOCEO，他能胜任吗？为什么，他能胜任吗？为什么？如果他当一线主管呢？如果他当一线主管呢？优秀经理人的十大工作方式优秀经理人的十大工作方式1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴；2、把自己设想为老板，站在老板的立场规范自己的工作细节；3、有责任心地对待每一件工作，不可疏忽；4、理解上司，替其解决问题并努力做到最好；5、谦和待人，忠诚为本，信用第一；6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己；7、具有组织和领导能力；8、时刻表现创新意识，让
14、自己的工作变成聪明人的游戏；9、踏踏实实做人，不过分地张扬和夸大自己；10、面对挫折，像战士一样坚强，并能找到突破口。第二讲第二讲 时间效率管理时间效率管理n时间管理现状与发展历程n时间效率的管理方法案例案例n农夫早上起来，对妻子说要去耕地了。可是当他走到要耕的那片地时，发现耕地的机器（耕耘机）需要加油了，农夫就准备去加油。可是刚想到机器加油，就想起家里的四五头猪早上还没喂。这机器没油就是不工作，猪没加油，也就是没吃饱可是要饿瘦了。农夫决定回家先喂猪。当他经过仓库的时候，农夫看到几只土豆，一下子想到自家的土豆可能要发芽了，应该去看看。农夫就朝土豆地走去。半路经过了木柴堆，想起来妻子提醒了几次，
15、家里的木柴要用完了，需要抱一些木柴回去。当他刚走近木柴堆，农夫发现有只鸡躺在地下，他认出来这是自己的鸡，原来是脚受伤了就这样，农夫一大早就出门了，直到太阳落山才回来，忙了一天，晕头转向，结果呢？猪也没喂，油也没加，最重要的是，地也没耕。时间管理现状时间管理现状中国人的两个缺点：中国人的两个缺点：1 1、缺乏时间观念；、缺乏时间观念；2 2、缺乏效能观念、缺乏效能观念;效率与效能效率与效能n效率效率办事速度快办事速度快n效能效能速度快、方向对、效果好、效益高速度快、方向对、效果好、效益高煮鸡蛋的故事煮鸡蛋的故事时间管理的发展历程时间管理的发展历程第一阶段第一阶段:备忘录备忘录第二阶段：第二阶段：
16、工作计划工作计划第三阶段：排列优先顺序以追求效率第三阶段：排列优先顺序以追求效率第四阶段：以价值和重要性为导向第四阶段：以价值和重要性为导向时间效率管理方法时间效率管理方法1排列优先顺序排列优先顺序重要重要不重要不重要紧急不紧急ABCD时间效率管理方法时间效率管理方法2艾森豪威尔原则艾森豪威尔原则A本人立即干本人立即干C减少、委派减少、委派B战略规划战略规划安排时间安排时间D废纸篓废纸篓重要重要紧急案例；周经理某天的工作案例；周经理某天的工作11阅读内部刊物阅读内部刊物1H1H22打电话给打电话给1212客户客户3030分钟分钟33聆听电话留言聆听电话留言1010分钟分钟44与华金公司讨论定价
17、与华金公司讨论定价2H2H55中实公司的合作意向书中实公司的合作意向书2H2H66商讨索赔案处理商讨索赔案处理1H1H77周五业务会提前周五业务会提前1H1H88完成文件归档完成文件归档1H1H99共进午餐，讨论促销会策共进午餐，讨论促销会策略略1.5H1.5H1010天际公司的货未到问题？天际公司的货未到问题？1111人事部明天要上报新员工人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告试工期表现结果报告 1212上级要求上报三个月的业上级要求上报三个月的业绩报表绩报表2H2H案例分析案例分析n共进午餐，讨论促销会策略1.5Hn商讨索赔案处理IH与华金与华金公司讨论定价公司讨论定价2H中实公司的合作
18、意向书中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题？天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业上级要求上报三个月的业绩报表绩报表2H周五业务会提前周五业务会提前IH阅读内部刊物阅读内部刊物IH打电话给打电话给12客户客户30分钟分钟聆听电话留言聆听电话留言10分钟分钟完成文件归档完成文件归档IH 人事部明天要上报新员工人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告试工期表现结果报告 不急不急不重要不重要急急重重要要小知识：小知识：“帕金森定律”：要为事情，哪怕是小事情也要设定完成期限，否则事情会像橡皮筋一样被拉得很长，没完没了。也被称为“爆米花”定律，很少的米能膨胀成一箩筐。时间效率管理方法时间效
