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1、工作中的人际技能（工作中的人际技能（9 9）团队建设团队建设团队建设团队建设工作关系工作关系工作角色行为工作角色行为规范规范团体发展团体发展从众压力和团体凝聚力从众压力和团体凝聚力问题解决型团体问题解决型团体企业团队建设企业团队建设工作关系工作关系工作中四种不同的关系：工作中四种不同的关系：工作外的朋友；工作外的朋友；工作中的朋友；工作中的朋友；友好的工作关系友好的工作关系单纯的工作关系单纯的工作关系与工作更相关的行为与工作更相关的行为/与个人更相与个人更相关的行为关的行为工作角色行为工作角色行为工作角色主要包括工作的要求工作角色主要包括工作的要求需要完成的任务、完成的方法以及需要完成的任务、
2、完成的方法以及完成工作所需的速度与质量。它们完成工作所需的速度与质量。它们也包括行为的诸多方面。也包括行为的诸多方面。工作角色行为工作角色行为在演绎你的工作角色时你有多大的在演绎你的工作角色时你有多大的灵活度部分地取决于你的地位。较灵活度部分地取决于你的地位。较高地位的角色受到的限制较少。高地位的角色受到的限制较少。角色模糊，角色冲突和角色超载能角色模糊，角色冲突和角色超载能使工作充满压力。使工作充满压力。规范规范在工作关系中，规范帮助解决人际矛盾，在工作关系中，规范帮助解决人际矛盾，并有利于避免一些事件产生的冲突，例并有利于避免一些事件产生的冲突，例如应如何划分利益，应如何分配工作等。如应如
3、何划分利益，应如何分配工作等。有些规范甚至对着装和语言都进行了规有些规范甚至对着装和语言都进行了规范，包括对脏话，私人俚语与术语的使范，包括对脏话，私人俚语与术语的使用。用。工作环境中还有许多一般性规范在起作工作环境中还有许多一般性规范在起作用。一些重要的规范为：公平性；互惠用。一些重要的规范为：公平性；互惠性；合理性和角色期望。（性；合理性和角色期望。（404表表10.3）团体发展团体发展四个阶段：四个阶段：形成期形成期 动荡期动荡期规范期规范期 执行期执行期三个影响群体发展的因素：三个影响群体发展的因素：个体需要个体需要团体需要团体需要任务需要任务需要三个因素在团体发展不同阶段的相对影响三
4、个因素在团体发展不同阶段的相对影响（P446P446图图11.211.2）团体中的角色行为团体中的角色行为P453任务取向任务取向:与任务需要相对应与任务需要相对应维持取向：与团体需要相对应维持取向：与团体需要相对应自我取向：与个人需要相对应自我取向：与个人需要相对应从众压力和团体凝聚力从众压力和团体凝聚力1经典实验：Sherif（1936）的的实实验验（情情境境本本身身是是模棱两可的）模棱两可的）Asch（1951,1955）的的实实验验（情情境境本本身很明确，但团体的影响仍然存在）身很明确，但团体的影响仍然存在）从众压力和团体凝聚力从众压力和团体凝聚力基基本本发发现现：人人们们受受到到团团
5、体体中中其其他他成成员员的的意意见见的的影影响响，并并经经常常采采纳纳他他们们的意见。的意见。不不管管判判断断的的任任务务是是清清楚楚还还是是模模糊糊、团团体体规规模模大大还还是是小小、也也不不管管对对初初始始意意见见的的信信服服程程度度如如何何，团团体体成成员员都都会交换各种观点，直到达成共识。会交换各种观点，直到达成共识。从众压力和团体凝聚力从众压力和团体凝聚力从从众众：个个体体的的思思想想、情情感感和和行行为为与与团体规范相一致的倾向。团体规范相一致的倾向。从众压力和团体凝聚力从众压力和团体凝聚力从众的原因：从众的原因：相相信信团团体体是是正正确确的的。内内化化了了团团体体规规范（范（p
6、rivate conformity）为为了了获获得得团团体体的的接接纳纳与与赞赞许许，在在行行为为上上与与团团体体规规范范保保持持一一致致，但但内内心心并并不接受此规范（不接受此规范（public conformity）从众压力和团体凝聚力从众压力和团体凝聚力集一思考（groupthink）人人们们对对团团体体共共识识的的重重视视有有时时会会造造成成一一种种从从众众的的压压力力，无无视视不不同同意意见见，强强制制人人们们服从，结果作出错误的团体决策。服从，结果作出错误的团体决策。当当团团体体迫迫于于压压力力，片片面面追追求求达达成成共共识识而而不不管管如如何何达达成成共共识识时时，团团体体决决
