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1、企业文化落地与传播华夏基石企业文化顾问有限公司华夏基石企业文化顾问有限公司 常务副总裁常务副总裁 王祥伍王祥伍企业文化落地企业文化落地导导 论论文化建设中的现实“看起来很美，说起来很甜，看起来很美，说起来很甜，做起来很难做起来很难”的现实的现实使命宣言与使命宣言与员工认知的落差员工认知的落差文化文化“虚虚”与与“实实”的冲突的冲突价值观趋同和价值观趋同和文化的巨大差异文化的巨大差异文化建设文化建设中的现实中的现实v卓越企业核心价值观研究表明：卓越企业的核心价值观正在趋同，聚焦于客户以人为本、创新、团队合作、诚信等元素。v另一方面，不同公司文化差异却是如此明显。v“孤阴不生，孤阳不长”，企业文化
2、与经营管理脱节。v使命宣言表明企业成员认为应该怎么做，并不表明如何做。v最近的研究表明最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、“团队”。v美国美国301301家顶级公司使命宣言当中家顶级公司使命宣言当中：客户（customers)出现211次，团队(communities)、团体(team)、团队合作(teamwork)263次，创新（innovation)、原创性（initiative)等174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等）192次，员工（employers、individual)236次。v但不同企业给予人不同
3、的文化感知是截然不同的但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。v阿伦肯尼迪阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。F价值观趋同和文化的巨大差异价值观趋同和文化的巨大差异文化建设中的现实（一）文化建设中的现实（二）F使命宣言与员工认知的落差使命宣言与员工认知的落差v使命宣言只表明企业成员认为应该这么做，并不表明员工这么做。v一家IT企业员工的说法：这些都是我们老板编的v“追求卓越，传递美好声音”与员工的不自信文化建设中的现实（三）F 文化建设文化建设“虚虚”与与“实实”的冲突的冲突v“孤阴不生，孤阳不长孤阴不生，孤阳不长”，
4、企业文化与经营管理脱节。v“文化经营两张皮文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。v社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。v以人为本的文化观和以事为本的管理现实。以人为本的文化观和以事为本的管理现实。文化建设中的现实（四）F看起来很美，说起来很甜，做起来很难看起来很美，说起来很甜，做起来很难v论述文化重要性的著作很多。论述文化重要性的著作很多。v研究价值理念本身的著作研究价值理念本身的著作追求卓越基业长青竞争力v研究文化落地与传播的著作少之又少研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在82年阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。v另外一些著作主
5、要集中在领导人如何营造企业文化上，另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上，比如韦尔奇自传领导力第五项修炼等等。v对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门职能部门如何开展工作研究甚少如何开展工作研究甚少。v文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系错综复杂的混沌关系v文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非道可道，非常道；名可名，非常名常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值观的立体关系。（移动文化纲领案例）v文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实v企业文化是一种实践企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施才能使文化处于
