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1、房地产工程成本全过程精细化管理概述 内容大纲内容大纲第一部分：如何理解房地产成本管理第一部分：如何理解房地产成本管理第一部分：如何理解房地产成本管理第一部分：如何理解房地产成本管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分：第三部分：第三部分：第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点房地产项目开发全过程成本管理操作要点房地产项目开发全过程成本管理操作要点房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系第四部分
2、：如何构建房地产开发企业成本管理体系第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系第一部分：如何理解房地产成本管理第一部分：如何理解房地产成本管理 二、成本管理的核心理念与方法二、成本管理的核心理念与方法 一、房地产成本管理的行业特征一、房地产成本管理的行业特征 三、房地产成本管理的几个关系处理三、房地产成本管理的几个关系处理 四、房地产成本管理的演化过程四、房地产成本管理的演化过程 五、房地产成本管理的基本范畴五、房地产成本管理的基本范畴第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标第二部分：如何开展房地产工程项
3、目的成本目标第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理管理管理管理 一、成本目标及目标管理的本质意义一、成本目标及目标管理的本质意义一、成本目标及目标管理的本质意义一、成本目标及目标管理的本质意义 二、二、二、二、成本成本成本成本目标的内涵与外延目标的内涵与外延目标的内涵与外延目标的内涵与外延 三、如何制定工程项目成本目标三、如何制定工程项目成本目标三、如何制定工程项目成本目标三、如何制定工程项目成本目标 四、成本目标的分解方式四、成本目标的分解方式四、成本目标的分解方式四、成本目标的分解方式 五、成本动态的跟踪与监控五、成本动态的跟踪与监控五、成本动态的跟踪与监控五、成本动态的跟踪与监控
4、 六、保障目标实现的手段与措施六、保障目标实现的手段与措施六、保障目标实现的手段与措施六、保障目标实现的手段与措施第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点 一、成本管理的重点与原则概述一、成本管理的重点与原则概述一、成本管理的重点与原则概述一、成本管理的重点与原则概述 二、立项及策划阶段成本管理二、立项及策划阶段成本管理二、立项及策划阶段成本管理二、立项及策划阶段成本管理 三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的
5、成本管理 四、发包阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理 五、施工阶段的成本管理五、施工阶段的成本管理五、施工阶段的成本管理五、施工阶段的成本管理 六、销售阶段的成本管理六、销售阶段的成本管理六、销售阶段的成本管理六、销售阶段的成本管理 七、竣工结算及维护阶段的成本管理七、竣工结算及维护阶段的成本管理七、竣工结算及维护阶段的成本管理七、竣工结算及维护阶段的成本管理第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系体系体系体系 一、成本管理体
6、系的构成一、成本管理体系的构成 二、如何形成全员成本管理责任机制二、如何形成全员成本管理责任机制 三、成本管理部门定位与人才策略三、成本管理部门定位与人才策略第一部分：如何认识房地产成本管理第一部分：如何认识房地产成本管理第一部分：如何认识房地产成本管理第一部分：如何认识房地产成本管理 一、房地产成本管理的行业特征一、房地产成本管理的行业特征 1 1、产品特点：、产品特点：2 2、实现过程：、实现过程：3 3、成本特征：、成本特征：4 4、行业背景：、行业背景：单件性、地域性单件性、地域性开发周期长、产品研发、制造和经营多开发周期长、产品研发、制造和经营多个环节，需大量资源整合与专业协作个环节
