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1、成本管理部03.30.2012房地产工程成本精细化管理从一个公式开始。V（value价值）=F（function功能）/C（cost成本）p严控成本 加快周转 提升质量 挖掘潜能引子 成本管理与2012价值年u设计：外立面/户型/景观/绿色建筑讲故事，放大功能u成本：建立科学的管控体系，提高全员成本意识u工程/开发等全业务链条：降低无效成本,控制费用支出u销售：放大产品价值，物有所值撬动价值n房地产成本管理概述经典案例；行业内几个典型企业的成本管理模式概论n标杆企业的成本管理方式与方法全过程成本管理工具与方法设计阶段成本管理采购阶段成本管理工程实施阶段成本管理预结算实施阶段成本管理目录主角登场
2、：项目名称：*之城项目定位：郊区首置首改项目获取时间：2008年项目开盘时间：2009年项目总建筑面积约：15万m2一.房地产成本管理概述 经典案例一.房地产成本管理概述 经典案例可研 设计 采购 施工 销售看看在整个项目操作过程中都发生了些什么可研阶段标 准IRR25%净利率12%一.房地产成本管理概述 经典案例结构及粗装高层小高层多层平均可研数据900800650-267实际水平12001050850 故意调低成本目标成本最终定为6811元/M2，较可研6045元/m2，增加13%；此时的预期售价提至9500元/M2，较可研8500元/m2，增加12%可研阶段p客户定位营销最初确定客户需求
3、为首次改善，家庭对居住面积有一定需求，以三房住宅为主。而根据客户的积累情况看，原定位客户几乎没有，反而是首次置业客户问询较多，以两房住宅为主。此时，0.00层已施工完毕。公司决策，对户型进行全面修改，前期工作全部返工。增加费用共计250万元，单方成本增加17元/M2一.房地产成本管理概述 经典案例设计阶段概念设计阶段p可售比原方案可售比按照100%考虑多层设计时，含有计容积率的架空层，作为消防通道和休闲区，减少3000M2的可售面积，可售比变成98%。可售资源减少，单方成本增加了99元/M2一.房地产成本管理概述 经典案例设计阶段概念设计阶段p地下室面积本项目地下室车位排布极不合理，使本可由两
4、层地下室解决的停车方案，实施为建3层地下室。由此增加地下室面积5000M2；基坑、降水、支护、土方等随之成本大幅上涨；总成本增加1500万元，可售单方成本增加100元/M2一.房地产成本管理概述 经典案例方案：单层停车56个三层地下室模拟方案：单层停车101个两层地下室设计阶段p精装修标准公司规定的装修分级分别为：900元/m2；1200元/m2；1500元/m2。公司决策委员会在装修定级的时候决定选用1200元/m2标准；对应的开盘预期售价为9500元/M2；装修成本售价比为13%；而统计平均装修占成本售价比例为8%-10%；按照开盘售价9500元的标准，选用900元/m2档较合适；成本增加
5、300元/m2.一.房地产成本管理概述 经典案例设计阶段p设计方案颠覆小区规划方案先邀请3家作招标一轮，全部不满意花费115万，请SWA重新设计，不满意花费75万元；最后国内设计院95万搞掂；两轮合计损失190万；建筑物单体方案、集中商业各先由芬兰设计院设计，花费200万，不满意后，由国内设计院重新设计完成。一.房地产成本管理概述 经典案例设计阶段p作品情结项目耗资2000万元建造会所面积6000平米，会所建 成后，客户评价较低，会所面积过大，使用率低（多投入成本600万元）设计时为开放小区，因此大堂投入较多成本，但后 期交付后客户反映不安全，加装围合，对讲机等设 备，又大量增加成本（多投入成