6、受控状态。现实问题的症结文化落地的理论背景v显而易见的组织结构和流程（难以解读）v建筑、装饰和气氛v战略、目标、哲学（表述性解释）v价值观、原则、伦理和愿景v视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉（价值观和行为的终极根源）v五维假设文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基本假设的共享。基本假设基本假设表达的价值表达的价值表表 象象文化落地的过程文化文化产生动力产生动力v员工行为的自觉一致员工行为的自觉一致v忠于企业价值观员工忠于企业价值观员工队伍的建立队伍的建立v制度建设制度建设v领导行为的培育领导行为的培育v传
7、播网络的构建传播网络的构建v原有价值观的识别原有价值观的识别与扬弃与扬弃v新文化元素的导入新文化元素的导入v价值观的系统表达价值观的系统表达价值观价值观的导入的导入文化文化的演变的演变文化落地的内涵54321v文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。v文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。v文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。v文化落地是员工对价值观认同的过程。文化落地是员工对价值观认同的过程。v文化落地是价值观认知的过程。文化落
8、地是价值观认知的过程。企业内部的企业内部的文化传播渠道文化传播渠道企业内部的文化网络经理人员经理人员专家专家参参 谋谋老员工老员工领领 导导新员工新员工英雄与劳模英雄与劳模v管理文管理文化网络必化网络必须承认网须承认网络的存在络的存在和重要性和重要性而不是凌而不是凌驾于其上，驾于其上，应当保持应当保持适当的联适当的联系网络并系网络并居于其中。居于其中。文化传播主体研究v领导领导价值观的积极倡导者和主导者，英雄人物的发现者和制造者v经理人员和参谋经理人员和参谋制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者v专家、英雄或劳模专家、英雄或劳模价值观的实践者v老员工老员工传播者和讲故事者，通过向员工散播公司的
9、传说维护团体及价值观文化文化文化的文化的内部传播方式内部传播方式仪式和典礼仪式和典礼制度传播制度传播领导行为传播领导行为传播英雄人物英雄人物劳动模范劳动模范故事故事文化的内部传播形式领导行为领导行为的传播的传播v释迦牟尼的领导观：释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗教的最大区别v孔子曰孔子曰“君子之德风，小人之德君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃草。风行草上，必偃。君子（人君或领导）之德像风一样，小人（一般人）的德像草一样，风吹草动，偃是倒下。风的力量越大，草倾向的力量就越大。v接受者：接受者：耳听为虚，眼见为实。圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实。v上梁不正下梁歪上梁不正下梁歪v要建立强要
10、建立强有力的文化有力的文化领导层必须领导层必须使人们确信使人们确信他们会忠诚他们会忠诚和明确地坚和明确地坚持他们企图持他们企图奉行的价值奉行的价值观，对公司观，对公司已经宣告的已经宣告的价值观不能价值观不能一贯坚持或一贯坚持或者奉行不力者奉行不力都会削弱公都会削弱公司文化的力司文化的力量。量。领导者行为与企业文化的作用机制v深思熟虑的行为榜深思熟虑的行为榜样示范样示范员工模仿员工模仿适应最终适应最终实现价值实现价值观共享观共享v领导者招募、遴选、领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织提升、辞退及开除组织员工所遵从的标准员工所遵从的标准v领导者对紧急事件和领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应阻止
11、危机做出的反应v领导者分配稀缺领导者分配稀缺资源所遵从的标准资源所遵从的标准v领导者分配报酬和领导者分配报酬和地位所遵从的标准地位所遵从的标准v领导者经常关注、领导者经常关注、要求和控制的方面要求和控制的方面领导者行为与企业文化的作用机制v管理者行为的一致是员工行为管理者行为的一致是员工行为一致的前提一致的前提v将价值观抽象的概念转化为相将价值观抽象的概念转化为相对具体的行为要求对具体的行为要求v充分利用管理者的示范作用和充分利用管理者的示范作用和主导地位主导地位v价值观只有为直线经理所实践价值观只有为直线经理所实践才能产生力量才能产生力量管理者行为规范的意义千篇一律千篇一律层面忽高忽低层面忽