7、，需大量资源整合与专业协作构成复杂、影响因素多、变化大构成复杂、影响因素多、变化大内部尚不成熟、外部风险加大内部尚不成熟、外部风险加大一、房地产成本管理的行业特征一、房地产成本管理的行业特征一、房地产成本管理的行业特征一、房地产成本管理的行业特征 基本内容：合理确定基本内容：合理确定+有效控制有效控制 管理特征：全方位的成本管理：渗透到全过程的管理特征：全方位的成本管理：渗透到全过程的业务环节，需要全员的参与；业务环节，需要全员的参与；管理方法：目标管理责任管理等管理方法：目标管理责任管理等 n n “建立共识是管理的基础建立共识是管理的基础建立共识是管理的基础建立共识是管理的基础”二、房地产
8、成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念 1 1、经营理念：成本管理的目的在于：清除无效成、经营理念：成本管理的目的在于：清除无效成本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标。本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标。(误区之一：盲目降低成本误区之一：盲目降低成本)(误区之二：为了产品的效果盲目加大成本误区之二：为了产品的效果盲目加大成本)二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念1 1、经营理念、经营理念 价值工程研究：价值工程研究
9、：V=F/C FV=F/C FFunction Function 功能功能 C CCostCost费用费用提升价值的五种途径及其适用环境提升价值的五种途径及其适用环境 1 1、F F C C 例例:方案优化方案优化2 2、F F C C 例：低价中标例：低价中标3 3、F F C C 成本大幅下降，功能下降成本大幅下降，功能下降 例：想法设法变更降低成本例：想法设法变更降低成本4 4、F F C C 化同样的钱，把产品做得更好化同样的钱，把产品做得更好 例：限额设计例：限额设计5 5、F F C C 投入很高，售价也很高投入很高，售价也很高 细节的提高细节的提高 ，性价比的提高，性价比的提高
10、概念：什么是效成本？什么是无效成本？概念：什么是效成本？什么是无效成本？n n有效成本：能形成有效产品及提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。n n无效成本：房地产项目实现过程中产生的、对形成产品提升价值、嘲营销没有作用、无法获得客户认同和补偿的花费，属于浪费的成本。n n 总成本=有效成本+无效成本二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念 2 2、产品理念：成本的决定因素之一是产品，成本是产品的、产品理念：成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性。一个属性。(误区：产品管理与成本管理割裂，分别运
11、作误区：产品管理与成本管理割裂，分别运作)老板定位时不与成本商量，事后算账，不赚钱，成本被动老板定位时不与成本商量，事后算账，不赚钱，成本被动 设计定产品时不找成本沟通设计定产品时不找成本沟通 成本管理：改变成本的被动管理，先算账再做事成本管理：改变成本的被动管理，先算账再做事 要降低成本：从产品优化做起要降低成本：从产品优化做起二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念 3 3、市场理念：成本的决定因素之一是市场，成本的价格体、市场理念：成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市。现必须随行就市。
12、(误区：脱离市场定价格，无视市场变化，定死目标误区：脱离市场定价格，无视市场变化，定死目标)什么是市场，什么是市场价格什么是市场，什么是市场价格二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念 4 4、专业理念：经济与技术不可分，专业化的运作是成本管理的前提。、专业理念：经济与技术不可分，专业化的运作是成本管理的前提。(误区：只要懂预算、会砍价就可以管好成本误区：只要懂预算、会砍价就可以管好成本)例：定位失误例：定位失误 小户型小户型大户型大户型 例：研究设计规范、政府收费文件等例：研究设计规范、政府收费文件等 二
