《[精选]生产计划与物料控制基础篇27734.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]生产计划与物料控制基础篇27734.pptx（62页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、生产计划与物料控制生产计划与物料控制(基础篇基础篇)编制人编制人:刘斌刘斌编制日期编制日期:2008-10-08主主要要内内容容1认识生产计划与物料控制认识生产计划与物料控制 2生产计划编制与控制生产计划编制与控制 BOM基础知识基础知识物料需求计划物料需求计划 MRP物料需求计划物料需求计划 与物料管理与物料管理一、什么是生产一、什么是生产?运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓
2、之生产。运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产生产1认识生产计划与物料控制认识生产计划与物料控制 二、什么是计划二、什么是计划?计划工作有广义与狭义之分计划工作有广义与狭义之分广义的计划广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作情况。的工作情况。狭义的计划狭义的计划工作则是指制定计划，即根据组织内外的实际情况，权衡工作则是指制定计划，即根据组织内外的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出未来一定时期内组织客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现
3、目标的方法，确定组织的目标是为了达成所要达到的目标以及实现目标的方法，确定组织的目标是为了达成决策目标而提出实现目标的安排。（计划工作的决策目标而提出实现目标的安排。（计划工作的5W2H）WHY：为什么生产？（目的）WHAT：生产什么？产品名称。（对象）WHERE：在哪里生产？部门、单位。（地点）WHEN：要求何时完成？期间、交期。（时间）WHO：由谁负责？（人员）HOW MUCH：生产多少？数量或者重量。（数量、成本）HOW DO：怎么做？（方法）1认识生产计划与物料控制认识生产计划与物料控制 三、计划的角色定义三、计划的角色定义计划在生产链和供应链中都发挥着重要的作用；计划在生产链和供应链
4、中都发挥着重要的作用；计划不直接产生产品，但却能主导有序地生产；计划不直接产生产品，但却能主导有序地生产；计划指导整个制造部门的生产作业；计划指导整个制造部门的生产作业；计划是整个公司运作的指挥中心；计划是整个公司运作的指挥中心；计划可以使公司更合理地利用资源；计划可以使公司更合理地利用资源；计划是事业部的核心和纽带，应强调它的作用。计划是事业部的核心和纽带，应强调它的作用。1认识生产计划与物料控制认识生产计划与物料控制 四、计划的职能四、计划的职能 分析和预测单位未来的情况变化分析和预测单位未来的情况变化制定目标，包括确定任务、方针、政策等制定目标，包括确定任务、方针、政策等拟定实现计划目标
5、的方案，作出决策，对各种方案进行可行拟定实现计划目标的方案，作出决策，对各种方案进行可行性研究，选定可靠满意的方案性研究，选定可靠满意的方案编制综合计划和各专业活动的具体计划编制综合计划和各专业活动的具体计划检查总结计划的执行情况。检查总结计划的执行情况。1认识生产计划与物料控制认识生产计划与物料控制 五五,物控的职能物控的职能1认识生产计划与物料控制认识生产计划与物料控制 以生产计划为依据以生产计划为依据,制定物料需求计划制定物料需求计划,协调产品进度与效率协调产品进度与效率,保证生产顺利进行保证生产顺利进行.通过预算及计划控制手段通过预算及计划控制手段,提高物料利用率提高物料利用率控制物料
6、合理的控制物料合理的库存量库存量,提高库存周转率提高库存周转率.协助生产协助生产工艺工艺技术技术品质品质商务等部门商务等部门,在满足客户需求的在满足客户需求的目标下目标下,通过合理的物料控制手段通过合理的物料控制手段,降低存货风险及生产单降低存货风险及生产单位成本位成本.通过中长期预测通过中长期预测,进行物料需求分析进行物料需求分析,为财务预算及存储空间为财务预算及存储空间规划提供指导依据规划提供指导依据.为供应链下游提供备料及产能规划依据为供应链下游提供备料及产能规划依据.六六,PMC的主要工作内容的主要工作内容PMC(planning material control)即生产物料控制即生产