12、高忽低脱离企业实际，拔脱离企业实际，拔高标准，形同虚设高标准，形同虚设脱离企业核心价脱离企业核心价值观，甚至与价值观，甚至与价值观相冲突值观相冲突误区误区管理者行为规范的误区管理者行为规范的内容探索v价值观体系的逻辑演绎价值观体系的逻辑演绎v对价值观的补充对价值观的补充v与职位本身的约定：责任、能力水与职位本身的约定：责任、能力水准、道德水准、精神水准准、道德水准、精神水准v团队关系的约定：上下级关系，团团队关系的约定：上下级关系，团队建设，组织目标队建设，组织目标v商务关系的约定：商务行为商务关系的约定：商务行为案例：移动行为规范的内容v价值观体系行为要素提炼价值观体系行为要素提炼v学习型组
13、织对经理人行为的要求学习型组织对经理人行为的要求v职业道德标准职业道德标准基于公司价值观的行为规范 员工行为特征员工行为特征核心价值观核心价值观客户至上客户至上价值创造的源泉价值创造的源泉 高效率、服务导向、业绩导高效率、服务导向、业绩导向向创新求实创新求实追求卓越的动力追求卓越的动力 团队合作团队合作凝聚力量的关键凝聚力量的关键文化品格文化品格和而不同的文化品性和而不同的文化品性 绩效导向的文化基调绩效导向的文化基调 诚信谦和的企业形象诚信谦和的企业形象 大胆创新、不断改进、勤奋大胆创新、不断改进、勤奋学习、正直诚信学习、正直诚信关注整体绩效、良好人际沟关注整体绩效、良好人际沟通和理解力、服
14、务导向通和理解力、服务导向彼此尊重、互相理解、坦诚彼此尊重、互相理解、坦诚沟通、豁达包容沟通、豁达包容业绩导向、关注过程、关注业绩导向、关注过程、关注质量质量正直诚信、自信从容、言行正直诚信、自信从容、言行有度有度基于公司价值观的行为规范员工成长之道员工成长之道领导力是管理人员的核心能力领导力是管理人员的核心能力 行为特征行为特征以身作则、包容、激励以身作则、包容、激励与自我激励、自我学习与自我激励、自我学习与发展倾向与发展倾向专业化水准是员工成长的基础专业化水准是员工成长的基础 忧患意识、只争朝夕、责任意识忧患意识、只争朝夕、责任意识换位思考、规则意识换位思考、规则意识专业精进、严谨认真专业
15、精进、严谨认真积极进取、不断改进积极进取、不断改进关注效率、快速反应关注效率、快速反应信守承诺、直面错误信守承诺、直面错误服务导向、自觉协同服务导向、自觉协同严于律己、理性规范严于律己、理性规范移动经理人员行为规范结构对组织的承诺对组织的承诺对管理团队的承诺对管理团队的承诺对员工的承诺对员工的承诺对自我的承诺对自我的承诺以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越坚定信念，惟
16、誉得用；自我修炼，追求卓越经经理理人人行行为为规规范范行为公约行为公约道德规范道德规范礼仪规范礼仪规范职业态度职业态度职业纪律职业纪律职业作风职业作风勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会 遵纪守法，廉洁奉公遵纪守法，廉洁奉公 文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约 仪容仪表仪容仪表办公秩序办公秩序商务活动商务活动仪容整洁，着装规范仪容整洁，着装规范 文明办公，安静有序文明办公，安静有序 礼待宾客，举止庄重礼待宾客，举止庄重 言行举止言行举止言行得体，自然优雅言行得体，自然优雅 制度传播制度传播与应用与应用人人都抱怨制
17、人人都抱怨制度束缚了手脚度束缚了手脚制度与管理规制度与管理规范化的悖论范化的悖论制度越来越厚，管制度越来越厚，管理漏洞越来越多理漏洞越来越多制度和流程形同制度和流程形同虚设，得不到应虚设，得不到应有的尊重有的尊重困境困境企业在制度建设中的困境v生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收v制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节v就事论事，头疼医头，脚疼医脚就事论事，头疼医头，脚疼医脚制度困境原因探索直视制度的传播价值v价值观的柔性与制度的刚性价值观的柔性与制度的刚性v员工并不必然认同企业的价值观员工并不必然认同企业的价值观v价值观只有得
18、到制度的保障才能价值观只有得到制度的保障才能形成约定形成约定制度与文化的作用机制v每一种制度背后都有其立法精神每一种制度背后都有其立法精神v价值观与立法精神一致时，制度将会有力价值观与立法精神一致时，制度将会有力量量v缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的值观支持的制度是乏力的v潜规则与文化的关系潜规则与文化的关系v当价值观与立法精神不一致时，如果制度当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认