13、、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念 成本管理理念落实：成本管理理念落实：无效成本管理无效成本管理 无效成本的定义无效成本的定义 ：消除无效成本的措施：消除无效成本的措施：例：限额设计例：限额设计 设计方案优化设计方案优化 加强施工图事前审核、图纸会审加强施工图事前审核、图纸会审 、减少设计变更、减少设计变更 确定合理的施工技术方案确定合理的施工技术方案(降低废品率降低废品率)加强供应商考察加强供应商考察 加大集中采购力度加大集中采购力度 严格执行现场规范签证制度严格执行现场规范签证制度三、房地产成本管理
14、中的几个关系处理三、房地产成本管理中的几个关系处理 1 1、三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度 决策中以经营目标决定取舍决策中以经营目标决定取舍 ：强调有效投入：提高性价比，考虑潜在的时间成本强调有效投入：提高性价比，考虑潜在的时间成本 2 2、成本预设与动态变化的矛盾成本预设与动态变化的矛盾 变化是永恒的、绝对的，正视变化、尽可能确定变化是永恒的、绝对的，正视变化、尽可能确定 需要预测和跟踪外部带来的变化（市场、政策、资源）（风需要预测和跟踪外部带来的变化（市场、政策、资源）（风险防范）险防范）必须预控内部造成的变化（运营管理），对业务和成本的操必须
15、预控内部造成的变化（运营管理），对业务和成本的操作过程和结果设定框架；（规范运作）作过程和结果设定框架；（规范运作）三、房地产成本管理中的几个关系处理三、房地产成本管理中的几个关系处理三、房地产成本管理中的几个关系处理三、房地产成本管理中的几个关系处理 3 3、成本控制与其他开发业务的关系、成本控制与其他开发业务的关系 成本管理是业务管理的一个方面，必须渗透在业务过程中成本管理是业务管理的一个方面，必须渗透在业务过程中 ：为了强调和监控而提练出成本管理链条，但最终通过业务管理实现，为了强调和监控而提练出成本管理链条，但最终通过业务管理实现，最终体现在考虑成本的业务管理规定。最终体现在考虑成本的
16、业务管理规定。4 4、与造价业务之区别和联系与造价业务之区别和联系 造价业务：开发过程所需，三算或五算，是成本管理基础（仅工程建造价业务：开发过程所需，三算或五算，是成本管理基础（仅工程建造范围）造范围）成本管理：经营管理所需，成本预测、决策、计划、控制、核算、分成本管理：经营管理所需，成本预测、决策、计划、控制、核算、分析及考评；（全部业务范围）析及考评；（全部业务范围）(包括设计、工程等所有业务部门包括设计、工程等所有业务部门)四、房地产成本的演化过程四、房地产成本的演化过程 我们是从哪里来？我们是从哪里来？以预结算为工作重心以预结算为工作重心以不突破造价上限为控制目标以不突破造价上限为控
17、制目标以整以整体目标实现为目的的综合平衡发掘产品价值，提升开发效益体目标实现为目的的综合平衡发掘产品价值，提升开发效益 我们将往哪里去我们将往哪里去 思考：成本管理的终极目标与衡量标准是什么思考：成本管理的终极目标与衡量标准是什么 五、房地产成本的基本范畴五、房地产成本的基本范畴五、房地产成本的基本范畴五、房地产成本的基本范畴 必须知道的成本概念必须知道的成本概念 -全成本全成本 -开发成本开发成本 -建造成本建造成本 -工程成本工程成本 -其他？其他？直接直接/间接成本，可变间接成本，可变/固定成本，可控固定成本，可控/不可控成本，不可控成本，投资、费用，全寿命期成本（持有型物业须关注全寿命
18、期成本）投资、费用，全寿命期成本（持有型物业须关注全寿命期成本）五、房地产成本的基本范畴五、房地产成本的基本范畴五、房地产成本的基本范畴五、房地产成本的基本范畴 成本基本科目：成本基本科目：（一）、直接投资成本（一）、直接投资成本（一）、直接投资成本（一）、直接投资成本 1 1、土地成本：土地购置成本、税费、拆迁补偿费等、土地成本：土地购置成本、税费、拆迁补偿费等 2 2、前期工程成本：咨询调研费、水文地质勘察费、设计费、行政开发费用、前三通一平、前期工程成本：咨询调研费、水文地质勘察费、设计费、行政开发费用、前三通一平 3 3、建安工程成本：建安工程成本、样板房成本、售房部成本、建安工程成本
19、：建安工程成本、样板房成本、售房部成本 4 4、基础设施成本：园林成本、市政配套设施、小区管网等、基础设施成本：园林成本、市政配套设施、小区管网等 5 5、配套设施成本：物管用房、居委会、幼儿园、垃圾站、运动场馆、设备房、配套设施成本：物管用房、居委会、幼儿园、垃圾站、运动场馆、设备房 6 6、开发间接费：教育完善费、物业完善费、交通完善费、资本化利息、开发间接费：教育完善费、物业完善费、交通完善费、资本化利息 （二）、预备费（二）、预备费（二）、预备费（二）、预备费 （三）、间接投资成本：（三）、间接投资成本：（三）、间接投资成本：（三）、间接投资成本：1 1、营销费用、营销费用 2 2、管