7、物料控制,也可称为生产计划也可称为生产计划与物料控制与物料控制.其其具体工作内容具体工作内容:1,根据客户根据客户FORECAST订单订单历史需求历史需求库存因素等核算产品需求库存因素等核算产品需求,组织组织产品产能评审产品产能评审,将物资评审结果通报给商务部门将物资评审结果通报给商务部门.2,根据订单评审状况制定出合理的生产计划与物料控制计划根据订单评审状况制定出合理的生产计划与物料控制计划,下达采购下达采购申请或生产指令申请或生产指令,并跟进物料需求的执行情况并跟进物料需求的执行情况.3,跟进技术跟进技术采购采购生产生产品质品质仓库等部门对准备物料的技术支持仓库等部门对准备物料的技术支持流
8、程流程支持支持交货进度交货进度检验检验收货进仓等过程收货进仓等过程,确保已购或已生产物料按计确保已购或已生产物料按计划要求适时划要求适时适地适地适量进仓适量进仓,以便于下一步的生产成品的安排以便于下一步的生产成品的安排.4,保障物料合理库存量保障物料合理库存量,提高物料周转率提高物料周转率,定期统计物料损耗和利用率定期统计物料损耗和利用率,及时清理库存呆滞料及时清理库存呆滞料,制定预防和处理呆滞物料的方案方法并监督相制定预防和处理呆滞物料的方案方法并监督相关部门执行关部门执行.1认识生产计划与物料控制认识生产计划与物料控制 七七,目前常用的几种生产模式目前常用的几种生产模式1,订单式生产模式订
9、单式生产模式从接受客户订单开始从接受客户订单开始,按照订单合同及协议按照订单合同及协议,进行产品评审进行产品评审物料需求计划物料需求计划供应商运输及交货供应商运输及交货物料验收物料验收物料存储物料存储库存控制库存控制物料收发物料收发生产加工生产加工成品验收成品验收成品发货成品发货存货管理存货管理发货对帐等过程发货对帐等过程.严格按照订单合同的约严格按照订单合同的约定进行交付定进行交付.特点是特点是:(1),一般比较严格的按照订单需求状况进行能力规划一般比较严格的按照订单需求状况进行能力规划物料预算物料预算,安全存量安全存量的控制要求比较严谨的控制要求比较严谨,缓冲库存量较小缓冲库存量较小.(2
10、),因为订单或合同的规范与约束性因为订单或合同的规范与约束性,一般因订单取消或订单变更造成的责一般因订单取消或订单变更造成的责任划分比较清楚任划分比较清楚.(3),一般适用于不连续性的一般适用于不连续性的小批量小批量灵活性强的需求模式灵活性强的需求模式.(4),因为预测或提供备料因为预测或提供备料FORECAST不明确不明确,对于下游供应商的备料指引对于下游供应商的备料指引性不够强性不够强,成品交货前置时间较长成品交货前置时间较长.1认识生产计划与物料控制认识生产计划与物料控制 一、生产计划的分类一、生产计划的分类1，按照不同层次和用途可概括的可分为，按照不同层次和用途可概括的可分为主生产计划
11、、物料需求计划、生产能力计划主生产计划、物料需求计划、生产能力计划（计划科、物控科、产能规划科）（计划科、物控科、产能规划科）2，按照时间跨度的长短可分为，按照时间跨度的长短可分为2生产计划编制与控制生产计划编制与控制划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群23年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品
12、别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时二、生产计划编制的依据与前提二、生产计划编制的依据与前提2生产计划编制与控制生产计划编制与控制 依据客户需求、现有库存、及能力依据客户需求、现有库存、及能力计划应是综合考虑各有关因素的结果；计划应是综合考虑各有关因素的结果；必须是有能力基础的生产计划；必须是有能力基础的生产计划；计划的粗细必须符合活动的内容；计划的粗细必须符合活动的内容；计划的下达必须在必要的时期计划的下达必须在必要的时期。三、三、编制生产作业计划的步骤：编制生产作业计划的步骤：2生产计划编制与控制生产计划编制与控制 1，收集信息资料，
13、为编制生产作业计划提供依据。收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。2，确定计划单位：有产品计划单位、部件计划单位、零件计划，确定计划单位：有产品计划单位、部件计划单位、零件计划单位单位3,制定和修定期量标准制定和修定期量标准.(期量标准主要有期量标准主要有:批量和生产间隔期批量和生产间隔期生生产周期产周期生产提前期生产提前期在制品占用量在制品占用量)批量和生产间隔期:其制定用最小批量法经济批量以期定量法.生产周期包括工序生产周期工艺阶段生产周期成品生产周期.在制品占用量,以可分为车间内部在制品和库存半成品.4,确定编制方法确定编制方法.(滚动计划法滚动计划法)5,做好综合平衡工作做好综合平