7、策策就就可可能能受受到到损损害害，这这样样的的团团体体决决策策被被称称为为集集一一思考。思考。从众压力和团体凝聚力从众压力和团体凝聚力集一思考产生的原因：集一思考产生的原因：形成共识时并没有考虑所有可利用的信息。形成共识时并没有考虑所有可利用的信息。形形成成共共识识时时，团团体体成成员员的的观观点点并并不不独独立立，共共识受到污染。识受到污染。形形 成成 共共 识识 时时 是是 以以 表表 面面 的的 从从 众众（public conformity）为为基基础础，而而不不是是以以内内在在的的从从众众（private conformity）为为基基础础。共共识识并并不不能能反映成员的真实想法。反
8、映成员的真实想法。从众压力和团体凝聚力从众压力和团体凝聚力团体极化（group polarization）当当团团体体成成员员对对某某一一问问题题的的看看法法原原本本分分歧歧较较大大时时，讨讨论论后后可可能能形形成成一一个个中中间间的的立立场场。但但是是，当当大大多多数数成成员员对对某某一一问问题题的的看看法法原原本本倾倾向向性性较较强强时时，讨讨论论后后经经常常出出现现团团体体极极化化现现象象：团团体体趋趋向向一一个个更更极极端端的立场。的立场。问题解决型团体问题解决型团体一个团体协调工作的一个团体协调工作的5个条件：个条件：团体需要适合组织处理的任务团体需要适合组织处理的任务必必须须由由具
9、具有有适适合合执执行行任任务务、有有知知识识和和有有能能力力的的人组成。人组成。它它必必须须在在一一种种支支持持革革新新、变变化化和和忠忠诚诚的的文文化化氛氛围下操作围下操作它必须拥有具有足够的团体技巧的成员它必须拥有具有足够的团体技巧的成员它必须能跨过组织结构的障碍它必须能跨过组织结构的障碍如如何何使使团团体体交交互互作作用用从从争争论论中中获获得得利利益益？（？（464）企业团队建设两种人力资源：个人力与团队力两种人力资源：个人力与团队力团队建设的基本理论与方法团队建设的基本理论与方法高新技术企业中的高层管理团队建设高新技术企业中的高层管理团队建设两种人力资源：个人力与团队力两种人力资源：
10、个人力与团队力1 1传传统统人人力力资资源源管管理理的的重重心心：个个人力人力2 2现现代代人人力力资资源源管管理理的的重重心心：团团队力队力两种人力资源：个人力与团队力两种人力资源：个人力与团队力Human Resource Human Resource 包括两个方面：包括两个方面：个个人人力力（Individual Individual resourceresource）:由由个个人人的的技技能能、特特质质和和动动机机决决定定的的个个人力量人力量团团队队力力（Group Group resourceresource）:由由个个人人力量组合形成的集体力量。力量组合形成的集体力量。团队力不等于
11、个人力的简单加和：团队力不等于个人力的简单加和：明星队明星队=冠军队？冠军队？1 1传统人力资源管理的重心：个人力传统人力资源管理的重心：个人力（1 1）原因：）原因：大大机机器器生生产产流流水水线线重重分分工工行行为为管管理（重视具体操作技能）理（重视具体操作技能）在在西西方方文文化化中中，存存在在着着对对团团队队的的强强大大抵抵制制。在在西西方方企企业业中中，人人们们对对于于要要加加入入团团队存在一种强烈的焦虑。队存在一种强烈的焦虑。1 1传统人力资源管理的重心：个人力传统人力资源管理的重心：个人力团团队队的的智智慧慧一一书书中中，麦麦肯肯锡锡公公司司的的高高级级咨咨询询师师卡卡曾巴赫（曾
12、巴赫（KatzenbachKatzenbach）和史密斯（）和史密斯（SmithSmith）指出）指出：“许许多多人人在在心心中中仍仍然然喜喜欢欢个个人人责责任任和和业业绩绩，而而不不喜喜欢欢任任何何群群体体形形式式的的责责任任和和业业绩绩，不不论论那那是是团团体体还还是是别别的的什什么么群群体体。我我们们的的父父母母、老老师师、牧牧师师和和其其他他长长者者，都都把把个个人人责责任任作作为为我我们们从从最最初初年年代代继继往往开开来来最最为为重重要要的的事事情情来来强强调调。我我们们是是在在根根据据个个人人成成绩绩，而而不不是是集集体体成成绩绩，来来衡衡量量、奖奖励励和和惩惩罚罚的的制制度度下
13、下成成长长起起来来的的。不不论论我我们们什什么么时时候候想想做做成成点点事事情情，我我们们的的第第一一个个想想法法就就是是承承担担起起个个人人责责任。任。”（p.16p.16）1 1传统人力资源管理的重心：个人力传统人力资源管理的重心：个人力（2）做法：以个人为单位来管理人力资源 传传统统人人力力资资源源管管理理的的理理论论和和实实践践都都是是以以个个人人为为出出发发点点，以以个个人人为为中中心心的的，如如：人人力力资资源源计计划划、工工作作分分析析与与工工作作说说明明、人人员员招招聘聘、绩绩效效考考核核、薪薪酬机制等酬机制等2 2现代人力资源管理的重心：团队力现代人力资源管理的重心：团队力（
