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1、作为决策者的管理者第07章第三篇 计划2美美国国兰兰德德公公司司认认为为:世世界界上上100100家家破破产产倒倒闭闭的的企企业业中中，有有8585家家是是因因为为企企业业管管理理者者决决策策不不慎慎造造成成的的。因因此此说说一一人人一一事事系系于于整整体体，每招每式关乎全局。每招每式关乎全局。一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。HP3 1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。“最著名的成功者”、“最著名的失败者”
2、、“最著名的东山再起者”引例1：巨人集团的兴衰 引例2：阿斯旺水坝 70年代初，埃及在尼罗河上建了阿斯旺水坝，它一方面给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田，另一方面却破坏了尼罗河流域的生态平衡，带来了一系列始料不及的恶果。由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的“绿洲”失去了肥源，土壤日趋盐渍化、贫瘠化；4 引例2：阿斯旺水坝 由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原从向海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防事业等有跌入地中海的危险；由于缺乏来自大陆上的盐分和有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝阻隔，尼罗河下游奔流不息的活水变成了相对静止的“湖泊”，为血吸虫
3、和蚊蝇的繁殖提供了生存条件，致使水库一带居民的血吸虫发病率达80，有时甚至达到100。这一切，使得埃及付出了沉重的代价。5 反论一个大型研究发现，通常四分之一的高管的决策判断是错误的。乔恩阿什沃斯.经理们允许有24%的决策错误.时代，2004年8月16日。67什么是决策？什么是决策？决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的系列的准备活动，准备活动，以及在决定之后采取以及在决定之后采取具体措施落实决策方案具体措施落实决策方案。广义广义狭义狭义决决策策决策就是人们对行动目标和手段的一种决策就是人们
4、对行动目标和手段的一种选择或抉择。选择或抉择。其核心和本质就是选择其核心和本质就是选择7.1 决策制定过程决策制定过程8识别问题识别问题确定决策标准确定决策标准给标准分配权重给标准分配权重实施方案实施方案拟定方案拟定方案分析方案分析方案选择方案选择方案评价决策效果评价决策效果7.1 决策制定过程决策制定过程步骤 1：识别决策问题问题现在状态和希望状态之间的差异电脑太慢了！问题特征管理者意识到问题存在迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源问题的外显与本质问题的外显与本质9步骤 2：确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素管理者必须确定什么因素与决策相关。这些标
5、准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。10步骤步骤 3 3：为决策标准分配权重：为决策标准分配权重n决策标准不是同等重要的：决策标准不是同等重要的：为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序次序电脑采购决策的指标和权重11指标指标 权重权重存储量存储量 1010电池寿命电池寿命 8 8携带重量携带重量 6 6保修保修 4 4显示质量显示质量 3 3步骤 4：开发备择方案确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估12步骤步骤 5 5：分析备择方案：分析备择方案n评价备择方案的优缺点评价备择方案的优缺点基于步骤基于步骤2 2和
6、步骤和步骤3 3评价备择方案解决问题的能力。评价备择方案解决问题的能力。根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估13步骤 6：选择备择方案选择最优方案选择得分最高的方案14步骤步骤7 7：实施备择方案：实施备择方案n把备择方案付诸行动把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动决策付诸行动根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价15步骤 8：评价决策结果通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何?如果问题没有解决，问题出在哪里?16决策制定过程管理学课件山西大学管理学院 范建平1718二、作为决策者
7、的管理者6-6-1818计划计划组织的长期目标是什么组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？个人目标的难度应当有多大？计划计划组织的长期目标是什么组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？个人目标的难度应当有多大？组织组织直接向我汇报的职员应当有多少？直接向我汇报的职员应当有多少？组织应当有多大程度的集权？组织应当有多大程度的集权？职位应当怎么设计？职
8、位应当怎么设计？什么时候组织应当实行不同的结构？什么时候组织应当实行不同的结构？组织组织直接向我汇报的职员应当有多少？直接向我汇报的职员应当有多少？组织应当有多大程度的集权？组织应当有多大程度的集权？职位应当怎么设计？职位应当怎么设计？什么时候组织应当实行不同的结构？什么时候组织应当实行不同的结构？领导领导我怎么处理雇员情绪低落的问题？我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领在给定的条件下什么是最有效的领导方式？导方式？某项具体的变革会怎样影响工人的某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？什么时候是鼓励冲突的适当时间？领导领导我怎么处理雇