14、衡工作,及时编制下达生产作业指令及时编制下达生产作业指令.2生产计划编制与控制生产计划编制与控制四、四、生产计划流程图生产计划流程图：预测预测销售计划销售计划接单接单库存计划库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划负荷计划(调整调整)编制月生产计划编制月生产计划日程计划日程计划各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准五五,编制计划的原则编制计划的原则:A A、重点客户优先；、重点客户优先；B B、急单优先；、急单优先；C C、产能最大优先；、产能最大优先；D D、成本最低优先；、成本最低优先；E E、瓶颈生产优先；、瓶颈生产优先；F F、周期
15、优化优先；、周期优化优先；G G、灵活对待流程，结果优先。、灵活对待流程，结果优先。2生产计划编制与控制生产计划编制与控制六、生产计划的控制目标六、生产计划的控制目标2生产计划编制与控制生产计划编制与控制 1,满足交期需求满足交期需求2,使在制品库存最小使在制品库存最小3,使平均流程时间最短使平均流程时间最短4,提供准确的作业状态信息提供准确的作业状态信息5,提高机械提高机械/人工的利用率人工的利用率6,减少调整准备时间减少调整准备时间7,使生产和人工成本最低使生产和人工成本最低七、生产计划控制的要点与方法七、生产计划控制的要点与方法生产计划控制是保证企业生产经营活动取得连续性的重要环节生产计
16、划控制是保证企业生产经营活动取得连续性的重要环节,是解决生产问题是解决生产问题的重要手段的重要手段.生产作业控制在执行中控制的关键是关于产品的数量生产作业控制在执行中控制的关键是关于产品的数量质量质量进进度度.生产计划控制的步骤大概包括以下四点生产计划控制的步骤大概包括以下四点:2生产计划编制与控制生产计划编制与控制1,掌握及熟悉工艺流程及产能信息掌握及熟悉工艺流程及产能信息,这是生产作业控制的起点与基础这是生产作业控制的起点与基础.2,安排生产进度计划安排生产进度计划,合理调配资源合理调配资源,保证瓶颈优先保证瓶颈优先.这是控制的前提这是控制的前提.3,下达生产指令下达生产指令,督促执行进度
17、督促执行进度.这是生产作业控制的重要手段这是生产作业控制的重要手段.4,合理控制进度合理控制进度,并及时作出灵活有效的调整并及时作出灵活有效的调整.这是生产计划控制的关键这是生产计划控制的关键.5,生产计划控制的方法一般包括生产计划控制的方法一般包括:进度分析进度分析倾向分析倾向分析瓶颈分析瓶颈分析统计分统计分析等析等.八八,日程计划实施的步骤日程计划实施的步骤1.依主生产计划依主生产计划MPS决定周生产计划；决定周生产计划；2.确定个别制程的标准加工时间；确定个别制程的标准加工时间；3.确认日程计划的前期生产准备；确认日程计划的前期生产准备；4.依照基准日程依照基准日程/制程资料及机器制程资
18、料及机器/人工负荷决定产品开工及完工日；人工负荷决定产品开工及完工日；5.以作业日程表明确作业工段以作业日程表明确作业工段/机台别开工及完工时间；机台别开工及完工时间；6,下达系统生产指令下达系统生产指令;7,跟进日指令的执行状况跟进日指令的执行状况;8.必要时，调整必要时，调整/修订日程计划。修订日程计划。2生产计划编制与控制生产计划编制与控制九九,影响日程计划的因素影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制程异常或设计变更因素；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。2生产计划编制与
19、控制生产计划编制与控制十十,生产异常掌握生产异常掌握2生产计划编制与控制生产计划编制与控制建立异常情况及时呈报机制；建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。十一十一,生产异常反应与对策生产异常反应与