6、本50万元）项目使用了大面积落地窗，比同类产品高30%，但销 售结果不理想，大窗设计未得到大多数客户的认 同，门窗多支出120万元，节能导致外墙外保温多支 出成本600万元（多投入成本720万元）为增加设计效果，面砖烧制多次，浪费过多时间和 成本（多投入成本5万元）一.房地产成本管理概述 经典案例设计阶段p软硬景比例不合理景观施工软硬景比例为：50%：50%统计数据反映同类小区软硬景平均比例为：65%：35%软景标准150元/M2，硬景标准350元/M2景观增加280万元，可售单方成本增加19元/M2。一.房地产成本管理概述 经典案例设计阶段p设计费谈判该项目多层产品完全一样。与设计单位沟通设
7、计费的时候，相关部门提出既然是完全标准化，施工图设计费可否减半处理。设计部表态：设计费按单位面积收费是行规；设计费控制在目标内就行了，由设计部自行把握。最后设计院如愿以偿。p结构指标超标施工图设计阶段设计流程直通车：施工图设计结果，地上部分钢筋含量为60Kg/M2相邻地区相同产品类型可比钢筋含量指标统计为45Kg/M2单方成本增加（60-45）6.2=93元/M2总成本增加1400万一.房地产成本管理概述 经典案例采购阶段p竞争性不足没有竞争性，熟悉的竞争对手，施工单位逐渐形成了一种“默契”，平均每个 标段均比上一标段的承建价格 高2%，整个项目平均高4%，单方成本增加50元/M2 p稀里糊涂
8、的招标价格该公司招标一直以来均是与自己过往招标价格对比，缺乏对市场价格的了解。以桩基础为例，多年来一直沿用以往价格。价格较市场高出15%拖延与赶工p由于前期设计方案颠覆，导致出图时间较计划晚了一个月。但开盘计划节点不变，工期被压缩1个月。总包提出赶工、销售配合补偿等费用共计680万元。整体单方成本增加45元/M2。一.房地产成本管理概述 经典案例施工阶段p水电费罚款小区市政给水点至小区内接驳点之间，管道发生漏水.项目部未对现场用水量作核对，造成漏水时间长达1个月竟无人知晓，市自来水公司发现后，责令整改，缴纳水费10万及罚款30万。单方成本上涨3元/M2p变更签证单乱飞项目开发过程中，变更签证的
9、管理极不规范,大多变更签证均是在未经过预估直接下发。预计变更签证率5%，实际变更签证率9%；动态成本调增，单方成本增加65元/M2p资料审核不严施工单位准备围墙结算资料，监理及项目工程师未经审核直接在竣工图上签字确认，结算后发现施工单位弄虚作假-砌筑材料：报送为加砌块，实际为灰沙砖钢丝网：报送为满铺，实际为构造柱及砌砖交接处铺设基础放大脚：报送为1.5米宽，实际为1.0米宽整体成本多结75万元，单方成本增加5元/M2一.房地产成本管理概述 经典案例销售阶段p客户承诺失误造成投诉销售宣传前，拟在楼盘内引进当地知名学校附属中学，处于洽谈阶段在广告宣传中，已将“学校附属中学配套”作为教学资源的卖点最
10、后与该学校的洽谈以失败告终，引起业主投诉为了避免“虚假销售承诺”对公司的影响，公司只能以增加450万元补贴额度的方式接受学校条件。单方成本增加30元/M2p样板房管理该项目共有15种户型，营销总监对于样板房有两个原则：1.三个月必须要换，因为审美疲劳；2.每一个户型都要做样板房，因为客户体验。一次性做了12套样板间，3个月后重做3套。共计投入样板房成本600万。一.房地产成本管理概述 经典案例u 作品情结，做别人未做过的（设计方案颠覆）u 额度内的，我来花（设计费谈判）u 干了再说，帐可以留到以后再算（赶工、变更签证单乱飞一.房地产成本管理概述 经典案例文化u做假也要拿地（人为调低可研成本）u
