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1、六西格玛项目的实施流程与改进方法六西格玛的产生和发展六西格玛的组织结构与培训六西格玛项目的选择六西格玛项目的实施流程与改进方法1、6管理模式产生背景和现实意义管理模式产生背景和现实意义一、一、6sigma基础知识基础知识 从从工工业业革革命命时时代代到到信信息息时时代代，生生产产关关系系和和生生产产力力发发生生了了巨巨大大的的变变化化，特特别别是是随随着着环环境境的的变变化化，管管理理方方式式也也发发生生了剧变。了剧变。v手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。v工业化时代（工业化时代（20世纪世纪20年代年代30年代）科学管理年代）科学管理v二战后二战
2、后80年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。v信信息息时时代代（90年年代代至至今今）管管理理方方式式也也从从追追求求组组织织自自身身效效率率转转向向更加关注社会、更加关注顾客的利益。更加关注社会、更加关注顾客的利益。6管理模式产生背景和现实意义管理模式产生背景和现实意义环境的剧变环境的剧变v 通通讯讯技技术术、远远洋洋运运输输的的发发展展和和各各国国金金融融政政策策的的放放宽宽，世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。v 技技术术更更新新速速度度加加快快，产产品品生生命命日日渐渐周周期期缩缩短短，机机会
3、会与与挑战并存；挑战并存；（1010倍速时代）倍速时代）v 市场竞争全球化，国家化；市场竞争全球化，国家化；v 顾客需求多样化。顾客需求多样化。机会与挑战机会与挑战v跨国集团大量涌现；跨国集团大量涌现；v 企业多元化，多样化发展成为趋势；企业多元化，多样化发展成为趋势；v 组织结构扁平化，强调更快的反映速度；组织结构扁平化，强调更快的反映速度；v 精益生产；精益生产；（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELLDELL电脑）电脑）v 更加重视服务，关注顾客价值；更加重视服务，关注顾客价值；v 与供应商建立战略合作伙伴关系。与
4、供应商建立战略合作伙伴关系。管理方式的变革管理方式的变革企业必须具有竞争力才能够生存。企业必须具有竞争力才能够生存。v更好的产品更好的产品v更好的质量更好的质量v更具有竞争力的价格更具有竞争力的价格v更周到的服务）更周到的服务）为什么要做为什么要做6sigma？生存！生存！v科学决策科学决策v完美的质量带来巨大的收益完美的质量带来巨大的收益优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；减少不良质量成本的损失；减少不良质量成本的损失；更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；更高的运作效率
5、，可以降低企业的运营成本；更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；更更周周到到的的服服务务可可以以使使顾顾客客更更满满意意，增增强强用用户户的的忠忠诚诚度度，从从而而保保持和扩大市场份额。持和扩大市场份额。为什么要做为什么要做6sigma？发展！发展！从从90年年代代中中期期开开始始，6Sigma理理念念在在欧欧美美的的大大企企业业中中得得到到迅迅速速发发展展，如如通通用用电电气气，联联合合信信号号，强强生生，杜杜邦邦，诺诺基基亚亚等等财财富富500强强企企业业，纷纷纷纷通通过过开开展展6Sigma活活动动而而显显著著地提高了质量水平，改善了顾客满意度。地提高了质量水平，改善了顾客满意度。谁在