20、对策2生产计划编制与控制生产计划编制与控制异常类型异常类型影响影响因应对策因应对策制程瓶颈制程瓶颈(设备与方法设备与方法 环境等环境等)影响工序供给及影响工序供给及均衡均衡,交货延误交货延误1.1.通知相关技术通知相关技术 品质品质 项目专项目专案工程师案工程师2.2.跟进及定期呈报改善进度跟进及定期呈报改善进度物料异常物料异常(应交未交或不合质量应交未交或不合质量)可能造成停线待可能造成停线待料料,或原计划落或原计划落空空,重新修订指重新修订指令令1.1.知会专案物控知会专案物控 采购采购IQCQEIQCQE相关负责窗口相关负责窗口.2.2.跟进及定期呈报改善进度跟进及定期呈报改善进度产能瓶
21、颈产能瓶颈(不均衡或突发事件不均衡或突发事件)影响下工序物料影响下工序物料供应或造成整个供应或造成整个项目配套装配困项目配套装配困难难1.1.向产能规划提出增加瓶颈工向产能规划提出增加瓶颈工序人力及设备序人力及设备2.2.灵活调整瓶颈排配灵活调整瓶颈排配.瓶颈优先瓶颈优先需求变动需求变动(更换机种更换机种 需求波动需求波动)可能造成产能过可能造成产能过剩或不足剩或不足,物料物料过多或短缺过多或短缺1.1.知会商务分析需求波动原因知会商务分析需求波动原因,提出风险备料提出风险备料.2.2.调整指令调整指令,增加或减少库存量增加或减少库存量一一,物料需求计划的定义物料需求计划的定义物料需求计划是指
22、由主生产计划物料需求计划是指由主生产计划(MPS)和主产品的层次结构逐层地求出和主产品的层次结构逐层地求出主产品所有零部件的出产时间主产品所有零部件的出产时间出产数量出产数量.如果零件是内部供应的可如果零件是内部供应的可形成内部零件投产计划形成内部零件投产计划,如果是外购采购的如果是外购采购的,则需提出订购需求及交则需提出订购需求及交货计划货计划.物料需求计划物料需求计划 MRPBOM产品构成产品构成(用到什么用到什么)主生产计划主生产计划MPS(需要什么需要什么)物料需求计划物料需求计划MRP(缺什么缺什么)库存状态库存状态(已有什么已有什么)采购订单采购订单生产计划生产计划二二,物料计划的
23、输入与输出物料计划的输入与输出输入输入:1,主生产计划主生产计划MPS2,物料构成清单物料构成清单BOM3,库存状况库存状况输出输出 物料净需求物料净需求物料需求的计算公式物料需求的计算公式净需求总需求量安全库存量已分配量现有库存量暂收量在途量净需求总需求量安全库存量已分配量现有库存量暂收量在途量补替代量补替代量物料需求计划物料需求计划 MRP三，物料计划执行的方法三，物料计划执行的方法，物料计划时间长短的确定物料计划时间长短的确定一般物料计划时间的长短不限制一般物料计划时间的长短不限制,制作时间的单位可以日制作时间的单位可以日周周月等为单位月等为单位,常用常用的以日为单位的以日为单位.但原则
24、上必须覆盖物料准备周期即准备前置时间但原则上必须覆盖物料准备周期即准备前置时间，订货批量法，订货批量法订货批量可以分为固定订货批量和非固定订货批量固定订货批量固定订货批量：是指在各个时间阶段的订货都采用相同的订货批量，多品种轮番批量，多品种轮番批量，经济批量（，经济批量（economic order quantity)，最小包装量，最小包装量非固定订货批量非固定订货批量，需求批量订货，需求批量订货，固定周期批量，固定周期批量物料需求计划物料需求计划 MRP，安全库存和订货点，安全库存和订货点安全库存：安全库存：是一种额外的缓冲库存用来预防由于不可抗力因素环境因素其它不确定是一种额外的缓冲库存用
25、来预防由于不可抗力因素环境因素其它不确定原因而造成缺货，用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实原因而造成缺货，用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提前生产所产生的需求际提前生产所产生的需求安全库存设置的源由安全库存设置的源由:1,实际情况的不确定性实际情况的不确定性,为了避免意外为了避免意外随机发生的不确定因素随机发生的不确定因素,通常在净需求核通常在净需求核算后根据经验值或设定值考虑增加缓冲算后根据经验值或设定值考虑增加缓冲.2,如果采用固定订货批量订货如果采用固定订货批量订货,则由于订货批量的限制则由于订货批量的限制,出现有时多订有时少订出现有时多订有时少订,总