11、缺少多角度决策体系（可售比、地下室面积超标、结构指 标含量、软硬景比例超标）u流程执行不严谨（结算资料审核不严，变更签证事后审 批）u沟通流程（销售承诺、配套引入）流程能力u 设计效果把握（软底VS硬底）u 各专业能力欠缺（成本无参考价；工程忽 视现场水电管理；u 营销客户定位错误；u 采购不拓充合作资源从可研至动态，成本整体增加1.9亿，其中0.4亿属人为压低成本，1.5亿为成本浪费 全项目挣了1.2亿，却浪费了1.5亿！一.房地产成本管理概述 经典案例启示：杜绝过程中的一切浪费，降低无效成本就是创造价值；组织的各机构联系起来成本才能得到控制（全员成本意识）成本管理的核心就是通过手段和方法杜
12、绝浪费行为提升产品的竞争力，并形成行业成本优势；产品线模式-决定了定位与设计 资源整合方式-决定了采购方式与采购成本 运营策略模式-决定了利润要求与动作 成本文化-决定了行为的取向一.房地产成本管理概述 典型企业的成本管理模式资源整合方式成本文化运营策略模式万科/中海/万达/绿城/碧桂园产品线模式绿城：一.房地产成本管理概述 典型企业的成本管理模式点评：注重品质和设计，但松散的成本文化，使得最高的售价均价，并未带来高额的利润在高端产品中形成了标准化的产品线。碧桂园：一.房地产成本管理概述 典型企业的成本管理模式独门武器：全产业链控制成本无法被模仿，但受到地域限制均价3258元/平方米？！中海：
13、关键词：p中海地产被业内称为“黄埔军校”p万科总裁郁亮亦承认：万科真正的对手是中海，与我们旗鼓相当的始终是中海。p盈利冠军:业界普遍认为，中海更加注重成本控制和利润，万科则更为重视规模和资金周转的速度p中海的成本控制一直是行业的标杆一.房地产成本管理概述 典型企业的成本管理模式独门武器：骨子里的成本文化严格的集团管控注重成本的后评估万科：一.房地产成本管理概述 典型企业的成本管理模式独门武器：放权的管理机制住宅产业化/模式化，建立成本对标体系完善的成本管控制度，逐步建立成本文化，建立成本缺陷手册住宅地产之王二.标杆企业的成本管理方式与方法-成本全景图新项目发展新项目发展新项目发展新项目发展规划
14、设计规划设计规划设计规划设计 扩初设计扩初设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计施工图设计施工图设计施工与采购施工与采购施工与采购施工与采购竣工结算竣工结算竣工结算竣工结算可研成本可研成本可研成本可研成本结算成本结算成本结算成本结算成本分析分析分析分析成本确定度成本确定度80%80%85%90%95%目标成本目标成本目标成本目标成本形成区域形成区域形成区域形成区域动态成本动态成本动态成本动态成本及责任成及责任成及责任成及责任成本控制区本控制区本控制区本控制区n目标成本：是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。n动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预
15、期成本 结果n关键词：成本对标、责任成本、标准化定型、成本分级体系、超目标审批n管理手段：成本数据库 信息化系统（EAS系统平台）二.标杆企业的成本管理方式与方法 几个概念二.标杆企业的成本管理方式与方法 动态成本签约金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本动态成本二.标杆企业的成本管理方式与方法 设计阶段p成本对标p规划设计阶段成本管理与优化介绍p方案设计阶段成本管理与优化介绍p图纸审查体系p设计变更及工程洽商二.标杆企业的成本管理方式与方法 设计阶段p成本对标结构指标