19、率管理方法3艾维李十分钟效率法艾维李十分钟效率法n用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情n用后五分钟将这六件事情按重要程度排序n上班开始先做1号，完成后做2号，依次延续重要程度 下月需要完成的重要事务 1 2 3 4 5 6时间管理法则时间管理法则n每一分每一秒做最有生产力的事；n有效授权，带来轻松；n把重要的事情做成紧急的事情：n要不断行动：遇事马上做；第一次做好，次次做好；n明确目标，制定计划，写成清单；n设定完成期限；n分秒不浪费、工作日志法：n专心致志，不要虎头蛇尾；n利用节省时间的工具，如通讯、交通等；总结总结n很多时候我们知道坚持的重要，不过在临时的干扰面前，往往出现
20、忘记了最初的目标。所以，最重要的一个职业习惯，就是每天约束自己，耕完今天这片田。n高效能人士的七个习惯之一，要事为先。要事为先。一、目标和目标管理一、目标和目标管理二、怎样设定好目标二、怎样设定好目标三、目标卡和计划三、目标卡和计划四、如何进行目标追踪四、如何进行目标追踪第三讲第三讲 目标管理目标管理认识目标认识目标n鲨鱼搁浅海滩而死鲨鱼搁浅海滩而死-为什么？为什么？n“望梅止渴望梅止渴”到达目的地目标对于企业的作用目标对于企业的作用-企业只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。调查显示：调查显示：对100位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果超过90%的员工回答：“目标明
21、确的公司才是好公司。”也就是说，把做事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。目标和目标管理目标和目标管理n什么是目标：什么是目标：目标是目的、宗旨的具体化，是个人或组织根据自身目标是目的、宗旨的具体化，是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。目目标标的的SMART五大要素五大要素SSpecific明确具体的M-Measurable可衡量的AAction-oriented具有挑战性的R-Realistic切实可行的T-Timed有时间期限的课堂练习课堂
22、练习下表中的每句下表中的每句话话都是一个目都是一个目标标，请请您考您考虑虑一下一下这这些目些目标标是否具是否具备备SMART五大要素。分五大要素。分别别缺少什么要素缺少什么要素 目标缺少要素12005年在管理人员培训方面要加大力度2希望你们部门提高团队协作能力3客户满意必须提高到95%以上42005年部门费用成本不超过50万元5你必须在半年内体重减轻20公斤怎样设定好目标怎样设定好目标n无法设定好目标的原因无法设定好目标的原因目标与目的相混淆；定量和定性目标的问题；多重目标的问题；目标冲突的问题好目标的特征好目标的特征好目标符合SMART原则辅导与反馈与绩效考核相关联与高层一致具有挑战性关注结
23、果符合符合SMART原则的目标才是好目标原则的目标才是好目标设定目标的设定目标的7个步骤个步骤正确理解公司的整体目标，并向下属传大达第一步第一步制定符合SMART原则的目标第二步第二步检验目标是否与上司的目标相一致第三步第三步列出可能遇到的问题和障碍，并找出相应的解决方法第四步第四步列出实现目标所需的技能和知识第五步第五步列出为达成目标所需的合作对象和外部资源第六部第六部确定目标完成的期限，并书面化第七步第七步现代企业的目标制定程序现代企业的目标制定程序董事会总经理部门经理员工战略目标年度总目标部门目标个人目标制定下属目标的误区制定下属目标的误区n下属各司其职，没有必要对下属进行目标分解下属各
24、司其职，没有必要对下属进行目标分解n没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑全局属只关心自己的目标和任务，不考虑全局n把制定下属目标看作是分配工作，不考虑下属把制定下属目标看作是分配工作，不考虑下属的意见，不管下属是否认同的意见，不管下属是否认同n认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因而认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因而对这一工作存在抵触情绪对这一工作存在抵触情绪；n没有把目标和工作进行统一起来。没有把目标和工作进行统一起来。克服下属阻力的方法克服下属阻力的方法解释目标带来的好处鼓励下属自己设定目标循序渐进目标与绩效
25、标准要相互统一向下属说明你能提供的支持案例案例n小赵负责策划报告的市场研究部分，需在一个星小赵负责策划报告的市场研究部分，需在一个星期之内把期之内把6000个数据处理、分析完毕，并且写出个数据处理、分析完毕，并且写出一份一份5万字的报告万字的报告-工作压力太大了工作压力太大了您怎样说服小赵？您怎样说服小赵？建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤n第一步：解释和介绍组织、部门的目标第一步：解释和介绍组织、部门的目标n第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准n第三步：目标对话和沟通；第三步：目标对话和沟通；n第四步：确认并书面文字化；第四步：确认并书面文字化；