14、1 1）原原因因：知知识识经经济济组组织织变变革革重重协协作作知知识识管管理理（重重创创新新技技能能与与合合作能力）作能力）当当代代组组织织中中，越越来来越越多多的的任任务务需需要要团团队队工工作作（teamwork）。这这种种团团队队工工作作不不仅仅依依赖赖于于团团队队成成员员的的个个人人能能力力，而而且且依依赖赖于于他他们们相相互互配配合合的的能力。能力。2 2现代人力资源管理的重心：团队力现代人力资源管理的重心：团队力（2 2）做做法法：以以团团队队为为单单位位来来管管理理人人力力资资源源，让让个个人人力力在在团团队队中中得得到到更更好好发发挥挥；让让不不同同的的个个人人力力互互补补协协
15、同同，达到整体最优达到整体最优2 2现代人力资源管理的重心：团队力现代人力资源管理的重心：团队力 人人力力资资源源管管理理的的理理论论和和实实践践都都需需要要重重大大变革，这种变革还刚刚开始变革，这种变革还刚刚开始 二二十十一一世世纪纪的的人人才才竞竞争争不不只只是是人人才才个个人人素素质质的的竞竞争争，而而是是人人才才组组合合的的竞竞争争，不不是是“单单人人赛赛”，而而是是“团团体体赛赛”，如如果果没没有有成成功功的的团团队队协协作作，个个人人力力就就只只是是一一种种难难以以兑兑现现的的潜潜在在资资源源，不不能能转转化化为为有有效效的的生生产产力和创造力，甚至成为一种破坏力量。力和创造力，甚
16、至成为一种破坏力量。2 2现代人力资源管理的重心：团队力现代人力资源管理的重心：团队力一个矛盾：许多企业按照一个矛盾：许多企业按照“单人单人赛赛”的要求来挑选、训练和管理的要求来挑选、训练和管理选手，但是这些选手的真正工作选手，但是这些选手的真正工作却是参加却是参加“团体赛团体赛”团队建设的基本理论与方法团队建设的基本理论与方法1 1西方学者的观点西方学者的观点2 2中国学者的探索中国学者的探索1 1西方学者的观点西方学者的观点（1 1）团队的概念）团队的概念 团团队队就就是是由由少少数数有有互互补补技技能能、愿愿意意为为了了共共同同的的目目的的、业业绩绩目目标标和和方方法法而而相相互互承承担
17、担责责任任的的人人们们组组成成的群体。的群体。（2 2）团队的基本要素）团队的基本要素l有意义的目的（为什么组成团队）有意义的目的（为什么组成团队）l具体的业绩目标（团队具体做什么）具体的业绩目标（团队具体做什么）l共同的方法（如何做）共同的方法（如何做）l互补的技能互补的技能技术性或职能性的专业技能技术性或职能性的专业技能解决问题的技能和决策的技能解决问题的技能和决策的技能人际关系技能人际关系技能l相互的责任：相互投入、相互信任相互的责任：相互投入、相互信任（3 3）团队的类型）团队的类型从功能上分：从功能上分：l高高层层团团队队-确确定定总总体体目目标标，指指导导下下属团队属团队l流流程程
18、团团队队-承承担担跨跨部部门门的的职职责责，负负责特定流程的有效实施责特定流程的有效实施l行动团队行动团队-具体行动的贯彻执行具体行动的贯彻执行（3 3）团队的类型）团队的类型从发展阶段分：从发展阶段分：l预备团队阶段-讨讨论论团团队队所所能能成成就就的的远远景景、确确定定团团队队成成员及其角色分工、进行交流、建立初步信任员及其角色分工、进行交流、建立初步信任l新团队阶段-团团队队的的成成长长时时期期，其其主主要要任任务务是是使使成成员员认认识识到到相相互互之之间间的的依依赖赖性性，开开始始与与内内部部和和外外部部的的伙伙伴伴积积极极配合，克服各种困难，达成业绩目标。配合，克服各种困难，达成业
19、绩目标。l成熟团队阶段-团团队队成成员员能能够够很很好好地地合合作作，并并能能使使业业绩绩保保持持在在一一个个稳稳定定的的水水平平。在在这这个个阶阶段段的的主主要要任任务务是是保保持持团队的活力，迎接新的挑战。团队的活力，迎接新的挑战。（3 3）团队的类型）团队的类型从表现上分从表现上分：l梦幻团队-具具备备以以下下七七个个要要素素：良良好好的的理理解解平平台台、共共同同的的梦梦想想、创创造造性性的的氛氛围围、独独有有的的见见解解、面面对对挫挫折折的的复复原原力力、网网络络的的激激活活剂剂（即即相相互互合合作作相相互互支支持持）、从从经验中学习。经验中学习。/部分要素之间可能存在冲突部分要素之