19、知，则制度就会形同虚设。成员坚定认知，则制度就会形同虚设。制度与文化的作用机制以3M公司为例v价值观：鼓励创新价值观：鼓励创新v制度制度1“15的规定的规定”:有悠久的传统，有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。用在自己选择和主动提出的计划上。v制度制度2“25规定规定”：每个部门前：每个部门前5年年推出的产品和服务产生的营收应占年度营推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的收的25以上（从以上（从1993年起，比率提高年起，比率提高到到30，期间缩短为前，期间缩短为前4年）。年）。制度与文化的作用机制以3M公司为例
20、v制度制度3“创世纪奖金创世纪奖金”：内部创业投：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付究人员，一笔最多给付5万美元。万美元。v支持内部创业精神与试验新构想。支持内部创业精神与试验新构想。v制度制度4“科技共享奖科技共享奖”：颁给开发出：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。新科技并且成功地和其他部门共享的人。v 目的：促进技术与构想的传播。目的：促进技术与构想的传播。制度与文化的作用机制以3M公司为例v3M公司文化与制度实施的效果：以公司文化与制度实施的效果：以1988年为例，年为例，3M公司公司106亿美元的销售额中有
21、亿美元的销售额中有32来自前来自前5年推出的新产品。年推出的新产品。v思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些制度保证？譬如制度保证？譬如“客户至上客户至上”、“以人为以人为本本”制度与文化的一致性检验v法国民法典与自由宣言法国民法典与自由宣言v自动查询流程与客户价值导向自动查询流程与客户价值导向v奖惩制度与创新奖惩制度与创新v考核制度与团队考核制度与团队英雄人物英雄人物的作用的作用大文化形成的启示v英雄人物在政党文化建设中的作用英雄人物在政党文化建设中的作用：为解放事业献身江姐；为人民服务张思德；为人民鞠躬尽瘁焦裕禄。v民族英雄与民族文化民族英雄与民族文化：“
22、义”的根深蒂固，桃源三结义千里走单骑关羽，梁山好汉及时雨宋江，隋唐英雄秦琼。英雄人物的作用v使成功成为人使成功成为人人渴望并可及的人渴望并可及的v保持公保持公司的特色司的特色v提供样提供样板角色板角色v作为公司对外作为公司对外部世界的象征部世界的象征v设定工设定工作标准作标准v激励激励员工员工英雄人英雄人物的作用：物的作用：通过以上方式强强化化公公司司的的价价值值观观英雄人物英雄人物的标准的标准v英雄人物是价值观的人英雄人物是价值观的人格化，并集中体现了组织格化，并集中体现了组织力量所在，是一种强有力力量所在，是一种强有力文化中的中枢形象。文化中的中枢形象。v英雄人物是一种谋英雄人物是一种谋求
23、企业不段取得成功求企业不段取得成功的个人责任感。的个人责任感。v 英雄人物是坚忍不英雄人物是坚忍不拔的，是能够把幻想变拔的，是能够把幻想变成现实的人。成现实的人。v英雄人物在大方向上是成英雄人物在大方向上是成功的、是正确的。功的、是正确的。英雄人物公司真材实质的体现者英雄人物的标准英雄人物的标准v情景式英雄：（张丹丹）情景式英雄：（张丹丹）在企业的特定情境下树立的英雄，为员工日常工作成功提供样板。v守成式英雄守成式英雄：（张明禄）（张明禄）捍卫价值观的坚忍不拔者。v定向式英雄定向式英雄：（马胜利）（马胜利）公司在变革时期发现管理实践最好的典型角色，培植并造就的英雄。v幻想式英雄：（幻想式英雄：
24、（IBM的沃森）的沃森）可以对公司产生有深远影响的人物，其影响是广泛和哲理性的。英雄人物英雄人物的塑造的塑造英雄人物公司真材实质的体现者英雄人物的塑造英雄人物的塑造国内企业树立劳模的误区树立劳模的误区vv选举选举民意未必代表主流价值观v草率草率轮流坐庄（发生在一家IT企业的活生生案例）v与价值观不一致与价值观不一致创新与老黄牛v劳模劳模就是吃苦耐劳的代名词v故事的故事的传播与应用传播与应用故事与文化的作用机制v圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图v国内外文化经典教义的共同特点国内外文化经典教义的共同特点v理念的高度抽象性与故事的具体性理念的高度抽象性与故事的具体性v
25、你无法告诉员工你该如何做，但你可你无法告诉员工你该如何做，但你可以告诉员工别人已经怎么做了以告诉员工别人已经怎么做了文化的故事传播价值v三流企业做产品、二流企业做市三流企业做产品、二流企业做市场、一流企业做文化、卓越企业讲场、一流企业做文化、卓越企业讲故事故事v默克的使命案例默克的使命案例v宝洁的客户为中心的案例宝洁的客户为中心的案例v海尔的真诚到永远案例海尔的真诚到永远案例v中国移动的使命案例中国移动的使命案例雷同化、文学化雷同化、文学化空空 洞洞牵 强与价与价值观不一致不一致虚虚 构构故事的故事的误区区企业文化故事的误区企业文化故事的要求v真实真实v生动生动v典型典型v多角度多角度v题材多
