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1、运营战略与竞争力运营战略与竞争力陈宏陈宏长江商学院长江商学院经营管理概述概览概览战略层次战略层次战略匹配战略匹配集中运营集中运营匹配产品与流程匹配产品与流程战略定位与运营效力战略定位与运营效力竞争战略的演变竞争战略的演变经营管理概述引言引言竞争产品的空间（成本，时间，品种，质量）与战略定位竞争产品的空间（成本，时间，品种，质量）与战略定位品种品种成本（价格）效益成本（价格）效益低低多多经营管理概述 战略层次战略层次公司战略公司战略经营战略经营战略运营战略运营战略 职能战略职能战略 经营管理概述战略战略匹配 战略匹配是指公司寻求的竞争优势与公战略匹配是指公司寻求的竞争优势与公司用以获取竞争优势的
2、流程能力与管理司用以获取竞争优势的流程能力与管理政策之间的一致性。政策之间的一致性。市场驱动的战略市场驱动的战略流程驱动的战略流程驱动的战略经营管理概述沃尔马特的战略与运营结构沃尔马特的战略与运营结构公司战略公司战略通过低价向客户提供随时随地可以获得的中档商品通过低价向客户提供随时随地可以获得的中档商品（来赢得竞争优势（来赢得竞争优势)运营战略运营战略流程时间短流程时间短 库存水平低库存水平低运营结构运营结构接驳式转运接驳式转运电子数据交换电子数据交换 快速运输系统快速运输系统地点集中地点集中零售店间沟通顺畅零售店间沟通顺畅经营管理概述航空公司航空公司西南航空西南航空:短距离，点到点的航空服务
3、，快速周转飞机，提供有限服务短距离，点到点的航空服务，快速周转飞机，提供有限服务大陆航空：大陆航空：提供全面服务提供全面服务Continental Light 航空公司：试图模仿航空公司：试图模仿SWASWA（西南航空）（西南航空）单一等级座舱，增加航班频率，降低票价和周转时间单一等级座舱，增加航班频率，降低票价和周转时间；但是；但是继续使用旅行社，采用混合机种，实施行李检查和座位分配。继续使用旅行社，采用混合机种，实施行李检查和座位分配。大陆航空没有将大陆航空没有将 Continental Light 作为一个独立的，集作为一个独立的，集中化经营的子公司看待中化经营的子公司看待经营管理概述集
4、中运营集中运营：Shouldice 医院医院19451945年成立，位于安达略湖年成立，位于安达略湖专业治疗健康男性患者的疝气专业治疗健康男性患者的疝气对一个简单可重复应用的外科手术进行对一个简单可重复应用的外科手术进行标准化管理，只需实施局部麻醉，在一标准化管理，只需实施局部麻醉，在一个不象医院的环境中鼓励病人多活动身个不象医院的环境中鼓励病人多活动身体，以及参与社交活动体，以及参与社交活动康复更快，手术成本更低廉，复发率底康复更快，手术成本更低廉，复发率底员工对工作条件满意，医院则赢得大量员工对工作条件满意，医院则赢得大量利润利润经营管理概述Shouldice 医院医院$1,615-6,1
5、00 病患治疗病患治疗成本成本（包括手术费用，交通，（包括手术费用，交通，误工损失，复发治疗成误工损失，复发治疗成本）本）其它医院的治疗成本其它医院的治疗成本:$3,025-12,650$3,025-12,650每年的利润：每年的利润：医院医院:$240,000:$240,000（安达略要求医院必须是非（安达略要求医院必须是非营利性的方式运作）营利性的方式运作）诊所诊所:$1,596,000:$1,596,000 经营管理概述Shouldice 医院医院医院的共同所有人和创始人的儿子考虑扩张的集中医院的共同所有人和创始人的儿子考虑扩张的集中方案方案:增加床位增加床位:大约大约2 2百万美元的投
6、资创造大约百万美元的投资创造大约930,000 930,000 美元的年收入美元的年收入将星期六也纳入手术日将星期六也纳入手术日:不增加投资，却增加不增加投资，却增加627,000627,000美元的年利润美元的年利润.增加一个治疗疝气的设施增加一个治疗疝气的设施:需要大量投资需要大量投资多元化经营：多元化经营：开办第二个治疗设施，治疗诸如眼科手开办第二个治疗设施，治疗诸如眼科手术，静脉曲张或者痔疮等疾病术，静脉曲张或者痔疮等疾病 经营管理概述扩大能力？扩大能力？将周六也纳入手术日，由此增加将周六也纳入手术日，由此增加2020的收治能的收治能力力?投资投资2 2百万美元增加百万美元增加5050