20、间可能存在冲突l常规团队-l地狱团队-（4）影响团队有效性的因素领导者的因素领导者的因素：团队意识团队意识团队技巧团队技巧领导风格：独断型领导风格：独断型/辅助型辅助型领导力领导力（4）影响团队有效性的因素施施乐乐（XeroxXerox）公公司司的的行行政政总总裁裁Allaire(1998)认认为为，在在团团队队中中采采取取自自由由放放任任的的领领导导方方式式不不利利于于团团队队效效率率，团团队队需需要要一一个个强强有有力力的的领领导导人人来来控控制制局局面面、结结束束争争端端、作作出出决决策策、推推动动新新的的工工作作。然然而而，领领导导人人在在做做到到坚坚强强有有力力的的同同时时，又又应应
21、该该避避免免独断专行的领导风格。独断专行的领导风格。（4）影响团队有效性的因素一一些些学学者者认认为为，要要保保证证团团队队获获得得长长远远成成功功，应应该该采采用用辅辅助助型型领领导导模模式式。辅辅助助型型领领导导重重在在鼓鼓励励员员工工参参与与，充充分分发发挥挥他他们们的的积积极极性性和和创创造造性性，其其特特色色是是能能指指导导、鼓鼓励励、倾倾听听。辅辅助助型型领领导导的的目目标标是是通通过过增增加加员员工工满满意意度度来来提提高高工工作作效效率率和和业业绩绩。在在方方法法上上，它它具具有有四四个个要要素素：领领导导目目标标明明确确、授授权权团团队队成成员、达成共识和过程指导。员、达成共
22、识和过程指导。（4）影响团队有效性的因素成员关系因素：成员关系因素：l角角色色关关系系：Kantor Kantor Four-Player Four-Player SystemSystem（发发起起者者追追随随者者反反对对者者旁观者）旁观者）l价值观关系：价值观关系：l非正式交往非正式交往（4）影响团队有效性的因素在团队互动中，在团队互动中，成员可以有四种角色，表现出如成员可以有四种角色，表现出如下四种行为方式：发起者发起一连串行动；追随下四种行为方式：发起者发起一连串行动；追随者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者一旁者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者一旁观察并做出推动团队前进的评论。在
23、一个高效团观察并做出推动团队前进的评论。在一个高效团队中，这四种角色能够配合默契，四种行为方式队中，这四种角色能够配合默契，四种行为方式皆各得其所，成功地发挥各自的作用：发起者提皆各得其所，成功地发挥各自的作用：发起者提供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁观者则提出全面看法。相反，一个缺乏效率的团观者则提出全面看法。相反，一个缺乏效率的团队则不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。队则不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。（4 4）影响团队有效性的因素）影响团队有效性的因素制度规范因素制度规范因素：如：薪酬机制（个人酬金如：薪酬机制（个人酬金+团队
24、业绩酬金）团队业绩酬金）团团队队章章程程的的内内容容至至少少包包括括以以下下几几点点：团团队队任任务务的的战战略略或或业业务务内内容容、团团队队的的具具体体目目标标、预预期期的的结结果果及及期期限限、团团队队必必须须考考虑虑的的基基础础规规则则或或约约束束、团队成员的资格及角色团队成员的资格及角色。其它因素其它因素：（5）团队建设的方法团队目标的确定团队成员的挑选（5）团队建设的方法团队目标的确定：在在微微软软团团队队成成功功秘秘诀诀一一书书中中，微微软软Visual Visual C+C+事事业业部部的的总总监监麦麦卡卡锡锡（20002000）将将“建建立立一一个个共共同同的的目目标标”（E
25、stablish Establish a a shared visionvision）作作为为“成成功功秘秘诀诀”的的第第一一个个法法则则。他他认认为为，“有有共共同同的的目目标标才才能能建建立立团团队队的的认认同同感感和和归归属属感感，大大家家会会觉觉得得我我们们是是一一个个整整体体，这这是团队气氛的心理基础。是团队气氛的心理基础。”（5）团队建设的方法l团队成员的挑选：选选拔拔的的标标准准主主要要有有两两个个：技技能能上上的的多多样样性性和和互互补补性性，良良好好的的协协作作性性l团队规范的建立（5）团队建设的方法l团队意识的形成：团团队队意意识识的的核核心心 是是“团团 队队 精精 神神