6、做谁在做6sigma？2、理解、理解6sigma的三层含义的三层含义6sigma决决不不仅仅仅仅是是一一个个3.4ppm的的概概念念，它它是是一一种种管管理理理理念念。至至今今没没有有人人给给6sigma一一个个完完整整的的定定义义，在在归归纳纳6sigma的的三三层层含含义义之之前前，我我们们来来看看看看6sigma到到底底都都有有那那些些内容。内容。一、一、6sigma基础知识基础知识6sigma度量度量统计学意义上的标准差统计学意义上的标准差：通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。v例例如如：一一个个生生产产过过程程水水平平为为5的的生生产产线线就就
7、比比3生产线有更高的产品合格率。生产线有更高的产品合格率。v例例如如：一一个个从从具具有有5过过程程能能力力的的工工厂厂生生产产的的产产品间的一致性要好于品间的一致性要好于3工厂的产品。工厂的产品。v例例如如：一一个个具具有有5设设计计能能力力的的产产品品能能够够比比3产产品品具具有有更更高高的的适适应应能能力力，比比如如说说对对环环境境温温度度的的适适应能力，抗波动和干扰的能力等。应能力，抗波动和干扰的能力等。6sigma标杆标杆v摩摩托托罗罗拉拉在在提提出出6管管理理理理念念的的时时候候，实实际际上上也也是是一一种种标标杆杆，把把6（零零缺缺陷陷）当当作作企企业业的的发发展展目目标标。到到
8、现现在在为为止止，生生产产体体系系也也只只是是达达到到5多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的6工作是不成功的。工作是不成功的。v去去年年公公司司在在制制订订6目目标标时时，也也是是运运用用了了标标杆杆的的方方法法，把把世世界界领领先先水水平定为平定为6，国内领先水平，国内领先水平5。管管理理学学上上有有一一种种设设定定目目标标的的方方法法就就是是“标标杆杆法法”，将将你你的的目目标标设设定定在在你你所所要要超超越越的的对对象象上上，将将领领先先者者的的水水平平作作为为超超越越的的“标标杆杆”。6sigma方法方法“一一种种基基于于事事实实和和数数据据的的分分析析
9、改改进进方方法法，其其目目的的是是提高企业的收益。提高企业的收益。”v强调数据和事实强调数据和事实决策决策v强调顾客满意度强调顾客满意度收益收益6sigma愿景愿景v质量水平每年改进质量水平每年改进68v产品缺陷率产品缺陷率3.4ppmv企业收益每企业收益每X年提高年提高XX倍倍v财务收益每年财务收益每年6500万元。万元。v顾客满意率达到顾客满意率达到906sigma哲学和战略哲学和战略将将6上上升升到到哲哲学学，主主要要体体现现在在公公司司的的层层面面上上，更更多多地地表表现现为公司的战略和企业文化。为公司的战略和企业文化。v通过实施通过实施6，达到行业领先地位（战略）；，达到行业领先地位
10、（战略）；v领导重视，全员参与的质量改进（文化）；领导重视，全员参与的质量改进（文化）；v以数据为基础的决策、分析和改进（文化）；以数据为基础的决策、分析和改进（文化）；v通过通过6，改善企业运作效率（战略），改善企业运作效率（战略）v提高企业的收益，减少浪费提高企业的收益，减少浪费（战略）（战略）6sigma的三层含义的三层含义v提高质量的方法提高质量的方法v持续改进的过程持续改进的过程v推进企业文化的转变推进企业文化的转变提高质量的方法提高质量的方法6sigma是是基基于于统统计计技技术术的的质质量量改改进进项项目目,是是一一套套改改善善过过程程控制的严格的方法体系。控制的严格的方法体系。
11、v显著的收入增长：显著的收入增长：v更简洁的流程更简洁的流程：v真正关注客户需求：真正关注客户需求：v改进员工满意度。改进员工满意度。对对于于基基层层员员工工来来讲讲，6sigma就就是是具具体体的的质质量量改改进进项项目目，要要建建立立可可靠靠、准准确确的的测测量量体体系系，要要收收集集、分分析析现现有有系系统统的的运运行行数数据据，要要应应用用统统计计技术和相应的工具来进行改善。技术和相应的工具来进行改善。持续改进的过程持续改进的过程6sigma提提供供基基于于过过程程的的方方法法来来进进行行持持续续改改进进，它它与与所所涉涉及的测量独立及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高。并能应用