20、理费用、管理费用 3 3、财务费用、财务费用第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理 一、成本目标及目标管理的本质意义一、成本目标及目标管理的本质意义 1 1、实行目标管理的根本意义：、实行目标管理的根本意义：-降低成本？降低成本？2 2、设定目标成本的作用：、设定目标成本的作用：动态掌控目标成本动态掌控目标成本-每个项目盈利每个项目盈利-企业经营目标企业经营目标 （可靠预期）（可靠预期）-建立控制基准建立控制基准-保持心中有数保持心中有数-业务习惯转
21、变业务习惯转变-设置目标成本上限？设置目标成本上限？二、成本目标内涵与外延二、成本目标内涵与外延 1 1、目标成本的内涵：、目标成本的内涵：产品标准产品标准成本目标成本目标2 2、成本目标的范围：、成本目标的范围：3 3、成本目标的执行意义：区别于成本测算、成本目标的执行意义：区别于成本测算 设计不是为了画图设计不是为了画图设计是为了做一个赚钱的产品设计是为了做一个赚钱的产品团队的目标团队的目标全成本全成本开发成本开发成本建造成本建造成本三、如何制定工程项目成本目标三、如何制定工程项目成本目标 1 1、目标制定的时间：新项目发展、目标制定的时间：新项目发展-项目定位项目定位-方案或扩初阶段方案
22、或扩初阶段 2 2、目标制定的依据：正向测算，反向倒逼、目标制定的依据：正向测算，反向倒逼产品市场、经验数产品市场、经验数据库、经营目标据库、经营目标 3 3、目标制定的方法与要求：基础指标、量价分离；各阶段深度不、目标制定的方法与要求：基础指标、量价分离；各阶段深度不同、要求分期、分产品、分经营方式同、要求分期、分产品、分经营方式 4 4、目标制定过程的团队协作方式：牵头、目标制定过程的团队协作方式：牵头+配合配合讨论、评审、讨论、评审、会签会签 5 5、成本目标的评审与审批流程：评审要点、审批授权、成本目标的评审与审批流程：评审要点、审批授权 样表样表 目标成本制定目标成本制定目标管理的几
23、个阶段目标管理的几个阶段新项目发展新项目发展策划定位策划定位方案或扩初阶段方案或扩初阶段施工图阶段施工图阶段施施工组织与材料采购工组织与材料采购竣工结算：竣工结算：成本估算成本估算成本测算成本测算目标成本目标成本目标成本调整目标成本调整动态成本动态成本结算成本（分析，后评估）结算成本（分析，后评估）成本管理：前置目标成本成本管理：前置目标成本把工作重心往前移把工作重心往前移目标制定的方法：目标制定的方法：“量价分离量价分离”，测算指标，测算指标目标成本制定过程的团队协作方式：目标成本制定过程的团队协作方式：牵头部门：成控部牵头部门：成控部 配合部门：各职能部门配合部门：各职能部门 分组讨论分组
24、讨论 组织评审组织评审 形成会签形成会签目标成本评审要点目标成本评审要点结合产品、市场及成本本身的合理性结合产品、市场及成本本身的合理性一、成本本身：一、成本本身：1 1、与规划建设内容对应、与规划建设内容对应保证规划指标的可靠性（来源、版次与设计部门一致）保证规划指标的可靠性（来源、版次与设计部门一致）。2 2、与建设标准和项目特征对应、与建设标准和项目特征对应。3 3、成本水平合理、成本水平合理对比当地以往开发项目对比当地以往开发项目收集资料、与其他公司对比、不同之处给予说明收集资料、与其他公司对比、不同之处给予说明4 4、计算汇总无误、计算汇总无误链接公式正确（注意超常规数据的数据出现）
25、链接公式正确（注意超常规数据的数据出现）公式校验，数据闭合公式校验，数据闭合5 5、符合集团深度及格式要求、符合集团深度及格式要求集团样表集团样表四、目标成本分解方式四、目标成本分解方式 1、按合约规划分解、按合约规划分解 2、按成本科目分解、按成本科目分解 3、按管理责任分解、按管理责任分解 4、按财务核算模型分解、按财务核算模型分解 5、按现金流出时间分解、按现金流出时间分解方式一：按合约规划分解方式一：按合约规划分解目的：按合同分解目的：按合同分解 分解依据：分解依据：甲方的分期与采购计划（合约规划）甲方的分期与采购计划（合约规划）分解内容：分解内容：总目标分解为每个合同的目标总目标分解