26、”（group group psychepsyche）。）。（5）团队建设的方法麦卡锡（麦卡锡（20002000）对其具体内容的描述）对其具体内容的描述一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智能财产。能财产。一群人全心全意地贡献自己的创造力，结合成巨大的一群人全心全意地贡献自己的创造力，结合成巨大的力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系，彼力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系，彼此激荡，而更加复杂。此激荡，而更加复杂。这种复杂的情况之下，领导变成像是人际互动的交响这种复杂的情况之下，领导变成像是人际互动的交响乐指挥，辅助并疏导各种微妙的
27、人际沟通。乐指挥，辅助并疏导各种微妙的人际沟通。在团队中的沟通和互动是正确而健康时，能够使这一在团队中的沟通和互动是正确而健康时，能够使这一群人的力量完全结合，会产生相加相乘的结果，群人的力量完全结合，会产生相加相乘的结果，.（5）团队建设的方法l成员关系的发展l团队的管理/指导/领导：高高层层经经理理对对于于团团队队要要放放而而不不纵纵，可可以以通通过过以以下下方方法法，来来加加强强对对团团队队工工作作的的管管理理和和指指导导：员员工工会会上上定定出出团团队队工工作作进进展展汇汇报报的的时时间间、评评估估团团队队报报告告并并给给出出反反馈馈、参参与与重重大大的的信信息息发发布布、在在有有需需
28、要要时时主主动动充充当当团团队队资资源源、要要求求定定期期应应邀邀参参加加团团队队会会议议、顺顺便便旁旁听听团团队队会议等等。会议等等。（5）团队建设的方法l外部力量的干预：聘聘请请管管理理顾顾问问，是是加加强强团团队队建建设设的的一一个个重重要要措措施施。咨咨询询顾顾问问的的优优势势在在于于三三个个方方面面。一一是是第第三三者者立立场场，可可以以相相对对客客观观、公公正正地地分分析析团团队队中中存存在在的的各各种种问问题题；二二是是专专家家眼眼光光，他他们们受受过过专专业业训训练练，具具备备丰丰富富的的经经验验，能能够够对对团团队队中中可可能能存存在在的的问问题题提提出出独独到到的的见见解解
29、，避避免免团团队队成成员员长长期期在在共共同同的的企企业业文文化化中中工工作作所所难难免免形形成成的的思思维维定定势势；三三是是专专业业方方法法，他他们们可可以提出解决问题的建议和方案。以提出解决问题的建议和方案。2 2中国学者的探索中国学者的探索陈惠湘：企业团队修炼陈惠湘：企业团队修炼四个关键：四个关键：l事业目标事业目标l企业领袖企业领袖l领导班子领导班子l企业文化企业文化2 2中国学者的探索中国学者的探索十项修炼：十项修炼：l企企业业领领袖袖的的四四项项修修炼炼。一一是是人人事事修修炼炼，即即如如何何管管人人、育育人人、用用人人、激激励励人人；二二是是运运筹筹修修炼炼，即即科科学学地地制
30、制定定企企业业发发展展规规划划，进进行行重重大大决决策策；三三是是非非职职务务影影响响力力修修炼炼，即即修修养养品品德德、建建立立信信誉誉、树树立立威威信信、加加强强个个人人的的人人格格魅魅力力和和感感召召力力；四四是是自自我我否否定定修修炼炼，即即突突破破经经验验的的束束缚缚，不断开拓创新。不断开拓创新。2 2中国学者的探索中国学者的探索l领领导导班班子子的的四四项项修修炼炼。一一是是以以同同舟舟共共济济为为目目标标的的认认同同修修炼炼；二二是是以以统统一一意意志志为为目目标标的的决决策策修修炼炼；三三是是以以思思想想管管理理为为目目标标的的沟沟通通修修炼炼；四四是是以以建建立立规规矩为目标
31、的纪律修炼。矩为目标的纪律修炼。l企企业业文文化化的的两两项项修修炼炼。一一是是凝凝聚聚力力修修炼；二是竞争力修炼。炼；二是竞争力修炼。高新技术企业中的高层管理团队建设高新技术企业中的高层管理团队建设1 1问题的提出问题的提出2 2有待探讨的问题有待探讨的问题3 3高层管理团队中的六种关系高层管理团队中的六种关系(一一)问题的提出问题的提出1实实际际背背景景：中中国国企企业业发发展展的的一一个个难难题题（1 1）“四方联危机四方联危机”（2 2）“短命的优秀企业家现象短命的优秀企业家现象”2理论背景：领导行为研究的新趋势理论背景：领导行为研究的新趋势中关村中关村“四方联四方联”的的“高层人事危