9、员情绪低落的问题？我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领在给定的条件下什么是最有效的领导方式？导方式？某项具体的变革会怎样影响工人的某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？什么时候是鼓励冲突的适当时间？控制控制需要对组织中的哪些活动进行控制？需要对组织中的哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息组织应当具有什么类型的管理信息系统？系统？控制控制需要对组织中的哪些活动进行控制？需要对组织中的哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？怎么控
10、制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息组织应当具有什么类型的管理信息系统？系统？制定决策：理性、有限理性和直觉理性假设管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：是完全合理的，客观的，合乎逻辑的已经仔细审视问题、查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先19理性假设20有限理性管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设：没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的方案
11、，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级：在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的 21直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断 22直觉是什么？23资料来源:Based on L.A.Burke and M.K.Miller,“Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,”Academy of Management Executive,October 1999,pp.9199.24决策的决策的分类分类决策条件决策条件的可靠性的可靠性确定型确定型决策决策风险型风险型决
12、策决策不确定不确定型决策型决策决策问题决策问题的重复性的重复性程序化程序化决策决策非程非程序化序化决策决策决策起决策起点不同点不同初始初始决策决策追踪追踪决策决策决策主决策主体不同体不同个人个人决策决策集体集体决策决策决策发生决策发生的层次的层次战略战略决策决策管理管理决策决策业务业务决策决策战术战术决策决策决策的类型决策的类型251 1 1 1、根据决策的层次、根据决策的层次、根据决策的层次、根据决策的层次 战略决策战略决策战略决策战略决策:长期性的，方向性的。涉及组织的方方长期性的，方向性的。涉及组织的方方长期性的，方向性的。涉及组织的方方长期性的，方向性的。涉及组织的方方面面。例如组织目
13、标、方针的确定、组织机构的调整面面。例如组织目标、方针的确定、组织机构的调整面面。例如组织目标、方针的确定、组织机构的调整面面。例如组织目标、方针的确定、组织机构的调整等等。等等。等等。等等。管理决策管理决策管理决策管理决策:是组织内贯彻的决策，执行战略的具体是组织内贯彻的决策，执行战略的具体是组织内贯彻的决策，执行战略的具体是组织内贯彻的决策，执行战略的具体决策。例如：生产计划、设备更新、新产品定价等。决策。例如：生产计划、设备更新、新产品定价等。决策。例如：生产计划、设备更新、新产品定价等。决策。例如：生产计划、设备更新、新产品定价等。业务决策业务决策业务决策业务决策:也称执行决策，是日常
14、工作中为提高生也称执行决策，是日常工作中为提高生也称执行决策，是日常工作中为提高生也称执行决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。产效率、工作效率而作出的决策。产效率、工作效率而作出的决策。产效率、工作效率而作出的决策。26高高层层中中层层基基层层战战略略决决策策战战术术决决策策业业务务决决策策不确不确定型定型决决策策风风险险型型决决策策确确定定型型决决策策非非程程序序型型决决策策程程序序型型决决策策中中长长期期决决策策短短期期决决策策多多目目标标决决策策单单目目标标决决策策定定性性决决策策定定量量决决策策各管理层次的决策类型示意图各管理层次的决策类型示意图各管理层次的决策类型
15、示意图各管理层次的决策类型示意图272 2 2 2、根据决策主体、根据决策主体、根据决策主体、根据决策主体（1 1）个体决策个体决策：组织中决策如果是由一个人做：组织中决策如果是由一个人做出的，即是个体决策；出的，即是个体决策；（2 2）群体决策群体决策：组织中决策如果是由一个群体：组织中决策如果是由一个群体共同做出的，即是群体决策。共同做出的，即是群体决策。群体决策的优点：“三个臭皮匠顶个诸葛亮”；增加方案的可接受性；提高方案的合法性群体决策的缺点：耗时；少数人统治；屈从压力；责任不清。群体决策的改进：头脑风暴法；名义群体法；德尔菲法；282 2 2 2、根据决策主体（续）、根据决策主体（续
16、）、根据决策主体（续）、根据决策主体（续）3、根据问题的重复性程序化决策重复的决定，可以由一个常规的方法处理程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。如管理者日常遇到的产品质量问题、设备故障、现金短缺、供货商未按时履行合同等问题。非程序化决策具有唯一性和不可重复性的解决方案根据问题制定解决的方案金融危机下的企业经营策略等建设三峡大坝293、根据问题的重复性(续)政策关于结构优良问题通用指南接受所有客户退回的商品程序一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题按照退货文件完成所有的步骤规则一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么超过$50.00的退款必须经管理者批准;购买时没有使用