12、于任何业务过程的提高。6sigma不不是是孤孤零零零零一一个个个个项项目目，而而是是一一个个持持续续改改进进的的过过程程，它它融融合合到到每每一一件件工工作作中中去去，我我们们任任何何的的工工作作都都可可以以用用6sigma的的方方法法来来开开展展，也也就就是是：基基于于数数据据的的科科学学决决策策，关关注注顾顾客客满满意意度度和企业的收益。和企业的收益。推进企业文化的转变推进企业文化的转变6sigma需需要要企企业业的的工工作作方方式式发发生生根根本本转转变变，6sigma将将改造公司的文化。改造公司的文化。6Sigma理理论论是是管管理理方方法法上上的的又又一一次次革革命命，它它可可以以帮
13、帮助助企企业业保保持持或或获获得得同同业业领领先先的的市市场场地地位位，为为企企业业的的长长期期、稳定发展提供保证。稳定发展提供保证。6普及培训教材普及培训教材二、二、6sigma组织构架及推行组织构架及推行6sigma工具工具v6框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法v6本身并没有独创出什么新的工具或方法本身并没有独创出什么新的工具或方法v强强调调工工具具的的应应用用是是6sigma的的特特色色，但但是是工工具具并并不不是是包包治治百百病的灵丹妙药病的灵丹妙药v6管管理理法法中中强强调调的的是是基基于于事事实实，基基于于数数据据的的分分析析和和改
14、改进进，工具只对这些工作提供辅助作用工具只对这些工作提供辅助作用。SPC、QCC活活动动的的工工具具（因因果果图图、排排列列图图、直直方方图图、散散布布图图、调调查查表表、分分层层图图、控控制制图图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等等2.1 六西格玛概述2.1.1 2.1.1 六西格玛方法的出现与推广保持顾客忠诚度的一个关键因素是提供高质量产品和服务的能力西格玛（）：表示标准偏差值，用来度量任何使工作尽善尽美的工作方法和流程的性能。西格玛越高，工作方法和流程的缺陷越少。六西格玛：最高境界的完美水平1个西格玛：100万中有70多万个失误2个西格玛：100万中有30多万个失误3个西格玛：100
15、万中有6万多个失误4个西格玛：100万中有6千多个失误6个西格玛：100万中仅有3.4个失误摩托罗拉推行六西格玛进程1986年西格玛方法引入到摩托罗拉1987年制定西格玛目标1988年获全美质量大奖1991年引入“黑带创意”1992年每2年减少缺陷10倍1998年公司新生1999年行为准则、优秀业绩、平衡计分卡2002年西格玛业务改进通用电气的西格玛管理1995年大力推行六西格玛管理1998年通过六西格玛节约7.5亿美元，1999年达10.5亿美元1998六西格玛产生净收益7.5亿美元，1999年超过15亿美元2.1.2 六西格玛的基本概念1.六西格玛的基本定义Thomas Pyzdek：六西
16、格玛管理是一种全新的管理企业的方法，六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。六西格玛的定义Ronald Snee：寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。六西格玛的定义通用电气公司：六西格玛是一种规定极为严格的过程，帮助我们注重于开发并提供几近完美的产品和服务。让顾客满意和提让顾客满意和提供完美的产品和供完美的产品和服务。服务。2.六西格玛的统计学意义设计公差等于工序的波动幅度为 3，设计平均值等于工序平均值，工序能力比率为1，则预期零件合格率为99.73设计公差336含义：次品率为百万分之2设计公差66六西格玛含义工序的实际平均值不等于设计的平均值设计公差3.六西格玛的相关概念DF