32、机高层人事危机”中关村的三家代表性企业（中关村的三家代表性企业（四通、四通、方正和联想方正和联想）先后发生的高层人事）先后发生的高层人事变动。这三家公司创业时的几对高变动。这三家公司创业时的几对高层层“黄金搭档黄金搭档”，如今难以共事，如今难以共事，甚至反目成仇。甚至反目成仇。“四通换帅、联想弃将、方正逼宫：中关村今年秋天四通换帅、联想弃将、方正逼宫：中关村今年秋天有点乱有点乱”。-中国经营报，中国经营报，1999 1999年年1010月月1919日日人们对人们对“四方联危机四方联危机”的评说的评说第一种观点：第一种观点：高层裂变的实质是领导权问高层裂变的实质是领导权问题题，是科学家与企业家之
33、争，或者说是总，是科学家与企业家之争，或者说是总工与总裁的矛盾。工与总裁的矛盾。第二种观点：第二种观点：高层裂变的实质是领导者素高层裂变的实质是领导者素质问题，质问题，是因为中国缺乏企业家，其根源是因为中国缺乏企业家，其根源又在于我们的大学教育没有培养科技人才又在于我们的大学教育没有培养科技人才的市场眼光和经营头脑，结果使得企业的的市场眼光和经营头脑，结果使得企业的科技主管和经营主管之间出现了沟通困难。科技主管和经营主管之间出现了沟通困难。人们对人们对“四方联危机四方联危机”的评说的评说第三种观点：第三种观点：高层裂变的实质是文化问题高层裂变的实质是文化问题。中国文化中有中国文化中有“文人相轻
34、文人相轻”与与“窝里斗窝里斗”的传统，在高新技术企业中同样是一山难的传统，在高新技术企业中同样是一山难容二虎，容二虎，“能人相轻能人相轻”难免导致难免导致“高层裂高层裂变变”。第四种观点：第四种观点：高层裂变的实质是体制问题高层裂变的实质是体制问题。由于一些企业没有建立现代企业制度，没由于一些企业没有建立现代企业制度，没有按照资本议决的程序来处理不同意见，有按照资本议决的程序来处理不同意见，所以这些企业中的高层冲突无法避免。所以这些企业中的高层冲突无法避免。问题？问题？这些观点不能解释一个很简单的事实：为这些观点不能解释一个很简单的事实：为什么那些如今分道扬镳的企业领导者之间什么那些如今分道扬
35、镳的企业领导者之间曾经有过良好的合作？在创业时期，文化曾经有过良好的合作？在创业时期，文化问题、体制问题、领导者素质问题同样存问题、体制问题、领导者素质问题同样存在，甚至可能还不如今天，为什么这些企在，甚至可能还不如今天，为什么这些企业中的科学家与企业家之间能够有效地合业中的科学家与企业家之间能够有效地合作，成为颇受称赞的黄金搭档？作，成为颇受称赞的黄金搭档？我们应该超越常识，对高层裂变现象进行我们应该超越常识，对高层裂变现象进行深入系统的探讨。深入系统的探讨。新的解释新的解释提出一个新的解释：高新技术企业中高层管提出一个新的解释：高新技术企业中高层管理团队的建设跟不上企业本身迅速发展的步理团
36、队的建设跟不上企业本身迅速发展的步伐，是高层人事危机的一个主要原因。伐，是高层人事危机的一个主要原因。一方面，高新技术行业发展速度快，竞争激一方面，高新技术行业发展速度快，竞争激烈，靠烈，靠“孤胆英雄孤胆英雄”不可能成功；另一方面，不可能成功；另一方面，高新技术企业知识密集，能人成堆，又很容高新技术企业知识密集，能人成堆，又很容易出现谁也不服谁的局面。因此，建立一个易出现谁也不服谁的局面。因此，建立一个团结有效的高层管理团队，是高新技术企业团结有效的高层管理团队，是高新技术企业健康发展的一个重要条件。健康发展的一个重要条件。“四方联危机四方联危机”的广阔的背景的广阔的背景为了说明中国企业中高层
37、管理团队为了说明中国企业中高层管理团队问题的普遍性和重要性，我们有必问题的普遍性和重要性，我们有必要看到要看到“四方联危机四方联危机”的更广阔的的更广阔的背景，即广泛存在于中国企业中的背景，即广泛存在于中国企业中的 “短命的优秀企业家现象”“短命的优秀企业家现象短命的优秀企业家现象”近年来，许多闻名全国的近年来，许多闻名全国的“优秀企优秀企业家业家”纷纷落马。一些名噪一时的纷纷落马。一些名噪一时的企业也纷纷夭折。据统计，在中关企业也纷纷夭折。据统计，在中关村村50005000家民营企业中，家民营企业中，91.4%91.4%的企业的企业不到不到5 5年就香消玉殒，只有年就香消玉殒，只有3%3%的