26、订货量不等于总需求量的现象总订货量不等于总需求量的现象,从而造成缺货从而造成缺货.这是为了减少缺货的发生这是为了减少缺货的发生,更有必要设置安全库存更有必要设置安全库存.物料需求计划物料需求计划 MRP订货点：订货点：根据平均的消耗水平订立一定的库存点，当库存消耗至订货点时开始提出请购根据平均的消耗水平订立一定的库存点，当库存消耗至订货点时开始提出请购的一种方法一般适用于低单价大批量使用的物料，如包材等的一种方法一般适用于低单价大批量使用的物料，如包材等D,在现实操作中是否需要发出订货时在现实操作中是否需要发出订货时,可以有以下三种处理方法可以有以下三种处理方法:1,看库存量是否下降到设定的安
27、全库存量以下看库存量是否下降到设定的安全库存量以下,列出安全存量和订货量列出安全存量和订货量.2,看库存量是否下降到了订货点以下看库存量是否下降到了订货点以下,可不列出安全存量可不列出安全存量,但要列出订货点但要列出订货点.3,库存量下降到缺货的时候库存量下降到缺货的时候.物料需求计划物料需求计划 MRP案例案例:MRP运算结果运算结果某产品的某产品的MRP运算结果运算结果物料需求计划物料需求计划 MRP订货批量为:40安全库存量:30周次提前期:2期初库存量123456毛需求量606060606060库存量205=205-60=145-60=85-60=25-60+40=5-60+8075净
28、需求量-145-85-25-5-25-75实际需增加量=-145+30=-85+30=-25+30=-5+30=-25+30-45发出订货申请4080到货量4080案例中逻辑公式案例中逻辑公式:净需求=毛需求-上周结存库存=上周库存结余-需求+到料量实际需增加量=净需求+安全库存量采购申请量:实际需增加量加上前置时间,再考虑合理的订购批量.物料需求计划物料需求计划 MRP一一,物料计划与物料管理区别物料计划与物料管理区别物料管理的定义物料管理的定义:通过计划协调控制各部门的业务活动通过计划协调控制各部门的业务活动,以经济合理的办法供应各单位所以经济合理的办法供应各单位所需物料的管理需物料的管理
29、,以降低物料库存成本以降低物料库存成本,降低主产品生产成本为目标降低主产品生产成本为目标.物物料计划只是物料管理的一部分料计划只是物料管理的一部分.二二,物料管理的精髓物料管理的精髓“不断料不断料,不呆料不呆料,不滞料不滞料,不囤料不囤料”与与”适时适时适质适质适量适量适价适价适地适地”物料需求计划物料需求计划 与物料管理与物料管理三三,常用的物料管理效绩评价指标常用的物料管理效绩评价指标1,物料利息率物料利息率=物料利息物料利息/销售成本销售成本2,废料率废料率=使用材料总价使用材料总价/材料原价值材料原价值3,交付率交付率=交货达成数交货达成数/应达成交货数应达成交货数4,材料周转率材料周
30、转率=当期已使用材料金额当期已使用材料金额/(期初库存物料金额期初库存物料金额+期末存料金额期末存料金额)/25,存料率存料率=本期用料金额本期用料金额/平均库存料金额平均库存料金额.物料需求计划物料需求计划 与物料管理与物料管理四四,呆废料的预防与处理呆废料的预防与处理呆料呆料:库存过多库存过多,使用量很少使用量很少,库存周转率很低的物料库存周转率很低的物料,BYD规定超过规定超过6个月未经使个月未经使用的物料用的物料.废料废料:报废的物料报废的物料,即经过使用之后即经过使用之后,已失去原有功能价值的物料已失去原有功能价值的物料.残料残料:加工过程中产生的零星边料加工过程中产生的零星边料,已
31、不具有主要功能已不具有主要功能,但可以设法利用的物料但可以设法利用的物料.1,处理的目的处理的目的(1)物尽其用物尽其用(2)减少资金积压和浪费减少资金积压和浪费(3)节省保管成本及费用节省保管成本及费用(4)节省存储空间节省存储空间.物料需求计划物料需求计划 与物料管理与物料管理2,呆滞料产生的原因呆滞料产生的原因(1)销售部门销售部门A,市场预测不佳,造成销售计划不确实际.B,销售计划更新不及时,造成生产计划未及时变更.C,客户订货或市场原因造成订单变更信用状态不佳,生产及物料来不及调整.D,设变原因或其他沟通原因造成产品不符客户要求.(2)工程设计部门工程设计部门A,设计错误,量产时才发
32、现.B,设计变更,标准修订或通知不及时造成库存无法消耗.C,设计能力不足,造成生产出现产品缺陷.(3)生产部门生产部门A,生产控制不当造成生产超单.B,生产返工或不良率波动过大,造成损耗控制失误.C,生产物料的发放管控失误.物料需求计划物料需求计划 与物料管理与物料管理(4)计划物料部门计划物料部门A,计划或物料预算失误B,库存管理或控制不当C,帐物管理不当(帐实不符)D,仓库管理的其它问题(如保管方法,环境不当)(5)采购及品质管理部门采购及品质管理部门A,供应商管理不当,如交期延误,品质低劣等B,来料检验疏漏C,抽样比例不当,检验不彻底D,仪器精度不够等.(6)委外加工或客户提供加工后的余