26、样，以记叙为主题材多样，以记叙为主v以内部故事为主，外部故事为补充以内部故事为主，外部故事为补充v故事的改编故事的改编：篇幅的控制不高于800字，故事之间的均衡，题材的转变，评述性语言的删减与修正。v故事的收故事的收集渠道集渠道：内部的报刊杂志，征文，访谈，外部媒体的报道。v故事的点评：故事的点评：紧扣企业的价值观，避免牵强附会。移动故事集移动故事集故事的收集与编写实务仪式的仪式的传播与应用传播与应用仪式与文化的作用机制v价值观隐含在外在的形式当中，以正确的价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方式进行活动是文化力量的表现肯尼迪方式进行活动是文化力量的表现肯尼迪v人类文化的重要载体仪式人类文化的
27、重要载体仪式v西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等级伦理文化与皇帝的等基仪式等级伦理文化与皇帝的等基仪式v中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别别v汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服饰、分车驾服饰、分车驾仪式的管理v精明干练的公司领导人在象征性行为方面花很多时间，不仅制定象征性行为，自己在这方面也起积极作用，他们主持晋升典礼，确保每个人明白晋升的原由。v对公司工作生活中所有仪式进行和谐安排，从招聘、解雇、奖励和会议形式到书写格式、演讲方式以及退休仪式等等，赋予文化以具体的有凝聚力的
28、形式。v在有强烈文化的公司中无所谓过于琐碎的事，这些公司对他们办事的方式和为确保正确方式而做出的努力而感到自豪，他们把仪式看作是文化力量的表现。仪式仪式的必要性的必要性没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。仪式和典礼的管理仪式和典礼的管理滥用仪式滥用仪式轻率对待仪式轻率对待仪式对仪式的轻视对仪式的轻视企业对仪式的误解对仪式的误解对仪式的误解仪式的类型指导人们在公司生活中的行为，实际上就是由公司价值观改写成的剧本，在每一个仪
29、式的背后都体现某种信念，通过仪式员工能够体会到价值观的意义，给混乱带来秩序。如果缺乏与价值观的联系，仪式就会变为一种习惯，除了给人们以某种虚假的安全感和稳定感之外别无作用。开拓公司生活，能松弛精神紧张并促进创新，尽管没有真正的目的和法则，娱乐却以多种多样的形式把人们联系在一起，减少冲突并创造新的想象和文化价值观。通过鼓励试验有助于文化的再形成。当员工经历某个里程碑时，典礼能帮助公司庆祝其英雄人物神话以及神圣的象征。典礼是不平凡的，能给员工带来难以忘怀的体验，使价值观、信念以及英雄人物在员工心目中保持崇高地位。v娱乐娱乐v仪式仪式v典礼典礼西方企业仪式的种类v交际和社会交际和社会仪式仪式v管理仪
30、式管理仪式v折磨仪式折磨仪式v文化幻想曲文化幻想曲v工作仪式工作仪式v表彰仪式表彰仪式西方企业西方企业仪式的种类仪式的种类中国企业仪式的种类v典礼典礼重大庆典开业典礼落成典礼v奖励仪式奖励仪式奇正藏药销售英雄授奖仪式v节日或纪念日节日或纪念日1223中石油安全日v管理仪式管理仪式会议、程序v工作仪式工作仪式移动菜市口营业厅早点名仪式、亚细亚升旗仪式v娱乐娱乐联欢会、文体竞赛中国企业中国企业仪式的种类仪式的种类其他其他传播与应用传播与应用非正式沟通渠道v正式沟通渠道的正式沟通渠道的局限性局限性 ：限时限：限时限地限法沟通地限法沟通 情感交流的制约情感交流的制约 信息丢失信息丢失 沟通成本沟通成本
31、v非正式沟通的非正式沟通的特点：随时随地特点：随时随地随意沟通随意沟通随意性随意性及时性及时性情感交流情感交流信息充分信息充分 建筑形式与空间布局对文化传播的影响v天安门广场和美国国会山广场天安门广场和美国国会山广场v官僚型公司与网络型公司的对比官僚型公司与网络型公司的对比v汉武帝之建明堂汉武帝之建明堂v办公室布局的细节内涵：泰州移办公室布局的细节内涵：泰州移动和动和公司公司文化落地各阶段文文化落地各阶段文化传播方式的应用化传播方式的应用文化落地的三个阶段习惯阶段习惯阶段认知阶段认知阶段尝试阶段尝试阶段企业成员对新价值观知晓的阶段，企业成员对新价值观知晓的阶段，表现为认识到新价值观的重要性表现