38、生存的生存时间在时间在8 8年以上。年以上。陈陈建建军军（1998），“企企业业家家短短命命之之谜谜”，沿沿海海经经济，济，1998年年6期，期，42-43。“短命的优秀企业家现象短命的优秀企业家现象”决策失败是中国企业家的头号失败原因。决策失败是中国企业家的头号失败原因。之所以决策失败，根本原因在于独断体制之所以决策失败，根本原因在于独断体制（决策是独断的、无制约的）、扩张情绪（决策是独断的、无制约的）、扩张情绪（盲目扩张和多元化）、投机心理（一夜（盲目扩张和多元化）、投机心理（一夜暴富）。不难看出，暴富）。不难看出，其中的其中的“独断体制独断体制”一项正是高层管理团队不健全的表现一项正是高
39、层管理团队不健全的表现。宋铁军（宋铁军（1999），），“决策失败与执行失败决策失败与执行失败-中国企业家与国中国企业家与国外外CEO的失败比较的失败比较”，中国企业家杂志，中国企业家杂志，1999年年12期，期，42-49。全球背景：领导行为研究的新趋势全球背景：领导行为研究的新趋势高层管理团队建设并非中国企业特有的问高层管理团队建设并非中国企业特有的问题，在全球经济变革及组织方式变革的过题，在全球经济变革及组织方式变革的过程中，如何建立一个团结高效的高层管理程中，如何建立一个团结高效的高层管理团队，已经成为各国企业普遍面临的挑战。团队，已经成为各国企业普遍面临的挑战。由由Thomas Gr
40、oup赞助的第赞助的第28界美国企业界美国企业CEO年度调查表明，将近年度调查表明，将近80%的美国高级的美国高级管理人员认为建设一个有效的管理团队是管理人员认为建设一个有效的管理团队是CEO最重要的责任之一。最重要的责任之一。领导行为研究的新趋势领导行为研究的新趋势近年来，高层管理团队（近年来，高层管理团队（TMT，Top Management Team，或，或Executive Team）问题受）问题受到许多西方企业领导者的重视，并且成为西方组到许多西方企业领导者的重视，并且成为西方组织行为研究的一个热点。变迁的加剧、竞争的激织行为研究的一个热点。变迁的加剧、竞争的激烈、技术的快速发展、经
41、济和社会环境的不可预烈、技术的快速发展、经济和社会环境的不可预测性增加等各种因素，使得单一的企业领导模式测性增加等各种因素，使得单一的企业领导模式不再适用，单个企业家的作用也相当有限，因此，不再适用，单个企业家的作用也相当有限，因此，在西方企业领导行为的实践中，出现了由在西方企业领导行为的实践中，出现了由“伟人伟人模式模式”向向“高层管理团队模式高层管理团队模式”的转变。的转变。高层管理团队（高层管理团队（TMT）的建设特别重要）的建设特别重要主要原因：主要原因：高层管理团队的责任重大。他们在企业中扮演高层管理团队的责任重大。他们在企业中扮演核心的角色，负责制定企业战略和重大问题的核心的角色，
42、负责制定企业战略和重大问题的决策。决策。高层管理团队的工作任务特殊。他们的工作涉高层管理团队的工作任务特殊。他们的工作涉及面广，有很强的动态性和不确定性。及面广，有很强的动态性和不确定性。高层管理团队的好坏对于企业发展的影响非常高层管理团队的好坏对于企业发展的影响非常大，往往大于大，往往大于CEO个人素质的影响力个人素质的影响力。高层管理团队建设面临的特殊困难高层管理团队建设面临的特殊困难“最高层的团队是最难办的事最高层的团队是最难办的事”“在最高管理层中，长期挑战的复杂性、在最高管理层中，长期挑战的复杂性、对管理时间的大量占用、以及高级管理对管理时间的大量占用、以及高级管理人员中根深蒂固的只
43、顾自己的行为，都人员中根深蒂固的只顾自己的行为，都凑在一起与团队作对。凑在一起与团队作对。”-The Wisdom of Teams by J.R.Katzenbach，1993.高层管理团队建设面临的特殊困难高层管理团队建设面临的特殊困难团团队队成成员员在在职职业业生生涯涯发发展展中中存存在在竞竞争争，而而且且，越越往高层，职位提升的空间越小，往高层，职位提升的空间越小，CEO只能有一个。只能有一个。团团队队成成员员之之间间，尤尤其其是是总总裁裁与与其其他他成成员员之之间间发发生生冲冲突突时时，没没有有“上上诉诉法法庭庭”，冲冲突突的的解解决决较较为为困困难。难。团团队队成成员员人人人人都都
44、是是“精精英英”，往往往往领领导导欲欲较较强强，对团体维系重视不够。对团体维系重视不够。企企业业成成员员对对高高层层管管理理团团队队的的期期望望和和要要求求很很高高，因因此也就很容易产生不满。此也就很容易产生不满。-Kiefer,C.F.(1998),Team Learning,Executive Excellence,September,1998,18.建设高层管理团队的有效方法？建设高层管理团队的有效方法？哥哥伦伦比比亚亚大大学学教教授授Donald Hamrick认认为为，企企业业高高层层要要进进行行真真正正的的团团队队协协作作，其其核核心心因因素素是是行行为为的的协协调调与与统统一一，