33、料委外加工或客户提供加工后的余料.物料需求计划物料需求计划 与物料管理与物料管理3,呆滞料产生的预防呆滞料产生的预防A,针对商务部门针对商务部门,要求业务人员或商务人员对于客户需求信息给予跟踪要求业务人员或商务人员对于客户需求信息给予跟踪,及时反及时反馈及审核相应的变动状况馈及审核相应的变动状况,使需求保持相对稳定性使需求保持相对稳定性,工程变更后的物料处理工程变更后的物料处理,及时将相关的信息传递给工程设计及时将相关的信息传递给工程设计,计划物控计划物控客服等部门客服等部门.加强对销售策略加强对销售策略及需求协调的评审及需求协调的评审.B,针对设计部门针对设计部门,加强设计人员的培养加强设计
34、人员的培养,减少错误机率减少错误机率,力求设计切合实际生产力求设计切合实际生产,并使量试及量产方法标准化并使量试及量产方法标准化.C,针对生产部门针对生产部门,加强制程管控及作业人员的培训加强制程管控及作业人员的培训,减少不良品的产生及待判物减少不良品的产生及待判物料的发生料的发生.提高制程效率提高制程效率,减少在制积压减少在制积压.D,针对采购针对采购品质部门品质部门,加强供应链的管理加强供应链的管理,让供应商提供适时适质的物料让供应商提供适时适质的物料,MQE及及SQE辅助供应商加强品质提高辅助供应商加强品质提高.品质加强待判物料处理的及时性品质加强待判物料处理的及时性.E,针对计划物控针
35、对计划物控,加强人员的业务知识水平加强人员的业务知识水平,及细心谨慎的工作态度的培养及细心谨慎的工作态度的培养,加强加强对物料预算及控制的力度对物料预算及控制的力度.强化及监督帐物的准确性强化及监督帐物的准确性.物料需求计划物料需求计划 与物料管理与物料管理一，的定义一，的定义（bill of Material)物料清单是详细记录一个项目（产品）所用到的所有物料清单是详细记录一个项目（产品）所用到的所有下阶材料及相关属性，亦即母件与所有子阶的从属关系单位用量及其它属下阶材料及相关属性，亦即母件与所有子阶的从属关系单位用量及其它属性包括所有产品半成品原材料包材辅材等与生产有关的物料的统性包括所有
36、产品半成品原材料包材辅材等与生产有关的物料的统称称二，物料编码的规则二，物料编码的规则物料编码是计算机系统对物料的惟一识别代码其原则为：物料编码是计算机系统对物料的惟一识别代码其原则为：，唯一性（同一种物料只能对应一个编码，编码与实物只能一一对应），唯一性（同一种物料只能对应一个编码，编码与实物只能一一对应），可用性（长度应在位之间，不宜过长，否则不易记忆），可用性（长度应在位之间，不宜过长，否则不易记忆），规则性（必须按照一定的编码原则编制出来，并配合对描述进行规范），规则性（必须按照一定的编码原则编制出来，并配合对描述进行规范），可读性（使用者应该在较短的时间内对物料类属有一个初步了解），
37、可读性（使用者应该在较短的时间内对物料类属有一个初步了解），通用性（同一编码原则应能涵盖大多数物料），通用性（同一编码原则应能涵盖大多数物料），可扩展性（编码规则应能考虑公司年内的物料变化趋势，要针对，可扩展性（编码规则应能考虑公司年内的物料变化趋势，要针对不同情况留一定的扩充余地）不同情况留一定的扩充余地），兼容性与综合性（可与重点供应商主要客户的编码兼容），兼容性与综合性（可与重点供应商主要客户的编码兼容）基础知识基础知识三，的作用三，的作用物料清单是接受客户订单选择装配计算累计前置时间编制生产和请购计物料清单是接受客户订单选择装配计算累计前置时间编制生产和请购计划配套领料跟踪物流追溯任务
38、计算成本改变设计不可缺少的重要划配套领料跟踪物流追溯任务计算成本改变设计不可缺少的重要文件上述工作涉及到企业的销售计划生产供应成本设计工艺文件上述工作涉及到企业的销售计划生产供应成本设计工艺等部门等部门四，目前大致的编码规则四，目前大致的编码规则开头的料号基本上按如下分类；开头的料号基本上按如下分类；，料号：为原材料，料号：为原材料，料号：为半成品，料号：为半成品，料号：为产成品，料号：为产成品，料号：为包装材料，料号：为包装材料，料号：为客供物料，料号：为客供物料，料号：为物料用品，料号：为物料用品 基础知识基础知识生产订单下达生产订单下达6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生