26、课后思考题课后思考题n请结合我们讲的目标、目标管理及怎样设定好请结合我们讲的目标、目标管理及怎样设定好的目标完成下面的思考题：的目标完成下面的思考题：1 1、您这一时期的工作目标是什么？、您这一时期的工作目标是什么？2 2、您的目标具备、您的目标具备SMARTSMART五大要素吗？如果没有，五大要素吗？如果没有，该怎样加以改进。该怎样加以改进。3 3、达到这一目标的措施和手段是什么？、达到这一目标的措施和手段是什么？4 4、您有没有追踪、跟进的措施？、您有没有追踪、跟进的措施？目标卡目标卡 任务：把什么设定成目标任务：把什么设定成目标完成标准：要求达到什么程度完成标准：要求达到什么程度措施手段
27、：怎么办，方法及手段措施手段：怎么办，方法及手段日程表：具体的工作进度和完成日期日程表：具体的工作进度和完成日期评价柱：本人和上司对目标完成情况的一个评价评价柱：本人和上司对目标完成情况的一个评价任务完成标准措施手段日程表评价柱（责任人）工作计划工作计划-举例举例 每月工作计划每月工作计划部门：部门：期间：期间：填表人：填表人：日期：日期：重点工作重点工作工作目工作目标标具体行具体行动动责责任人任人完成期完成期间间所需所需资资源源结果管理与过程管理结果管理与过程管理结结果管理与果管理与过过程管理的分布程管理的分布管理管理层层次次管理内容管理内容时间时间跨度跨度董事会对总经理结果管理一年总经理对
28、部门经理 结果管理一个月部门经理对下属经理过程管理和结果管理一周到一个月经理对员工过程管理一天到一周目标管理案例目标管理案例目标制定阶段目标实施阶段成果评定阶段总目标部门目标个人目标自我检查经济考核信息反馈自我评价上级评价管理委员会目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效指标组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标绩效指标概述绩效指标概述第四讲第四讲 有效授权技巧有效授权技巧n正确理解授权正确理解授权n权利下放的四个层次权利下放的四个层次n何种工
29、作可以授权何种工作可以授权n授权的程序授权的程序有效授权技巧有效授权技巧n授权概念：授权概念：上级将权力和责任授予下级，使下级上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。在一定的监督下，有相当的行为自主权。n为什么要授权？为什么要授权？课堂练习课堂练习自我评估表自我评估表自我自我评评估：我需要授估：我需要授权吗权吗？是是否否我是否百务缠身，经常加班？我是否无暇考虑组织的发展战略？我是否相信只有我才能做好这份工作？我是否很难找得出可以授权代办的工作?我是否很难相信别人也能把工作做得很好？我是否害怕下属捅篓子，最后由自己承担责任？我不愿意授权，是否因为我害怕失去控制？正确理
30、解授权正确理解授权q授权就是通过他人来达成授权就是通过他人来达成工作目标；工作目标；q授权只是授予权力；授权只是授予权力；q授权要有适当的权限；授权要有适当的权限；q授权就是授予决策权；授权就是授予决策权；q授权不是参与；授权不是参与；q授权不是弃权；授权不是弃权；q授权不是授责；授权不是授责；q授权不是代理职务；授权不是代理职务；+-授权是什么授权是什么授权不是什么授权不是什么重点提示重点提示授权是解决工作过量的一个有效办法。授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件事的权利特别是做决策的权利交给别人，这个过程就是授权过程。这个工作就是授权的工作。重点提示重点提示授权的关键就是决策权力的下
31、放，接受授权的下属是全程的决策人，不是参与者。权利下放层次示意图权利下放层次示意图第一层第一层 经理保留绝大多数的权利经理保留绝大多数的权利第二层第二层 下属行动前应该得到经理的批准下属行动前应该得到经理的批准第三层第三层 下属可以自取方法，定期向经理报告下属可以自取方法，定期向经理报告第四层第四层 下属不用经常向经理报告下属不用经常向经理报告任务本身任务本身相应的权利和资源相应的权利和资源根据企业、团队的发展授权根据企业、团队的发展授权初创期发展增长期成熟期MC权利逐步权利逐步下放下放必须采必须采用中央用中央集权制集权制充分授充分授权权MC模型模型课堂练习课堂练习下列关于授权的说法错误的是下