26、为每个合同的目标 分解时间：分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步分解目标，发展计划完成后确定分解项及初步分解目标，设计阶段完成各目标值的确定，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）招标签约过程中调整（范围调整）方式二：按工程实体分解方式二：按工程实体分解目的：目的：分解依据：分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容：分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分）包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分）可细到分栋分层分构件可细到分栋分层分构件 分解时间：分解时间：概算
27、或预算完成后分解，概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析招标签约后及结算后对比分析方式三：按考核责任分解方式三：按考核责任分解目的：目的：分解依据：分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法部门或岗位成本管理职责及考核办法 分解内容：分解内容：总目标分解为相关部门总目标分解为相关部门/岗位的成本指标，以及管理要求；岗位的成本指标，以及管理要求；例：江阴公司责任成本管理办法例：江阴公司责任成本管理办法 每月责任成本汇总汇报及评审工作每月责任成本汇总汇报及评审工作 分解时间：分解时间：发展计划完成后即可确定责任，发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后确定具体数据在预算调整后确定
28、方式四：按财务核算模型分解方式四：按财务核算模型分解目的：目的：分解依据：分解依据：根据有关法规与制度确定的财务确定的核算对象划分方式；根据有关法规与制度确定的财务确定的核算对象划分方式；分解内容：分解内容：总目标分解为每种产品总目标分解为每种产品/每批不同的核算对象的成本；每批不同的核算对象的成本；分解时间：分解时间：核算原则公司有统一规定，核算原则公司有统一规定，对每个项目具体核算方式应在目标编制前确定对每个项目具体核算方式应在目标编制前确定方式五：按现金流出时间分解方式五：按现金流出时间分解目的：目的：分解依据：分解依据：根据工程进度与支付方式；根据工程进度与支付方式；分解内容：分解内容
29、：项目总成本目标分解为每年、季度、月度的支付金额；项目总成本目标分解为每年、季度、月度的支付金额；例：投资进度表例：投资进度表 分解时间：分解时间：开发项目过程中滚动编制从粗到细。开发项目过程中滚动编制从粗到细。五、成本动态的跟踪与监控五、成本动态的跟踪与监控什么是动态成本？什么是动态成本？概念：动态预测的完工结算成本概念：动态预测的完工结算成本动态成本如何得出？动态成本如何得出？动态成本动态成本=已发生成本已发生成本+待发生成本待发生成本 相对工程管理：预估何时完工？而不是目前施工至几层？相对工程管理：预估何时完工？而不是目前施工至几层？什么叫成本发生什么叫成本发生:合同性成本以是否签约；例
30、：建安类合同性成本以是否签约；例：建安类 非合同性成本以是否支付。例：开发类非合同性成本以是否支付。例：开发类如何从业务数据中得出动态成本动态成本动态成本已发生成本已发生成本待发生成本待发生成本合同性成本合同性成本非合同性成本非合同性成本合同性成本合同性成本非合同性成本非合同性成本已结算已结算非结算合同非结算合同财务统计财务统计目标成本分解目标成本分解合同价合同价变更签证变更签证结算调整结算调整动态成本的反馈机制动态成本的反馈机制何人、何时、何种形式反馈何人、何时、何种形式反馈相关责任部门相关责任部门月度及需要节点月度及需要节点月报、预警月报、预警如何防止动态数据失真如何防止动态数据失真一手数
31、据台帐，保证可追溯一手数据台帐，保证可追溯责任到人且考核到位责任到人且考核到位控制变动率（不能出现重大偏差）控制变动率（不能出现重大偏差）各项变动成本的反馈各项变动成本的反馈合同性成本：合同性成本：合同结算价合同结算价台帐台帐 合同签约价合同签约价台账台账 变更签证费变更签证费台帐台帐 待发生变更待发生变更月报预估月报预估 待签合同成本待签合同成本目标成本分解目标成本分解非合同性成本：非合同性成本：已付费用已付费用财务统计财务统计/各责任部门自行统计各责任部门自行统计 未付费用未付费用目标分解目标分解分析：合同金额与结算价分析：合同金额与结算价差在哪里？如何准确把握差在哪里？如何准确把握？动态