17、SSDMAIC控制图表缺陷测量怕累托图表过程映射根本原因分析3.六西格玛的相关概念统计过程控制树状图表黑带控制CTQ客户需求、期望缺陷绿带荣誉黑带偏差2.1.3 六西格玛质量文化1.客户：使客户满意2.过程：由外及内的思维方式3.员工：领导层的承诺ZTE的决心的决心2002年公司质量策划年公司质量策划v将将6作为一项正式战略全面展开。作为一项正式战略全面展开。v在在2001年年工工作作的的基基础础上上，系系统统学学习习GE公公司司6管管理理理理论论和和方方法法，结结合合公公司司实实际际，全全面面引引进进6管管理理模模式式，不不仅仅仅仅作作为为一一项项改改进进工工具具，而而是是作作为为一一项项正
18、正式式战战略略，以以实实现现质质量量观观念念的的转转变变和和突突破破，建建立立企企业业质质量文化为核心全面展开。量文化为核心全面展开。(突出了战略和文化突出了战略和文化)v采采取取自自上上而而下下为为主主的的策策略略，加加大大力力度度，上上下下一一致致、强强力力推推进进6管管理。理。（公司主管的态度）（公司主管的态度）v聚聚焦焦顾顾客客；研研究究竞竞争争对对手手,超超越越竞竞争争对对手手；供供应应商商的的参参与与。（目目标和愿景）标和愿景）ZTE的决心的决心2002年公司质量策划（续）年公司质量策划（续）v培培训训是是突突破破旧旧观观念念，形形成成质质量量文文化化的的必必要要途途径径。各各类类
19、6质质量量培培训训的的目目标标不不仅仅仅仅是是传传授授改改进进技技能能，更更重重要要的的是是通通过过培培训训，向向公公司司各各层层面面传传达新的质量观和价值观。达新的质量观和价值观。（文化）（文化）v以以顾顾客客满满意意度度为为基基础础（按按不不同同产产品品，服服务务分分类类）的的测测量量体体系系，这这是是重点，核心是与竞争对手的比较；重点，核心是与竞争对手的比较；（关注顾客满意）（关注顾客满意）v以以实实现现六六西西格格玛玛,形形成成具具有有核核心心竞竞争争力力的的企企业业质质量量文文化化为为长长期期目目标标，每每年年改改进进率率定定为为50-68%（第第一一年年为为68%），质质量量成成本
20、本占占销销售售额额的的比比率率减半；平均每个减半；平均每个6项目年收益达项目年收益达4万元。万元。（愿景、目标）（愿景、目标）v各各产产品品在在与与竞竞争争对对手手比比较较（基基于于顾顾客客评评价价）的的排排名名中中进进入入前前三三名名或或上升一位（即超越竞争对手）。上升一位（即超越竞争对手）。（标杆）（标杆）2.1.4 六西格玛的组织管理 1.六西格玛项目的管理层级结构质量领导者黑带冠军部门领导者黑带大师（MBB）项目领导者黑带（BB）项目的参与者绿带（GB）6组织组织机构机构6领导者领导者公司最高层公司最高层Champions冠军冠军Master Black Belts黑带大师黑带大师(全
21、职全职)选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推动动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。使之渗透到组织的文化中去。提供工具和培训教材，对黑带和项目提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各职能部进行指导，负责培训和协调各职能部门的门的6 Sigma活动。活动。Six Sigma Black Belts黑带黑带(全职全职)Six Sigma Green Belts绿带绿带(兼职兼职)全员参与的推行队伍全员参与的推行队伍Champion冠军冠