17、信用卡则退还现金3031程序化决策非程序化决策组织层次组织层次顶层顶层底层底层结构良好的结构良好的结构不良的结构不良的问题类型问题类型 Prentice Hall,20026-6-3131问题类型、决策类型、组织层次之间的关系：问题类型、决策类型、组织层次之间的关系：问题类型、决策类型、组织层次之间的关系：问题类型、决策类型、组织层次之间的关系：321 1 1 1、结构良好问题是与程序化决策相对应的，结构不、结构良好问题是与程序化决策相对应的，结构不、结构良好问题是与程序化决策相对应的，结构不、结构良好问题是与程序化决策相对应的，结构不良问题是与非程序化决策相对应的良问题是与非程序化决策相对应
18、的良问题是与非程序化决策相对应的良问题是与非程序化决策相对应的4 4 4 4、采用程序化决策有利于提高组织效率。因此，只、采用程序化决策有利于提高组织效率。因此，只、采用程序化决策有利于提高组织效率。因此，只、采用程序化决策有利于提高组织效率。因此，只要有可能，管理者的决策都应该程序化。要有可能，管理者的决策都应该程序化。要有可能，管理者的决策都应该程序化。要有可能，管理者的决策都应该程序化。3 3 3 3、现实社会中，完全程序化或完全非程序化是两个极、现实社会中，完全程序化或完全非程序化是两个极、现实社会中，完全程序化或完全非程序化是两个极、现实社会中，完全程序化或完全非程序化是两个极端，绝
19、大多数决策位于这两者之间端，绝大多数决策位于这两者之间端，绝大多数决策位于这两者之间端，绝大多数决策位于这两者之间2 2 2 2、低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，、低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，、低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，、低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，高层管理者主要面临结构不良的问题高层管理者主要面临结构不良的问题高层管理者主要面临结构不良的问题高层管理者主要面临结构不良的问题程序化决策有什么问题吗？程序化决策有什么问题吗？程序化决策有什么问题吗？程序化决策有什么问题吗？33确定性决策确定性决策确定性决策确定性决策是指在稳定（可控）条件下进行
20、的决策。决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者知道每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案者知道每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案者知道每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案者知道每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于各个方案结果的直接比较。取决于各个方案结果的直接比较。取决于各个方案结果的直接比较。取决于各个方案结果的直接比较。4、根据决策信息、根据决策信息可分为：可分为：确定型决策、风险型决策、非确定型决策确定型决策、风险型决策、非确定型决策例1.某企业可以生产A、B两种
21、产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？项目项目产品产品A A产品产品B B资源总量（天）资源总量（天）资源单价（元）资源单价（元）机器（时）机器（时）6 68 8120012005 5人工（时）人工（时）10105 5100010002020原材料原材料(公斤公斤)11118 8130013001 134（1）决策变量。要决策的问题是A、B两种产品的产量，因此有两个决策变量：设x1为A产品产量，x2为B产品产量。（2）约束条件。生产
22、这两种产品受到现有生产能力的制约，用量不能突破。生产单位A产品的需耗用机器6台时，生产单位B产品不需耗用机器8台时，机器台时总量为1200，则机器台时约束条件表述为:6x1+8x2 1200同理，人工和原材料约束条件为:10 x1+5x2 1000 11x1+8x2 130035（3）目标函数。目标是利润最大化，用Z表示利润，则maxZ=600 x1+400 x2-30 x1-40 x2-200 x1-100 x2-11x1-8x2（4）非负约束。甲乙产品的产量不应是负数，否则没有实际意义，这个要求表述为 x1 0，x2 036综上所述，该问题的数学模型表示为综上所述，该问题的数学模型表示为
23、maxZ=maxZ=359x359x1 1+252 +252 x x2 2 6x 6x1 1+8+8x x2 2 1200 1200 10 x10 x1 1+5+5x2x2 1000 1000 11x 11x1 1+8+8x x2 2 1300 1300 x x1 1 0,x0,x2 2 0 0S.t.37风险性决策风险性决策（随机决策）指决策者不能知道（随机决策）指决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。然状态以及每种自然状态发生的概率。38最大可能决策最大可能决策收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3概
24、 率（pi）0.10.20.7大批量（S1）500300250中批量（S2）30020080小批量（S3）200150100*100最大可能为需求小，按最大可能考虑，应采用小批量生产。最大可能为需求小，按最大可能考虑，应采用小批量生产。最大可能决策用于一种状态的可能性明显大于其它状态时，最大可能决策用于一种状态的可能性明显大于其它状态时，如果几种状态发生的概率相差不大，则不适用。如果几种状态发生的概率相差不大，则不适用。【例题例题】某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、中等、差三种可能，出现的概率如下。产品的生产批量有大中中等、差三种可