32、成本编制内容与模板动态成本编制内容与模板动态成本反馈：动态成本反馈：项目成本及付款情况简报项目成本及付款情况简报 月报表：截止每月月报表：截止每月2525日前日前 明确施工进度，预估总控会相对准确明确施工进度，预估总控会相对准确管理情况监控：管理情况监控：从可研阶段即开始进行目标成本跟踪从可研阶段即开始进行目标成本跟踪责任成本反馈：责任成本反馈：月度成本分析及评审纠偏月度成本分析及评审纠偏看样表看样表六、保障目标实现的手段与措施六、保障目标实现的手段与措施执行产品标准，落实到设计、采购选型全合约中（预控交底）执行产品标准，落实到设计、采购选型全合约中（预控交底）技术经济相结合的手段开展各项业务
33、，努力提升经济性（成本优化）技术经济相结合的手段开展各项业务，努力提升经济性（成本优化）相关业务的管理模式配套相关业务的管理模式配套关键成果审批环节的目标控制作用（成果控制）关键成果审批环节的目标控制作用（成果控制）实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化（信息对称）实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化（信息对称）偏差调整与内部平衡，保证总目标偏差调整与内部平衡，保证总目标成本相关作业的过程与结果的全面考核（绩效管理）成本相关作业的过程与结果的全面考核（绩效管理）尽量尽量“分开招标、总价包分开招标、总价包干干”第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第三部分：房地产项目开发全过程成本
34、管理操作要点第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点 一、成本管理的重点与原则概述一、成本管理的重点与原则概述 成本管理的重点识别成本管理的重点识别比重大的，客户敏感的、市场不规范、技术复杂的比重大的，客户敏感的、市场不规范、技术复杂的例如：玻璃幕墙、园林、装修例如：玻璃幕墙、园林、装修成本管理的原则成本管理的原则重心前置（成本的决定阶段）重心前置（成本的决定阶段）先算后干（从在的阶段到具体业务）先算后干（从在的阶段到具体业务）二、立项与策划阶段的成本管理二、立项与策划阶段的成本管理 1 1、立项阶段：、立项阶段：主要工作：土地筹划，市场调研
35、，成本估算，项目经济性评价主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准品标准工作文件：工作文件：调研报告调研报告新项目发展成本估算新项目发展成本估算可行性研究报可行性研究报告告二、立项与策划阶段的成本管理二、立项与策划阶段的成本管理 2 2、策划阶
36、段（定位阶段）、策划阶段（定位阶段）“定位客户需求定位客户需求”主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展计划主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展计划控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求总高，停车方式，特殊要求工作文件：工作文件：项目建议书项目建议书或或策划定位报告策划定位报告项目发展成本测项目发展成本测算算项目发展计划书项目发展计划书经济测算定位，有预测才有决策经济测算定位，有
37、预测才有决策 三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理 1 1、设计单位的选择与设计费的控制、设计单位的选择与设计费的控制 2 2、设计管理工作重点、设计管理工作重点 3 3、方案设计阶段、方案设计阶段 4 4、初步设计阶段、初步设计阶段 5 5、施工图设计阶段、施工图设计阶段 6 6、设计优化实施要点、设计优化实施要点三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理 1 1、设计单位的选择与设计费的控制、设计单位的选择与设计费的控制 档次与产品定位匹配档次与产品定位匹配 同类经验丰富同类经验丰富 主创人员与团队主创人员与团队 档期的保证档期的保证 设计周期与深度设计周期与深度 各阶段的配合要
38、求，与甲方及其他单位各阶段的配合要求，与甲方及其他单位成本目标管理内容之一，进行必要的分摊成本目标管理内容之一，进行必要的分摊不同档次不同标准不同档次不同标准签订战略协议，实现规模优势签订战略协议，实现规模优势限额设计的专项奖罚，保证设计优化限额设计的专项奖罚，保证设计优化零星费用的处理零星费用的处理三、设计阶段的成本管理 2 2、设计管理工作重点、设计管理工作重点 产品设计产品设计 保持定位与经营意图的实现保持定位与经营意图的实现 设计单位的管理设计单位的管理 设计质量控制设计质量控制 设计进度的控制设计进度的控制 合约履行与管理合约履行与管理 与采购要求及市场的结合与采购要求及市场的结合