39、产订单的下达 手工创建生产订单手工创建生产订单 CO01 由由MD04内的计划订单转生产订单内的计划订单转生产订单 手工创建生产订单是在商务未输入需求，而要求备料时使用的。与手工创建生产订单是在商务未输入需求，而要求备料时使用的。与MD04不不同之处在于，同之处在于，MD04里面已有计划订单，计划员只需转单即可；而手工下单，里面已有计划订单，计划员只需转单即可；而手工下单，一般不存在计划订单，下单数量、开始时间以及完成时间需要手工输入。一般不存在计划订单，下单数量、开始时间以及完成时间需要手工输入。注：注：因手工创建生产订单和因手工创建生产订单和MD04转单基本相同，在后面讲解中以转单基本相同
40、，在后面讲解中以MD04转单为例转单为例6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生产订单下达生产订单下达在此处输入在此处输入MD04，再单，再单击击 图标或按回车键图标或按回车键6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生产订单下达生产订单下达在在“物料物料”和和“工厂工厂”对话框内分别输入物料对话框内分别输入物料号和对应的工厂名，再单击号和对应的工厂名，再单击 图标或按回车键图标或按回车键6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生产订单下达生产订单下达进入MD04后的介面6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生
41、产订单的下达生产订单下达生产订单下达MD04内的MRP元素解释MRP原素原素解解释IndReq独立需求独立需求DepReq派生需求派生需求PldOrd计划划订单PurRqs采采购需求需求PrdOrd生生产订单PO项目目/ShpgNt采采购定定单/交交货协议 采采购更改供更改供应商交期商交期CusOrd客客户订单Stock库存存CustSt客客户库存存OrdRes定定单预留留6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生产订单下达生产订单下达在计划订单行项目内的任意位置双击，即会出在计划订单行项目内的任意位置双击，即会出现图现图1的复选框，根据需要单击相应的图标的复选框，根据
42、需要单击相应的图标查看计划订单查看计划订单修改计划订修改计划订单单全部或部分转换为生全部或部分转换为生产订单产订单生生生生产订单产订单下达下达下达下达在上面图标中选择“部分转换生产订单”（即上面的计划订单的数量是5896PCS，若实际转单时小于5896PCS，可使用部分转换）输入订单类型6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订单下达下达图1图2图3首先修改图1中的数量,再单击图2生成,最后单击图3存盘6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订单下达下达此处已根据需要,数量修改为1000PCS单击此处,进入生产订单下达界面
43、6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订单下达下达 可能的修改项目如下:1.“通用的通用的”:2.总数量;3.开始/完成基本日期;4.调度类型(一般选”只有能力需求”);2.“分配分配”:3.MRP控制者(一般由主数据带来);4.生产调度员(部分工厂由主数据带来);5.3.“收货收货”:6.容差(收货不足或过量或不限制);7.收货-库存地点;8.内向交货-收货者(设备号);9.-卸货点(模具号);4.“长文本长文本”:一些备注放在此处;5.“组件视图组件视图”:BOM修改;6.“工序视图工序视图-工序工序-拆分拆分”:7.实际使用的机台或模具数量;按右侧所
44、标示的修改项目完成后,单击 图标,再单击存盘后返回,即完成了生产订单的下达6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订单下达下达单击图标 ,进入工艺路线视图,控制码:ZP02表示报工和收货分开;ZP03表示报工的同时兼收货;一般不用注意一般不用注意,但重工订单此处需手工输入但重工订单此处需手工输入,而且输入的工作中心要与生产车间对应而且输入的工作中心要与生产车间对应修改工艺路线时修改工艺路线时,KEYPAD和和IMD需特别注意需特别注意,控制码是否需更改控制码是否需更改6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订单下达下达单击