32、列关于授权的说法错误的是()A A.授权能激励员工，给他们一个独立自主、完成工作的空间授权能激励员工，给他们一个独立自主、完成工作的空间，可以增加员工的自信心和成就感；，可以增加员工的自信心和成就感；B.B.授权就是放弃权利，把完成任务所需的权利、资源通通授权就是放弃权利，把完成任务所需的权利、资源通通分配给下属；分配给下属；C.C.授权的两个元素是任务本身和相应的权利、资源；授权的两个元素是任务本身和相应的权利、资源；D.D.权利下放有四个层次，在实际运用中要针对企业、团队权利下放有四个层次，在实际运用中要针对企业、团队的不同发展阶段采取不同的授权方法。的不同发展阶段采取不同的授权方法。案例
33、案例n王先生是一个部门的经理，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？王先生应该如何解决这一难题？何种工作可以授权何种工作可以授权低风险高风险常规而琐碎的工作非常规的工作一定授权一定授权可以授权可以授权可以授权可以授权慎重授权慎重授权可以授权的工作可以授权的工作n日常工作及需要专业技术型日常工作及需要专业技术型工作工作n收集事实与数据收集事实与数据n可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作n某些特定领域中的决定某些特定领域中的决定n监管项目监管项目n准备报告准备报告不可授
34、权的工作不可授权的工作n人事问题（如激励、保持士人事问题（如激励、保持士气）发展及培养部下气）发展及培养部下n下达目标下达目标n解决部门间的冲突解决部门间的冲突n维护纪律和制度维护纪律和制度n授权不授责任授权不授责任n无可授权的人则不授权无可授权的人则不授权n任务的最终职责任务的最终职责课堂练习课堂练习看看下面两项工作能否授权？看看下面两项工作能否授权？一、编制半年度的财务预算；一、编制半年度的财务预算；二、采购少批量的特需产品；二、采购少批量的特需产品；授权程序授权程序确定任务确定任务选贤任能选贤任能落实分工落实分工跟进完成跟进完成目标、进度、要求、范围即目标、进度、要求、范围即SMART五
35、大要素五大要素1、经验丰富的人、经验丰富的人2、颇有经验的人、颇有经验的人3、有潜质但无经验的人、有潜质但无经验的人1、陈述背景、陈述背景2、评述工作、评述工作3、支持和指导、支持和指导4、商定进度、商定进度5、通知各方、通知各方1、检查进度、检查进度2、解决问题、解决问题3、提供协助、提供协助4、及时激励、及时激励&经理授权经理授权6 6步骤：步骤：1.1.评价评价授权风险收益授权风险收益 2.2.下级下级理解理解接受准备接受准备 3.3.采取采取目标目标定势授权定势授权 4.4.放手放手信任信任下属工作下属工作 5.5.跟踪跟踪检控检控工作进展工作进展 6.6.授权事毕成果授权事毕成果评估
36、评估管理人员的授权技能管理人员的授权技能第五讲第五讲 有效沟通有效沟通n沟通的定义与目的n与上级沟通方法n与下级沟通的方法n与同级沟通的方法“双双70定律定律”n管理学的管理学的“双双70定律定律”-各级经理平均花费70%的时间用于沟通；日常管理中大约70%的问题来自于沟通障碍；调查显示：当问道“职业经理人最重要的职业技能是什么时”70%的人回答-沟通技能沟通的定义 是将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。沟通的目的减少工作失误减少无谓的人为消耗搜集和接受信息分摊责任、鼓舞士气了解 了解 了解沟通的原则沟通的原则n是否了解了全部的事实？n深入分析问题产生的原
37、因n换位思考与上级沟通要点与上级沟通要点1 1、用心聆听，并做好记录（、用心聆听，并做好记录（5W2H5W2H）；）；2 2、复述、复述-检查是否有遗漏的内容；检查是否有遗漏的内容；3 3、扼要表明个人的见解、扼要表明个人的见解-有何想法、需要什么帮助；有何想法、需要什么帮助；4 4、回报、回报-随时的反馈；随时的反馈；5 5、汇报、汇报-主要对象是指项目的进度、阶段性总结、职主要对象是指项目的进度、阶段性总结、职权外的突发事件、异常等权外的突发事件、异常等1）完成工作时，立即向上司汇报；2）工作进行到一定程度，必向上司汇报；3）预料工作会拖延时，要及时向上司汇报。向上级汇报的程序：报告情况：
38、说明发生了什么、当前事情的状态报告情况：说明发生了什么、当前事情的状态解决方案：说明自己将如何处理事情；解决方案：说明自己将如何处理事情；请求指示：请求得到上司的指示或指导。请求指示：请求得到上司的指示或指导。讨论：讨论：你在与上司沟通中碰到的最大难题是什么？你在与上司沟通中碰到的最大难题是什么？你以往是怎样面对这些难题的？你以往是怎样面对这些难题的？怎样与上司沟通获得理解与支持在垂直指挥系统中的管理原则n一个上级的原则：如果碰到多重指挥，应服从直接上司；n服从的原则：对已经形成决定的事情，对已经形成决定的事情，不能因为自己认为不正确不能因为自己认为不正确 或不公开的就不服从或不公开的就不服从