45、即即高高层层管管理理团团队队致致力力于于建建立立一一种种共共同同的的集集体体互互动动。它它包包括括三三个个主主要要因因素素：信信息息的的共共享享、资资源源的的共共享享及及决决策策的的共共享享。为为此此，企企业业要要投投入入资资金金与与时时间间去去发发展展高高层层管管理理群群体体的的行行为为协协调调性性，团团队队成成员员必必须须有有很很强强的的团团队队意意识识，应应该该经经常常见见面面，企企业业行行政政总总裁裁要要负负责责找找出出管管理理高高层层团团队队协协作作的的机机会会，确确保保团队按照既定的方式运作。团队按照既定的方式运作。-Donald Hamrick（1997），Building Re
46、al Top Management Team,Strategy and Leadership，1997，9/10.建设高层管理团队的有效方法？建设高层管理团队的有效方法？林林正正大大，“实实施施团团队队建建设设的的有有效效方方法法”（中外管理（中外管理2000/7）：）：要成为要成为团队团队必须要有以下几个条件必须要有以下几个条件 具有共同的愿望与目标具有共同的愿望与目标和谐、相互依赖的关系和谐、相互依赖的关系具有共同的规范与方法具有共同的规范与方法团团队队建建设设四四要要素素：目目标标、关系、规规范范与与领导力。领导力。(二二)有待探讨的问题有待探讨的问题我我们们有有必必要要针针对对中中国国
47、的的实实际际情情况况，开开展展对对中中国国企企业业中中高高层层管管理理团团队队建建设设的的理理论论探探讨讨和和实实证证研研究究。具具体体到到高高新新技技术企业，我们需要探讨以下问题：术企业，我们需要探讨以下问题：我国高新技术企业中的高层管理模式具有哪些特点？我国高新技术企业中的高层管理模式具有哪些特点？我国高新技术企业中的高层管理团队存在哪些问题？我国高新技术企业中的高层管理团队存在哪些问题？如何提高我国高新技术企业中高层管理团队的效能？如何提高我国高新技术企业中高层管理团队的效能？(三三)高层管理团队中的六种关系高层管理团队中的六种关系什么样的高层管理团队才是有效的？什么样的高层管理团队才是
48、有效的？有一个灵魂人物（有一个灵魂人物（team leader，团队领导人）：，团队领导人）：有明确的价值观、有远景规划能力、有决策能有明确的价值观、有远景规划能力、有决策能力、有凝聚力、有公心力、有凝聚力、有公心成员之间协调一致：能力互补、共同理念、相成员之间协调一致：能力互补、共同理念、相互沟通、有行为规范、正常工作关系互沟通、有行为规范、正常工作关系从关系入手来研究高层管理团队的有效性从关系入手来研究高层管理团队的有效性高层管理团队的关系动力学高层管理团队的关系动力学1要要了了解解高高层层管管理理团团队队的的表表现现，关关键键是是了了解解其其内内部部的的关关系系动动力力学学，即即团团队队
49、成成员员之之间间的的各各种种关关系。系。2高高层层管管理理团团队队的的成成员员关关系系主主要要包包括括六六个个方方面面-工工作作关关系系、权权力力关关系系、利利益益关关系系、价价值值观观关关系系、能能力力关关系系、性性格格关关系系，如如果果这这些些关关系系没没有理顺，高层管理团队的效能就难以正常发挥。有理顺，高层管理团队的效能就难以正常发挥。高层管理团队的关系动力学高层管理团队的关系动力学工作关系工作关系是指工作上如何分工配合。是指工作上如何分工配合。权力关系权力关系指权力的分配和制约问题，它还涉及到桌子底下指权力的分配和制约问题，它还涉及到桌子底下的权力斗争。的权力斗争。利益关系利益关系不仅
50、包括工资福利的分配，还包括产权制度等方不仅包括工资福利的分配，还包括产权制度等方面的安排（技术股份、管理股份的计算）。面的安排（技术股份、管理股份的计算）。价值观关系价值观关系指成员之间是否同心同德，核心领导人是否有指成员之间是否同心同德，核心领导人是否有明确的价值观并且得到团队成员的真心接纳。明确的价值观并且得到团队成员的真心接纳。能力关系能力关系指成员之间专业技能的配合以及对其他成员的专指成员之间专业技能的配合以及对其他成员的专长的了解和尊重。长的了解和尊重。性格关系性格关系指团队成员在性格上是否协调，是否具有与不同指团队成员在性格上是否协调，是否具有与不同性格的人进行有效沟通的能力。性格