16、、地下室规定、景观软硬景规定、门窗用量等主要设计经济指标作了强制规定；万科的限额设计中海的限额标准二.标杆企业的成本管理方式与方法 设计阶段p规划设计阶段成本管理与优化介绍土地价值利用3栋33层？5栋20层？被拉直的道路组团？组团！尊重原始地貌公建与配套管理二.标杆企业的成本管理方式与方法 设计阶段p方案设计阶段成本管理与优化介绍：新古典？现代？百变车位：子母、大小、机械外墙保温的差别日本停车的启示结构选型地基与基础层高二.标杆企业的成本管理方式与方法 设计阶段p图纸审查体系解决变更签证多的必要手段之一；约15%；p设计变更及工程洽商二.标杆企业的成本管理方式与方法 采购阶段p采购的概念与要领
17、货比三家-海纳百川的寻找优秀资源一分钱一分货-注意分类管理三顾茅庐-珍惜优秀资源没有永远的朋友只有永远的利益-供应商关系曲线契约精神-以合约为处理关系的基础好马配好鞍-供应商资源均有其特异性；笑里藏刀-让人心服口服的议价借刀杀人-竞争性是关键知己知彼-了解自身优势与别人的本质诉求，利益交换、双赢；市场为王-充分了解市场价格才能制胜二.标杆企业的成本管理方式与方法 采购阶段p工程量清单招标程序与线路施工图纸完成审图与修改 工程量计算 30天 双方一起计算发标 1天回标 3天工程量核对 7天再发标 1天回标 2天评标 2天定标 1天45天是一个起码的时间要求；国际上对应的是100天以上二.标杆企业
18、的成本管理方式与方法 采购阶段l工程量清单招标p优势成本可控性高，对现金流管理大有裨益；量价皆定，结算工作简单；可以按照符合实际的施工工艺、工序报价；案例：土建赚钱装修亏对图纸有一个检查的过程，减少后期错漏碰缺与变更合同清晰，利于付款管理；有利于施工企业的成本核算；案例：总包从支出了解成本到一本好帐p劣势占用项目开发的关键线路，影响进度；时间消耗大，相应的资金成本大增；p评价国际通行的做法，在总承包领域国内实施将有一个逐渐适应的缓慢过程；缺少定额计价依据的景观、道路、管网、装修等工程广泛采用；工程量清单招标是一个系统过程，需要全面的思维与行为转变，需要全面的协调；二.标杆企业的成本管理方式与方
19、法 采购阶段p模拟清单招标发标-回标-评标-定标-核量-补充协议优势：定价不定量、不占用开发的关键线路，无需施工图纸，可提前定标进场准备；劣势：成本可控性较低，扯皮多；根据模拟量定标有风险评价：国内逐渐普及的做法，较费率招标而言是进步；广泛用于总包、景观、装修、道路、管网等工程招标二.标杆企业的成本管理方式与方法 采购阶段p根据项目需求选择适合的招标方式：原则：1、招标方式的选择应服从项目整体运营的要求；2、不影响开发进度的情况下，优先选择工程量清单招标；其次是模拟清单招标、再次是费率招标；3、选择工程量清单招标方式，就必须保障足够的招标时间；小结：u招标方式是为经营服务的；求快-费率、模拟清
20、单；不求快只求稳-工程量清单；地价成本低，资金压力很小-工程量清单；现金流回流要求高-费率、模拟清单；u要有大成本的概念和全局观；二.标杆企业的成本管理方式与方法 采购阶段p市场数据库与参考价体系；p集中采购规模效益；省时省力；操作方式：公司无论规模大小都能实施；有效兼顾品牌与成本；建立在标准化之上;二.标杆企业的成本管理方式与方法-施工阶段成本管理p工程策划谋定而后动；成本前置的又一平台；操作方式：想到就能做到；有效兼顾质量、进度与成本；工程策划的内容：施工组织设计+工程成本管理规划+销售配合组织规划p严格的台帐管理二.标杆企业的成本管理方式与方法 预结算阶段p全过程造价咨询公司p多级复核p成本数据库二.标杆企业的成本管理方式与方法 总结p成本管控前置；p标准化；p外部资源利用p价值创造型的成本管理；一.房地产成本管理概述 成本管理的方向成本管控前置一.房地产成本管理概述 成本管理的方向价值创造型的成本管理Thanks！