22、军 监督和指导整个6 活动 制定目标 选择黑带大师和黑带 形成无边界团队，提高形成无边界团队，提高 6的能力的能力BB黑带黑带选择并指导团队成员培训团队成员6 的使用工具MBB黑带大师黑带大师教授黑带关于6 的策略、技巧和工具检查黑带及其团队的活动进展为团队制定方案目标培训黑带6组织组织机构机构成为绿带的步骤成为绿带的步骤绿带绿带会用会用6 工具在当前工作工具在当前工作岗位上开展项目，选择岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响对当前工作有直接影响的项目的项目.职能部门中具体职能部门中具体六西格玛项目的领导人，六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进机会，在工作中发现改进机会，并领并领导项目的计
23、划和具导项目的计划和具体执行，在黑带和团队体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。成员的帮助下完成项目。6组织组织机构机构中兴公司中兴公司6的领导机构的领导机构公司公司6管理委员会管理委员会公司公司6系统策划组系统策划组事业部事业部/中心中心6推进工作组推进工作组制定6工作的方针政策负责推进本单位的6工作的方针政策负责公司的6策划，根据公司KPI制定分解计划，对事业部、中心6工作的监督和指导中兴公司中兴公司6 团队团队6 Sigma领导者领导者公司最高层公司最高层Champions倡导者倡导者Master Black Belts黑带大师黑带大师(全职全职)选择项目和黑带资源，将项目的重点和公
24、司的选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推动界限以推动6 Sigma 使之渗透到公司的文化使之渗透到公司的文化中去。中去。提供工具和培训教材，对黑带和项目提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各职能部进行指导，负责培训和协调各职能部门的门的6 Sigma活动。活动。Six Sigma Black Belts黑带黑带(全职全职)Six Sigma Green Belts绿带绿带(兼职兼职)全员参与的推行队伍全员参与的推行队伍白带（参与者）白带（参与者）专职改进专家，选择项目成员制定和管理专
25、职改进专家，选择项目成员制定和管理项目计划，有效使用项目计划，有效使用6工具进行改进，督工具进行改进，督导数据收集合分析，向高层管理者汇报项导数据收集合分析，向高层管理者汇报项目进展与发表成果等目进展与发表成果等运用运用6工具在当前工作岗位上开展项目，领工具在当前工作岗位上开展项目，领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的帮助下完成项目帮助下完成项目中兴公司6目标2002年项目要求：保持按ISO9001标准建立的质量体系的有效运行，以设计质量，与顾客有关的过程控制为重点，以6项目为主要运作方式；实现目标的层层分解，层层落实；以实现质量观念的突破和转变、建立
26、中兴通讯企业质量文化为核心全面展开。中兴公司6管理要求1、6实施管理办法（试行）2、黑带、绿带培训及资格认证管理办法3、6考核及项目成果奖励办法（等待发布）4、6项目经济效益核算管理暂行办法（试行）6 实施管理办法（试行）主要内容：1、组织及职责2、6 资格等级3、项目管理2.六西格玛的组织培训（1）不同成员的培训内容（2）组织培训的要点强调手动式学习实例与实际联系积累知识多种学习方式（3 3）编制六西格玛培训课程表6管理法导论6的领导与发起6操作工具和步骤领导变革6改进的基本技巧培训协作和小组领导技巧高级6管理工具程序管理的原则和技巧3.3.黑带的选任标准通过黑带知识体系测试完成黑带培训课程