39、现场问题的解决现场问题的解决设计后设计后续服务续服务 设计设计成果成果 设计设计过程过程管理管理 三、设计阶段的成本管理 3 3、设计阶段的成本管理、设计阶段的成本管理方案设计方案设计主要工作：设计单位选择，方案优化，制定成本目标（结合建造标准）主要工作：设计单位选择，方案优化，制定成本目标（结合建造标准），制定出图计划（结合合约规划），制定出图计划（结合合约规划）控制要求：符合项目定位，经济合理性最大，制定相应成本目标控制要求：符合项目定位，经济合理性最大，制定相应成本目标控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标
40、高确定，结构形式，其他形式，特殊设备和功优化内容：标高确定，结构形式，其他形式，特殊设备和功能要求能要求工作文件：工作文件：设计任务书设计任务书及及限额设计指引限额设计指引成本目标成本目标出图出图计划计划三、设计阶段的成本管理 4 4、设计阶段的成本管理扩初设计主要工作：材料设备选型，编制部品控制计划主要工作：材料设备选型，编制部品控制计划控制要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率控制要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率高高控制重点：电梯、空调、门窗、栏杆、装修材料、园建绿控制重点：电梯、空调、门窗、栏杆、装修材料、园建绿化、智能化、消防、防水保温材料、摩托材料化、智能化、消
41、防、防水保温材料、摩托材料工作文件：工作文件：材料设备选用意见材料设备选用意见及及部品控制计划部品控制计划三、设计阶段的成本管理 5 5、设计阶段的成本管理、设计阶段的成本管理施工图设计施工图设计主要工作：编制施工图预算，对比目标；落实限额设计；第一次图纸主要工作：编制施工图预算，对比目标；落实限额设计；第一次图纸会审会审控制要求：图纸的质量和时间保证；预算的准确和分析深度控制要求：图纸的质量和时间保证；预算的准确和分析深度控制重点：限额：钢筋、砼、外墙、门窗、装修、管线用量指标；错控制重点：限额：钢筋、砼、外墙、门窗、装修、管线用量指标；错漏碰缺；漏碰缺；工作文件：工作文件：限额设计合同条件
42、限额设计合同条件图纸会审纪要图纸会审纪要 施工图预算施工图预算及及成本目标调整报告成本目标调整报告三、设计阶段的成本管理 6 6、设计优化的实施要点、设计优化的实施要点基本定义：基本定义：通过在设计过程设计的通过在设计过程设计的 进行功能及成本的评估，进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更高性价比的设计成果。获得更高性价比的设计成果。范围：几乎所有设计，从方案开始优化；范围：几乎所有设计，从方案开始优化；如：土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化等所如：土方、基础、结构、外立面、门窗、
43、精装修、智能化等所有项目有项目中间结果中间结果中间结果中间结果 三、设计阶段的成本管理 6 6、设计优化的实施要点、设计优化的实施要点组织保证：成立项目设计小组：包括设计、工程、项目等专组织保证：成立项目设计小组：包括设计、工程、项目等专业工程师及成本人员，综合控制设计成果业工程师及成本人员，综合控制设计成果准备充分：时间计划，收集数据准备充分：时间计划，收集数据事前控制：设计合约的签订：包括限额设计的指标、过程、事前控制：设计合约的签订：包括限额设计的指标、过程、配合条款、奖惩条款配合条款、奖惩条款事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议事后反馈：预算指标
44、、检查调整，落实奖惩事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖惩例：结构设计优化例：结构设计优化王府结构设计优化钢筋含量王府结构设计优化钢筋含量四、发包阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理 1 1、发包的方式与选择、发包的方式与选择 2 2、供方资源管理为前提、供方资源管理为前提 3 3、技术管理的保障、技术管理的保障 4 4、招标及签约过程控制要点、招标及签约过程控制要点 5 5、合同关键条款分析、合同关键条款分析四、发包阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理 1 1、发包的方式与选择、发包的方式与选择发包方式：发包方式：直接委托、招标直接委托、招标邀请招标、公开招标邀请招标、公开招标单项招标，战略