39、；n逐级原则：下属最反感上司这么说下属最反感上司这么说 nTop1遇到问题，老板说：“怎么做我不管，我就要看到结果，具体的自己想办法。”（支持率：29%）nTop2老板不发钱，说：“钱不重要，前途很重要。”（支持率：21%）nTop3老板不知道自己在忙，还说：“这事儿你去做吧，反正闲着也是闲着。”（支持率：15%）nTop4事情做完以后，老板说：“这事先放放。”（支持率：11%）nTop5在拖欠工资的情况下，老板说，“希望大家都高风亮节一点。”（支持率：10%）nTop6家在外地，工作在北京。老板说：“既然家那么远，干吗还要回家过年？”（支持率：9%）nTop7总在快下班时下新任务：这个事很急
40、，今天要辛苦一下。（支持率：5%）n8.遇到经济危机，老板说，“你干得最好，觉悟最好，你带头降薪吧！”n9.点灯熬油做出来的东西，领导只是随便看了一眼就说：“你做的这些有什么意义呢？”n10.“家就在本市，还年休干吗？有事请假一天，回家办完事就回来上班好了。”n11.领导自己啃着饼干，然后对我们说：“今晚加班！我和你们一起饿着。”n12.下班了，领导让去离公司十公里远的地方送文件，问他：“那我下班可以不打卡了吧？”回答说：“你送完文件还有事吗？”我说：“没事，但是家在那边。”领导也没抬头：“既然没事，那就回来打一下卡再回去，不打卡不行。”n13.“我说你听，不准反驳，对错好坏都照着做，公司倒了
41、跟你没关系。”如何与下属沟通如何与下属沟通n以同理心摸清下属需求；n询问下属是否听清楚，还有没有什么问题；n将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍；n要求下属做记录，然后念出来；n多用便签、N次贴、工作任务书等；n表达清晰，分成几个步骤；n使用图表、说明、资料、流程图等；与员工面谈的沟通步骤与员工面谈的沟通步骤n与员工达成问题共识n商讨可能的解决方式n达成一致的解决行为n监督进度并检查结果n过程激励和目标达成激励课堂练习课堂练习n王明是国内企业的中层经理，最近他发现平时表现不错的员工小李出现一些新的情况：工作积极性和绩效品质明显下降；听说他牢骚满腹，有不少消极言论，认为自己在企业的发展空间不大
42、。王明决定与他进行一次绩效沟通面谈。n 假如你是王明，请准备本次沟通面谈的提纲.上司最反感下属这么说上司最反感下属这么说 nTop1他分内的事情，过问了几句，都是一个回答：“我不知道。”（支持率：31%）nTop2出了问题后说：“这个事情不是我的问题，是他的问题。”（支持率：30%）nTop3拿来一个和讨论结果不一样的方案，说：“我做的时候觉得这样更好，所以就这么做了。”（支持率：10%）nTop4事情办坏了，只会说：“这个事情我也不知道怎么变成这样了。”（支持率：9%）nTop5遇到所有问题，都问老板，“这个问题怎么办？”（支持率：7%）nTop6老板说，“我最怕员工不跟我说话，坐在那里一直
43、沉默。其实只要说话就好办，什么话最讨厌倒是没想过。”（支持率：7%）nTop7“我以为能搞定这事儿，所以就一直没说，想搞定了后再告诉你的。”（支持率：6%）n8.“这事儿是我一个人做错的么？”n9.错误已经摆在眼前了，还在说：“我认为我做的是对的。”n10.最雷人的是这种：“MD，老子不想干了，老子走了哈，爷不伺候了。”n11.事儿没做好，还反问我：“谁让你不说清楚咧。”n12.事情做错了，所以说了几句，员工说，“既然嫌这嫌那，要不您再找个明白人吧。”n13.“你没跟我说，所以我没做。”那我也没跟你说每天几点要吃饭，怎么就知道什么时候是饭点儿？横向沟通的策略：横向沟通的策略：/树立“内部顾客”
44、的理念；/倾听而不是叙述；/换位思考；/选择准确的沟通形式；组织协调中的关键环节处理：1、良好的组织结构；2、明晰的决策机制；3、关键责任人与合理的责任分工；4、良好的冲突处理。十一、成功沟通应具备11个条件1 1、沟通之前要先澄清观念、沟通之前要先澄清观念2 2、检讨沟通的目的；、检讨沟通的目的；3 3、考虑沟通时的环境因素、考虑沟通时的环境因素4 4、倾听他人的意见；、倾听他人的意见；5 5、沟通时注意内容；、沟通时注意内容；6 6、尽量传达有效的资料、尽量传达有效的资料7 7、马上回馈；、马上回馈；8 8、一次处理一项资讯；、一次处理一项资讯；9 9、不仅注意现在，并且着眼未来；、不仅注