27、有清晰合理的思维过程能够获得有形成果有能力向其他人解释六西格玛工具具备成为一个有效变革促进者所必须的人际关系与领导技能2.1.5 2.1.5 正确选择六西格玛管理法项目1.项目选择要点领导、执行官的培训启动适当数量的项目适当地划定项目范围既关注效率，又关注顾客利益正确选择六西格玛管理法项目2.项目选择的步骤为项目的思路选择信息来源（外部信息来源、内部信息来源）确定哪些项目具有实施六西格玛的资格设定项目选择标准 回报或业务利润标准 可行性标准：资源需求、可用的技能、复杂性、成功的可能性、支持措施 对组织的影响：学习的益处、交叉职能的收获正确选择六西格玛管理法项目q3.制作方法陈述q方案：项目小组
28、所面对的问题、价值、大目标或期望值的文本化q内容：对问题的陈述、方案的焦点、企业欲实现的大目标、评估活动的价值、方案参数与期望值2.2 六西格玛的实施流程2.2.1 辨别核心流程和关键顾客1.核心流程的内容核心流程与支持流程核心流程主要包括：吸引顾客的流程订货管理流程装货流程顾客服务流程开发新产品或服务的流程开票流程和收款流程六西格玛的实施流程辅助流程包括取得资金的流程扩大公司资产的流程预算流程员工绩效评估流程和报酬流程招聘流程人力资源培训和开发流程基础设施建设流程信息系统流程职能部门和流程的管理流程六西格玛的实施流程2.辨别核心流程和关键顾客关键输出物所对应的顾客才是关键顾客群绘制核心流程图
29、：供应商、输入物、流程、输出物、顾客产品预测产品预测与与需求预测需求预测发展商发展商合同合同收货和收货和送货规划送货规划产品运送产品运送和和物流物流输入产品形式销售预测输出车间产品发展商合同3.辨别核心流程和关键顾客的要点要以能够直接增加顾客价值的活动为中心要站在一个较高的层次上，扩大视野吸收不同成员，集思广益不要使流程的输入物和输出物太多不要认为公司的核心流程是固定不变的 2 22 22 2 定义顾客需求 1收集顾客数据，建立“顾客反馈”系统 常规方法 新方法 调查 定向、多层访谈或调查 中心小组 顾客评分卡 访谈 数据库(源)正式化的投诉系统 顾客“审计”、供应商“审计”市场调研 质量功能
30、分解 采购者的项目定义顾客需求2制定需求说明制定需求说明 产品需求是指顾客要求最终产品或服务应该具有的特性或特征服务需求则是指企业对待顾客与顾客交往的标准需求需求说说明是明是对产对产品和服品和服务务的的绩绩效效标标准准进进行行简洁简洁而而全面全面的描述 定义顾客需求辨别产品和服务的状况，描述顾客的需求是什么识别顾客或顾客细分市场，描述接受产品的对象是谁 复查有关顾客需求、期望、赞扬、抱怨等方面的现有资料 草拟一份需求说明 修改草稿直至最后定稿 定义顾客需求3分析顾客需求 把顾客需求划分成三类：不满意状态或顾客的基本需求 满意状态或可变需求 高兴状态或潜在需求 q顾客的需求是不断变化的 定义顾客
31、需求4.定义顾客需求的要点收集和使用顾客信息和市场信息的体系等待服务需求和产品需求一视同仁写出清楚的、可评估的和相关的需求说明不要短时期要求员工行为绩效满足顾客需求不要把新的顾客转变为新的变化表跟踪评估公司针对顾客需求的绩效2 22 23 3 评估公司当前绩效 1 1评估相关链接先观察后评估连续评估量和离散评估量有因评估评估流程评估偶发事件或低频率事件评估公司当前绩效选择评估量选择评估量对评对评估量估量进进行可操作性定行可操作性定义义 识别资识别资料来源料来源 准备收集资料和抽样计划准备收集资料和抽样计划实施评估并修正评估结果实施评估并修正评估结果评估公司当前绩效2规划、评估企业的行为绩效规划
32、、评估企业的行为绩效选择评估量：价值有用性、可行性价值有用性可行性与重要的顾客需求有关数据精确有值得关注的地方或潜在危机可以作为其他机构的基准对正在进行的评估有用数据可以获得先行时间要求获得数据的成本复杂性可能的障碍或担忧因素对评估量进行可操作性定义识别资料来源准备收集资料和抽样计划实施评估并修正评估结果精确度、可重复性、可再生产性、稳定性评估公司当前绩效 3评估绩效的要点 根据企业现有的资源情况，确定评估活动的先后次序 考虑使用各种用于评估服务流程和生产流程的方法 持续改进评估措施 停止没有必要或没有用处的评估活动不要使用现有的全部评估量形式 不要忽视其他待选评估方案 不要期待数据符合预定的