25、能，出现的概率如下。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：。收益如下表：。39期望值决策期望值决策收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3期望值概 率（pi）0.10.20.7大批量（S1）50030025065中批量（S2）30020080126*小批量（S3）200150100120选择期望值最大的决策为最优决策选择期望值最大的决策为最优决策中批量的决策为最优决策。40不确定性决策不确定性决策不确定性决策不确定性决策：是指决策方案面临多种自然状态，而决策者可：是指决策方案面临多种自然状态
26、，而决策者可：是指决策方案面临多种自然状态，而决策者可：是指决策方案面临多种自然状态，而决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出态发生的概率。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出态发生的概率。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出态发生的概率。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出现的自然状态，不像风险型决策那样可以预知。这类决策问题现的自然状态，不像
27、风险型决策那样可以预知。这类决策问题现的自然状态，不像风险型决策那样可以预知。这类决策问题现的自然状态，不像风险型决策那样可以预知。这类决策问题常常存在多种不可控因素，实施结果的风险更大。常常存在多种不可控因素，实施结果的风险更大。常常存在多种不可控因素，实施结果的风险更大。常常存在多种不可控因素，实施结果的风险更大。411.悲观准则：最坏的情况下争取最好的结果悲观准则：最坏的情况下争取最好的结果例例1.某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、中等、差三种可能，但厂家目前无法估计这三种情况出现中等、差三种可能，但厂家目前无法估计这三种情况
28、出现的概率。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产的概率。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3MinMax(min)大批量（S1）500300-250-250100中批量（S2）3002008080小批量（S3）200150100100*按照这个准则，最优决策是小批量生产按照这个准则，最优决策是小批量生产42收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3MaxMax(max)大批量（S1）500300250500*500中批量（S2）30020080300小批
29、量（S3）200150100200 2.乐观准则：乐观准则：最好的情况下争取最好的结果最好的情况下争取最好的结果按照这个准则，最优决策是大批量生产讨论：你认为悲观和乐观的决策准则在实际决策问题可行吗？有那些不足？43收益（万元）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3期望值期望值最大最大期望值期望值概概 率（率（p pi i）1/31/31/31/31/31/3大批量（大批量（S S1 1）500500300300250250183.33183.33193.33193.33中批量（中批量（S S2 2）3003002002008080193.33*1
30、93.33*小批量（小批量（S S3 3）200200150150100100150.00150.003.等可能性准则：等可能性准则：假设等可能性条件下，期望值最大假设等可能性条件下，期望值最大按照这个准则，最优决策是中批量生产4.折衷法(乐观系数准则)介于两个极端（最大和最小）的某一位置寻找决策方案，即折衷法。它的决策步骤如下：（1）找出各方案在所有状态中的最小值和最大值；（2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数(0 1),最小值的系数随之被定为1-。也叫乐观系数，是决策者冒险（或保守）程度的度量；（3）用给定的乐观系数和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值；（4）取加权
31、平均最大的损益值对应的方案为所选方案。4445乐观系数准则：乐观系数（01）收益（万元）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3CVCVi i大批量（大批量（S S1 1）500500300300250250275*275*中批量（中批量（S S2 2）3003002002008080234234小批量（小批量（S S3 3）200200150150100100170170对于0.7（1）0.3最优决策为大批量生产CV10.7max(500,300,-250)+0.3min(500,300,-250)=350-75=275CV2=0.7max(300
32、,200,80)+0.3min(300,200,80)=210+24=234CV3=0.7max(200,150,100)+0.3(200,150,100)=140+30=17046对于0.5（1）0.5收益（万元）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3CVCVi i大批量（大批量（S S1 1）500500300300250250125125中批量（中批量（S S2 2）3003002002008080190*190*小批量（小批量（S S3 3）200200150150100100150150最优决策为中批量生产CV10.5max(500,30