45、意现在，并且着眼未来；1010、言行一致；、言行一致；1111、成为一个好听众、成为一个好听众工作沟通的工作沟通的“五讲五讲”n请示工作讲方案n安排工作讲标准n总结工作讲流程n交接工作讲道德n汇报工作讲结果第六讲第六讲 执行力执行力n打造执行力的三个问题n中层执行力存在的问题n打造中层执行力的对策公司总裁在打造中层执行力时必问的三公司总裁在打造中层执行力时必问的三个问题个问题 n问题一：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？为员工过生日的故事为员工过生日的故事 n问题二：为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？培训重点走样的故事培训重点走样的故事n问题三：为什么老总在是一个样，老总不在是另一个
46、样？董事长吃水果的故事董事长吃水果的故事执行要点执行要点n老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！n老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！n强调什么，就奖励什么，奖励什么，你就得到什么！定义：定义：执行力就是按质按量地完成工作任务的能力执行力就是按质按量地完成工作任务的能力 中层执行力存在的问题中层执行力存在的问题n执行力的高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。n执行力速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。n执行力的力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许
47、多工作做的虎头蛇尾，没有成效。打造执行力的对策打造执行力的对策n规范制度制定，明晰业务流程，提炼核心内容n建立先进的企业文化，重视团队精神建设n建立科学的培训体系，是提高执行力的前提n建立合理的激励机制，是提高执行力的保障n建立科学的考核控制体系是提高执行力的关键 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有的重要的资源，唯有“有效性有效性”才能将这些资源转化为才能将这些资源转化为成果成果 。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的
48、能有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。彼德彼德德鲁克德鲁克 有效的管理者有效的管理者管理只有恒久的问题，没有终结的答案9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2023/3/222023/3/22Wednesday,March22,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。2023/3/222023/3/222023/3/223/22/20239:16:54AM11、以我独沈久，愧君相见频。2023/3/222023/3/222023/3/22Mar-2322-Mar-2312、故人江海别，几度隔山川。2023/3/22
49、2023/3/222023/3/22Wednesday,March22,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。2023/3/222023/3/222023/3/222023/3/223/22/202314、他乡生白发，旧国见青山。22三月20232023/3/222023/3/222023/3/2215、比不了得就不比，得不到的就不要。三月232023/3/222023/3/222023/3/223/22/202316、行动出成果，工作出财富。2023/3/222023/3/2222March202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2023/3/2220
50、23/3/222023/3/222023/3/229、没有失败，只有暂时停止成功！。2023/3/222023/3/22Wednesday,March22,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2023/3/222023/3/222023/3/223/22/20239:16:55AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2023/3/222023/3/222023/3/22Mar-2322-Mar-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2023/3/222023/3/222023/3/22Wednesday,March22,2023