33、假设 2.2.42.2.4改进六西格玛当前流程 改进六西格玛当前流程主要是采用DMAIC模型，定义(Define)评估(Measure)分析(Analyze)改进(Improve)控制(Contr01)改进六西格玛当前流程1D定义改进活动的目标定义改进活动的目标 编写项目章程编写项目章程 识别和倾听顾客的意见 识别并用文件记录现有流程 在定义阶段要注意如下几点 编写问题说明要以事实为依据，具体要用章程要用章程规规范范问题问题、目、目标标和参数的和参数的选选取方向取方向 不要列出引起问题的可疑原因或对问题提出批评 改进六西格玛当前流程2M评估现有体系评估现有体系根据对流程或结果的评估，问题的焦点
34、和范围是什么 什么样的关键数据有助于缩小问题的范围?使之集中于主要因素的根本原因是什么 改进六西格玛当前流程评估量的确定不同类型缺陷的数量 缺陷与产出的比率。产出的偏差。订单和最后送货之间的出入。每个重大流程阶段的周期。订购、送货差异。部件库存的平均天数等 改进六西格玛当前流程3A分析体系 修正或拒绝假设修正或拒绝假设b.提出原因假设提出原因假设（1个或多个）个或多个）分析数据、流程分析数据、流程确认并选择几个确认并选择几个关键因素关键因素a.分析数据、流程分析数据、流程改进六西格玛当前流程数据分析，即利用评估量和有关数据来分辨问题模式、问题发展趋势或其他一些有关因素 流程分析，即深入调查并领
35、会工作开展，辨别不一致的、不相关的或可能引起问题的某些领域 改进六西格玛当前流程4I改进体系改进体系 建议的产生头脑风暴法 明确目标，目标一致广纳良言，集思广益 不要对建议加以判断、评判或评论 避免做自己的评判员 抛开原先的假设，让思维开阔改进六西格玛当前流程比较并挑选方案 普选方案建议 压缩待选方案的数量，编写“解决方案说明”选出用于推荐或实施的方案 改进六西格玛当前流程实施流程的改进方案 规划 试验 有关问题的防范措施 5 5C C控制体系通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。改进六西格玛当前流程定义定义控制控制改进改进分析分析评估评估识别问题识别问题定义需求定义需求设定目标
36、设定目标证实问题流程证实问题流程改进问题改进问题评估关键步骤、投入评估关键步骤、投入建立原因的假设建立原因的假设辨明关键根本原因辨明关键根本原因 改进需求改进需求找出解决方案找出解决方案检验解决方法检验解决方法解决方法标准化并评估解决方法标准化并评估建立标准评估方法建立标准评估方法解决问题解决问题2.2.5 2.2.5 流程设计、重构与系统整合 流程设计、重构的条件 存在重要的需求、威胁或机会 企业已做好准备并愿意为此承担风险 流程设计、重构与系统整合设计重构的步骤定义定义控制控制改进改进分析分析评估评估确定问题确定问题定义目标前景定义目标前景 确定范围和需求确定范围和需求评估绩效评估绩效 收
37、集数据收集数据评估流程设计评估流程设计价值或非价值的价值或非价值的瓶颈问题瓶颈问题 替换方案替换方案设计新流程设计新流程挑战假设挑战假设使用创造力使用创造力流程原则流程原则实施实施建立评估和检验标准建立评估和检验标准 在需要时解决问题在需要时解决问题设计、重构企业的业务流程时应注意：预先要设定一个在机会与风险间取得最佳平衡的范围。要使用流程分析，了解重构收益的潜力。要注意用新的方式认识流程，并反复完善和改进流程，改进的过程中要保持对流程的监控。流程设计、重构与系统整合3 3系统整合流程控制流程管理反映计划创造六西格玛管理文化结论明确了六西格玛管理方法统计学意义明确了六西格玛管理方法统计学意义介绍了六西格玛项目管理中的组织安排、项目选介绍了六西格玛项目管理中的组织安排、项目选择与实施步骤择与实施步骤识别关键顾客、定义顾客需求与评估公司绩效识别关键顾客、定义顾客需求与评估公司绩效六西格玛项目实施流程的改进方法，即六西格玛项目实施流程的改进方法，即DMAIC模模型型演讲完毕，谢谢观看！