33、0,-250)+0.5min(500,300,-250)=250-125=125CV2=0.5max(300,200,80)+0.5min(300,200,80)=150+40=190CV3=0.5max(200,150,100)+0.5(200,150,100)=100+50=15047对于0.3（1 ）0.7收益（万元）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3CVCVi i大批量（大批量（S S1 1）5005003003002502502525中批量（中批量（S S2 2）3003002002008080146*146*小批量（小批量（S S3
34、 3）200200150150100100130130最优决策为中批量生产CV10.3max(500,300,-250)+0.7min(500,300,-250)=150-175=-25CV2=0.3max(300,200,80)+0.7min(300,200,80)=90+56=146CV3=0.3max(200,150,100)+0.7(200,150,100)=60+70=1305.后悔值准则它是用后悔值标准选择方案的方法。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。步骤如下：（1）计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下的最大损益分别减去该状态下所有
35、方案的损益值，从而得到对应的后悔值。（2）从各方案中选取最大后悔值；（3）在已选出的最大后悔值中选取最小者，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。4849后悔值准则：以最大后悔值中的最小的为最优决策收益（万元）收益（万元）需求大需求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3大批量（大批量（S S1 1）500500300300250250中批量（中批量（S S2 2）3003002002008080小批量（小批量（S S3 3）200200150150100100Max(SMax(Si i,N,Nj j)500500300300100100收益（万元）收益（万元）需求大需
36、求大N N1 1需求中需求中N N2 2需求小需求小N N3 3Max(SMax(Si i,N,Nj j)大批量（大批量（S S1 1）0 00 0350350350350中批量（中批量（S S2 2）2002001001002020200*200*小批量（小批量（S S3 3）3003001501500 0300300后悔值矩阵后悔值矩阵7.4 决策风格7.4.1 线性和非线性思维思维方式反映2件事情你通常使用的信息来源（外部的数据或事实，或者内在的来源，如感觉和直觉）你通常是否会以某种线性方法（理性的、逻辑的、分析的）或非线性方法（直觉的、创造性的、顿悟的）来处理这些信息507.4.1 线
37、性和非线性思维线性思维模式偏好于使用外部的数据和事实，以及通过理性的逻辑的思维来处理这些信息，以指导自己的决策和行为。非线性思维模式偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉），以及通过洞察力、感觉和直觉来处理这些信息，以指导自己的决策和行为。517.4.2 常见的决策制定错误和偏见52n使用使用“经验法则经验法则”或启发法以简化决策过程，但不或启发法以简化决策过程，但不是绝对可靠的。是绝对可靠的。7.4.2 常见的决策制定错误和偏见53选择性认知选择性认知决策制定的决策制定的错误和偏见错误和偏见自负自负可获得性可获得性沉没成本沉没成本即时满足即时满足锚定效应锚定效应证实证实取景效应取景效应后见后见
38、自利性自利性随即性随即性典型性典型性决策的偏见和错误自负偏见决策者时常高估自己的知识和能力，或者对自己或自己的表现持有一种不切实际的正面看法。即时满足偏见决策者追求即时回报和避免即时成本锚定效应偏见把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息选择性认知偏见基于决策者偏见看法选择组织和解释事件54决策的偏见和错误(续)证实偏见努力寻找那些能够证实其以往决策的信息，并忽视那些与其以往判断相左的信息。取景效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面可获得性偏见过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性典型性偏见进行类比，以相似度判断事件发生的可能性55决策的偏差和错误(续)随机性偏见从随机事件
39、中归纳出某种结论沉没成本偏见忘记现在的行为不能纠正过去，并不关心未来的结果自利偏见居功自傲，将失败归咎于外部因素后见偏见盲目的认为某一事件的结果已知，自己原本可以准确地预见该事件的结果567.4.3 管理决策制定概览57决策制定程序决策制定程序决策控制方式决策控制方式n理性理性n有限理性有限理性n直觉直觉问题和决策类型问题和决策类型n结构良好结构良好程序化程序化n结构不良结构不良非程序化非程序化决策制定条件决策制定条件n确定型确定型n风险型风险型n不确定型不确定型决策者风格决策者风格n线性思维模式线性思维模式n非线性思维模式非线性思维模式决策决策n选择最佳方案选择最佳方案最大化最大化满意满意n实施实施n评估评估决策制定的决策制定的错误和偏见错误和偏见7.5 当今世界决策的制定如何制定有效的决策：理解文化差异掌握退出时机使用有效的决策过程创建高适应性的组织58有效决策过程的特点聚焦于重要事项符合逻辑并始终一致运用主观和客观思维，并把直觉思维与分析相融合只要求获得摆脱特定困境所必须的信息和分析鼓励并指导搜集相关信息和观点简单，可靠，易于使用和灵活59高度可靠性组织(HROs)不会被胜利冲昏头脑听从一线专家的建议可以应对突发事件并提供解决方案利用复杂性不但进行预测，还知道自己能力的局限60Thank you!61