45、图标 ,进入BOM组件,对于新产品,在第一次下单时,务必要注意用量,组件库位是否有问题有反冲的物料,需特别注意库位是否正确6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订单下达下达生产订单创建(CRD)后,注意释放(REL)点击此处的小按钮,可看到每个状态的中文解释6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订单下达下达当当实际交交货量小于量小于计划量划量时,系系统状状态显示示为“PDLV”,而而实际此此张订单不需再交不需再交货,可将此可将此处的的“交交货完成完成”打勾打勾,这张订单的系的系统状状态会改会改变为“DLV”,同同时这张
46、订单不能再收不能再收货;在修改下面的容差或输入库存地点时,注意不要点到此处的状态,否则在收货时会出现异常6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订单下达下达-打打样订单样订单首先选择订单类型为“打样订单”,进入订单界面后,点击菜单上的”表头-结算规则”,进入维护结算规则界面,在”结算接收方”内输入项目订单号后,返回;在此处输入项目订单号,返回6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订单下达下达-打打样订单样订单单击图标 ,进入入BOM组件件视图,在在组件内件内输入所需要的原材料入所需要的原材料,其他操作同正常其他操作同正常
47、订单;6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订单下达下达-重工重工订单订单单击图标 ,进入工艺路线视图,输入相对应的工作中心在此处输入工作中心,注意在哪个车间返工,就输入该车间的工作中心6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订单下达下达-重工重工订单订单单击图标 ,进入入BOM组件件视图,在在组件内件内输入需返工的入需返工的产品品,其他操作同正常其他操作同正常订单;此处输入需返工的产品,数量为下达订单的数量,其他耗材不输,车间根据实际用量领用6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达生生产订单产订
48、单的的删删除除生生产订单下达后下达后,由于某些原因需由于某些原因需删除除订单,需分三种情况需分三种情况处理理:该订单已已经生生产了一部分了一部分,则这张订单不能做不能做删除除,首先通知首先通知车间把不需生把不需生产的物料从的物料从订单中退掉中退掉,然后然后对订单做做“TECO”;该订单未生未生产,但但车间已已领料料,则通知通知车间把物料从把物料从订单中退掉中退掉,然后然后对订单做三步做三步:TECO;关关闭;删除除标志的激活志的激活;该订单未生未生产,车间也未也未领料料,则直接直接对订单做三步做三步:TECO;关关闭;删除除标志的激活志的激活;注注:对车间未生未生产的情况的情况(第第2,3条条
49、),怎怎样判断判断车间有无有无领料料,是是进入菜入菜单的的“转至至-记入文档入文档的的货物移物移动”,“261”表示表示领料料,“262”表示退料表示退料,这里面既有里面既有261,也有也有262,且数量相且数量相等等,则此此订单即可按三步操作即可按三步操作删除除订单6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达一：精密制造采购组织/采购组精密制造采购组织采购组701采购组702采购组707采购组706采购组705采购组704采购组703采购申请的下达采购申请的下达701：精密制造原材料：精密制造原材料 702：
50、精密制造手机配件：精密制造手机配件703：精密制造外发模具：精密制造外发模具705：精密制造委外加工：精密制造委外加工706：精密制造固定资产：精密制造固定资产707：精密制造辅料：精密制造辅料704：精密制造包装材料：精密制造包装材料6 SAP系统采购申请系统采购申请/生产订单的下达生产订单的下达采购申请来源分类：采购申请来源分类：物料需求计划的运行及手工直接创建手工创建采购申请的物料：不参与MRP运算、如重工生产订单所需物料和打样生产订单所需用的物料采购申请的下达采购申请的下达采购申请按照总账科目类别（采购申请按照总账科目类别（Account assignment)分为以下几类：分为以下几