7、的床位，并且提高手的床位，并且提高手术室的利用率？术室的利用率？增开医院：增开医院：在加拿大意外开办新的医院提供在加拿大意外开办新的医院提供类似的治疗？类似的治疗？多元化：多元化：在其它的地方开办治疗诸如眼科手在其它的地方开办治疗诸如眼科手术，静脉曲张和痔疮的医院？术，静脉曲张和痔疮的医院？经营管理概述产品与流程适配产品与流程适配产品流程矩阵产品流程矩阵流程灵活性流程灵活性低低高高少少多多产品种类产品种类经营管理概述瑞侃公司互联系统部门瑞侃公司互联系统部门(ICD)19981998年，瑞侃公司是价值数十亿美元，采用电年，瑞侃公司是价值数十亿美元，采用电子束技术生产特殊塑料产品的制造商（被子束技
8、术生产特殊塑料产品的制造商（被Tyco电子收购）电子收购）瑞侃瑞侃ICD设计，制造和销售特殊连接器设计，制造和销售特殊连接器:主要是军事和航空电子市场：更牢固的产品设计，主要是军事和航空电子市场：更牢固的产品设计，价格更高，产品品种繁多，寿命更长价格更高，产品品种繁多，寿命更长消费和行业电子市场：消费和行业电子市场：这是更大的市场，但被行这是更大的市场，但被行业巨头竞争者占据业巨头竞争者占据经营管理概述瑞侃公司互联系统部门瑞侃公司互联系统部门(ICD)19801980年代后期，军事市场开始萎缩年代后期，军事市场开始萎缩对策：对策：为其它军事市场多元化生产其它种类的为其它军事市场多元化生产其它种
9、类的连接器连接器 型号大幅增加型号大幅增加19801980年年700700种，种，19851985年年1 1，500500种，种，19901990年年2 2，600600种种对策失败：由于其它制造商采取同样的战略，侵蚀了对策失败：由于其它制造商采取同样的战略，侵蚀了ICDICD的产品线：价格降低，成本增加（因为产品品种的产品线：价格降低，成本增加（因为产品品种繁多）繁多）利润降低：利润降低：19851985年年4 4百百6060万美元；万美元；19901990年亏损年亏损3 3百百5050万美元万美元经营管理概述瑞侃公司互联系统部门瑞侃公司互联系统部门(ICD)利润下降的原因利润下降的原因:库
10、存增加库存增加/交货时间延长交货时间延长尽管尽管ICDICD增加交货期长产品得库存，但是交货期仍然长达增加交货期长产品得库存，但是交货期仍然长达 123 天天在每个职能部门，平均有在每个职能部门，平均有 50,000 到到 60,000 个未完成的库个未完成的库存产品存产品一般管理费用增加一般管理费用增加质量质量:10 的工厂产品返工的工厂产品返工制造制造:许多产品具有独特的生产流程许多产品具有独特的生产流程职能性布局：优势与挑战职能性布局：优势与挑战固定的转换成本：应该做什么？平衡在哪里？固定的转换成本：应该做什么？平衡在哪里？经营管理概述瑞侃公司互联系统部门瑞侃公司互联系统部门(ICD)单
11、元单元(Cellular)JIT（即时）系统：优势与劣（即时）系统：优势与劣势势2,600 多个多个SKUSKU，超过，超过9090的的SKUSKU在工厂的在工厂的1212个个独特的装配路径独特的装配路径裁员（裁员（19901990年至年至19931993年）年）直接人工：直接人工：152 152 减至减至 135135直接人工监督人员：直接人工监督人员：21 21 减至减至 8 8生产控制生产控制 18 18 减至减至 8 8质量控制质量控制 25 25 减至减至 9 9总数：总数：289 289 减至减至 183183经营管理概述瑞侃公司互联系统部门瑞侃公司互联系统部门(ICD)制定七个重
12、要措施制定七个重要措施:减少制造所需时间（以及部件和材料订货时间）减少制造所需时间（以及部件和材料订货时间）提高及时送货能力（服务水平）提高及时送货能力（服务水平）减少库存（减少库存（WIP 限制为限制为 每单元每单元 300300个部件）个部件）降低成本降低成本提高出货质量提高出货质量更好地利用空间更好地利用空间降低缺勤率降低缺勤率经营管理概述战略定位与运营效力战略定位与运营效力运营边界运营边界AB运营边界运营边界成本效率成本效率C响应度响应度经营管理概述取得平衡取得平衡(Trade-Off):成本效率成本效率响应能力响应能力灵活性灵活性质量质量战略定位与运营效力战略定位与运营效力经营管理概述战略定位与运营效力成本效率质量响应能力品种新的竞争优势经营管理概述竞争战略的演变竞争战略的演变工厂系统与专业化工厂系统与专业化从标准化生产到大规模生产从标准化生产到大规模生产灵活的大规模定制生产灵活的大规模定制生产产量与规模效益产量与规模效益总体的质量管理与适时配送制总体的质量管理与适时配送制