45、或区域性采购招标单项招标，战略或区域性采购招标选取因素：选取因素：公司的经营环境，内部与外部公司的经营环境，内部与外部对资源的掌握程度对资源的掌握程度对市场的了解程度，包括技术与供方对市场的了解程度，包括技术与供方什么情况下不经招标？什么情况下不经招标？战略、垄断、紧急、零星战略、垄断、紧急、零星最终目标：合理的价格整合合适的资源最终目标：合理的价格整合合适的资源1 1、发包的方式与选择、发包的方式与选择基本的合约模式：基本的合约模式：按合同定价方式区分的合约模式按合同定价方式区分的合约模式包括固定总价和可调总价包括固定总价和可调总价有可调单价和不可调单价有可调单价和不可调单价“实报实销实报实
46、销”，较少采用，较少采用项目的复杂程度项目的复杂程度时间长短时间长短项目内外变化的多少项目内外变化的多少图纸的设计深度图纸的设计深度总价总价单价单价成本加酬金成本加酬金单价单价/总价合同的选择条件：总价合同的选择条件：1 1：发包的方式与选择：发包的方式与选择：发包的方式与选择：发包的方式与选择 建议的招标与合约模式建议的招标与合约模式 1 1、招标方式：、招标方式：2 2、计价方式：、计价方式：3 3、定标原则：、定标原则：4 4、合约模式：、合约模式：邀请招标邀请招标清单计价清单计价 图纸不全编不了清单，建议用模拟清单图纸不全编不了清单，建议用模拟清单合理低价（前提：技术标准与资格预审）合
47、理低价（前提：技术标准与资格预审）总价包干（固定单价，图纸加清单）可调总价总价包干（固定单价，图纸加清单）可调总价1 1、发包的方式与选择、发包的方式与选择通过合约规划确定发包与合约模式：通过合约规划确定发包与合约模式：实质：项目分解为各实施单元，以此整合资源实质：项目分解为各实施单元，以此整合资源什么是合约规划？其作用与基本内容？什么是合约规划？其作用与基本内容？名词：合同分解文件；动词：进行事先规划的行为名词：合同分解文件；动词：进行事先规划的行为作用：规范合同形成过程及质量，事先筹划达成共识作用：规范合同形成过程及质量，事先筹划达成共识内容：内容：a a合同分项名称合同分项名称 b b合
48、同范围与界限划分合同范围与界限划分 c c发包方式（找外部资源的过程）发包方式（找外部资源的过程）d d合约模式（总价、单价、按实结算、根据图纸项目的具体情况而定）合约模式（总价、单价、按实结算、根据图纸项目的具体情况而定）e e其他：时间、成本、人员、授权其他：时间、成本、人员、授权2 2、供方资源管理为前提供方管理要点：供方管理要点：统一的分类管理、建立供方数据库（供应商数据库）统一的分类管理、建立供方数据库（供应商数据库）投入相应的人力与精力（至少一半的精力要用来考察）投入相应的人力与精力（至少一半的精力要用来考察）摸清市场，有的放矢的引进摸清市场，有的放矢的引进维护已有合作，保持长期稳
49、定经营（建立战略合作）维护已有合作，保持长期稳定经营（建立战略合作）规范管理流程与合同，防范风险规范管理流程与合同，防范风险2 2、供方资源管理为前提、供方资源管理为前提供方管理工作内容：供方管理工作内容：考察与调研：建库存档（调查市场份额，产品的品牌与品质，技术考察与调研：建库存档（调查市场份额，产品的品牌与品质，技术水平、价格。建库存档）水平、价格。建库存档）评优与筛选：分级使用（确定等级，酌情使用）评优与筛选：分级使用（确定等级，酌情使用）沟通与交流：全方位的深入沟通了解（相互了解）沟通与交流：全方位的深入沟通了解（相互了解）培训与指导：技术、管理、配合要求（技术：设计及标准做法、施培训
50、与指导：技术、管理、配合要求（技术：设计及标准做法、施工技术等）工技术等）技术标准高：投诉少、维护成本低技术标准高：投诉少、维护成本低用二流的单位做一流的工程用二流的单位做一流的工程3 3、招标的技术管理、招标的技术管理建立技术管理平台：建立技术管理平台：技术管理部门的配备技术管理部门的配备 设计、工程、项目上的专业技术人员设计、工程、项目上的专业技术人员技术标准的掌控技术标准的掌控 基本方法：调研基本方法：调研 三结合原则：三结合原则：与产品（定位与功能）与产品（定位与功能）与市场（可得可靠）与市场（可得可靠）与成本（目标预算）与成本（目标预算）3 3、招标的技术管理、招标的技术管理明确技术