32、为认识到新价值观的重要性（生存焦虑）且熟悉企业的新理（生存焦虑）且熟悉企业的新理念体系，员工可能还不易做到，念体系，员工可能还不易做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。但却能做到耳熟能详且希望实践。员工接受企业价值理念的阶段，认为员工接受企业价值理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰的，对部企业的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过分员工来说，可能需要痛苦的转换过程，这一过程中伴随着学习焦虑。程，这一过程中伴随着学习焦虑。（孙悟空与紧箍咒）（孙悟空与紧箍咒）企业绝大多数成员逐渐开企业绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按共始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定有价值
33、观做事，制度约定已深入内心成心理契约。已深入内心成心理契约。熟知：在企业理念体系的起草过程就发动员工广泛参与,通过制定新的理念体系激发变革冲动。培训：讲师团做正式培训，各级管理者在不同场合有意识深入宣讲。发现故事和英雄：管理者要对本部门内所发生的案例事件进行梳理，对正在发生的能够体现企业价值观的案例记录和宣讲，对当事人进行表扬。对严重违反价值观的事件进行纠正。检讨自身行为，示范价值观。认知阶段之管理认知阶段之故事传播v培训体系：所有的价值理念须附故事。培训体系：所有的价值理念须附故事。v文化故事集应在最广范围内传播。文化故事集应在最广范围内传播。v不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的故不仅要
34、有正式的故事集，还要有口头传播的故事。事。v建立不同部门之间、管理者之间故事共享机制。建立不同部门之间、管理者之间故事共享机制。认知阶段之氛围营造v有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系v理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地点、企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局点、企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网域网v以不同理念为主体，开发、开展娱乐、非正式沟通活动。以不同理念为主体，开发、开展娱乐、非正式沟通活动。v强力推行行为规范强力推行行为规范v将理念的认知纳入绩效管理
35、。将理念的认知纳入绩效管理。尝试阶段之领导行为v身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体v及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事v对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，对履行对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，对履行价值观的典型行为予以及时奖励。价值观的典型行为予以及时奖励。v熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘扬公司价值观。扬公司价值观。v确立与企业价值观要求相一致的领导风格。确立与企业价值观要求相一致的领导风格。尝试阶段之制度传播v各部门、各职位应围绕公司价值
36、观体系各部门、各职位应围绕公司价值观体系对现有制度和流程进行系统的检讨和修对现有制度和流程进行系统的检讨和修改，在制度体系的各个角落注入新的价改，在制度体系的各个角落注入新的价值理念，不断增加制度的推动力。值理念，不断增加制度的推动力。v对修改后的制度与流程加大执行力度，对修改后的制度与流程加大执行力度，保持制度的刚性和执行中的闭环管理。保持制度的刚性和执行中的闭环管理。v宽容失败但鞭挞惰性宽容失败但鞭挞惰性尝试阶段之仪式传播v率先对公司的主要仪式进行改变率先对公司的主要仪式进行改变v鼓励员工参与对公司仪式进行梳理，检验鼓励员工参与对公司仪式进行梳理，检验与价值观体系的一致性。与价值观体系的一
37、致性。v开发多样化的仪式。开发多样化的仪式。习惯阶段之领导行为v彻底改变领导行为，化权力领导为价值彻底改变领导行为，化权力领导为价值观领导观领导v授权授权v影响力影响力v讲故事讲故事习惯阶段之制度传播v绩效管理（能力要素的确定）绩效管理（能力要素的确定）v素质模型素质模型v激励机制：物质激励、精神激励、工激励机制：物质激励、精神激励、工作激励综合运用作激励综合运用习惯阶段之英雄、故事、仪式传播v英雄人物的持续发现英雄人物的持续发现v故事不断丰富故事不断丰富v仪式不断多样化仪式不断多样化v英雄、故事、仪式不断丰富文化内涵英雄、故事、仪式不断丰富文化内涵演讲到此结束，谢谢！vAddress/地址:北京市朝阳区慧忠路5号远大中心A座9层(100101)vTel/电话：010-84892128vFax/传真：010-84892219vE-mail/电邮：