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1、ninth editionninth editionSTEPHEN P.ROBBINSSTEPHEN P.ROBBINSPowerPoint Presentation by Charlie CookPowerPoint Presentation by Charlie CookThe University of West AlabamaThe University of West AlabamaMARY COULTERMARY COULTER 2007 Prentice Hall,Inc.2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.All rights
2、reserved.领导领导第第17章章 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.172学习纲要学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节谁是领导者？什么是领导？谁是领导者？什么是领导？谁是领导者？什么是领导？谁是领导者？什么是领导？定义领导和领导者定义领导和领导者定义领导和领导者定义领导和领导者解释管理者为什么应当成为领导者解释管理者为什么应当成为领导者解释管理者为什么应当成为领导者解释管理者为什么应当成为领导者早期领导理论早期领导理论早期领导理论早期领导
3、理论 详述研究发现的领导特质详述研究发现的领导特质详述研究发现的领导特质详述研究发现的领导特质 比较四种领导行为理论的发现比较四种领导行为理论的发现比较四种领导行为理论的发现比较四种领导行为理论的发现 解释领导者行为的两面性解释领导者行为的两面性解释领导者行为的两面性解释领导者行为的两面性 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.173学习纲要学习纲要 (续续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节权变的领导理论权变的领导理论权变的领导理论权变的领导理论解释费
4、德勒的领导模型如何是一个权变模型解释费德勒的领导模型如何是一个权变模型解释费德勒的领导模型如何是一个权变模型解释费德勒的领导模型如何是一个权变模型比较情境领导理论和领导者参与模型比较情境领导理论和领导者参与模型比较情境领导理论和领导者参与模型比较情境领导理论和领导者参与模型详述路径详述路径详述路径详述路径目标模型如何解释领导目标模型如何解释领导目标模型如何解释领导目标模型如何解释领导有关领导的最新观点有关领导的最新观点有关领导的最新观点有关领导的最新观点 区分交易型领导者和变革型领导者区分交易型领导者和变革型领导者区分交易型领导者和变革型领导者区分交易型领导者和变革型领导者 描述领袖魅力的领导
5、和愿景规划的领导描述领袖魅力的领导和愿景规划的领导描述领袖魅力的领导和愿景规划的领导描述领袖魅力的领导和愿景规划的领导 详述团队领导的内容详述团队领导的内容详述团队领导的内容详述团队领导的内容 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.174学习纲要学习纲要 (续续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节2121世纪的领导问题世纪的领导问题世纪的领导问题世纪的领导问题 说明领导者权利的五个来源说明领导者权利的五个来源说明领导者权利的五个来源说明领导者权利的五个来
6、源 详述今天的领导者所面临的问题详述今天的领导者所面临的问题详述今天的领导者所面临的问题详述今天的领导者所面临的问题 解释为什么有时候领导没必要解释为什么有时候领导没必要解释为什么有时候领导没必要解释为什么有时候领导没必要 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.175领导和领导者领导和领导者 领导者领导者 能够影响其他人并拥有职权的人能够影响其他人并拥有职权的人 领导领导 是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个影响群体实现目标的过程影响群体实现目标的过程 理论上说，所有的管理者都应成为领导者理论上说，所有
7、的管理者都应成为领导者 尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究的领导者们研究的领导者 领导研究旨在回答：领导研究旨在回答：什么是有效的领导者？什么是有效的领导者？什么是有效的领导者？什么是有效的领导者？2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.176早期的领导理论早期的领导理论特质理论特质理论 (1920s-30s)(1920s-30s)研究关注领导者的特质，也就是那些能把领导者从非研究关注领导者的特质，也就是那些能把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，但不很成功领导者中区分出来的个性特点
8、，但不很成功 后期研究试图找出领导过程高度相关的特质较为成功：后期研究试图找出领导过程高度相关的特质较为成功：vv内在驱动力，领导愿望，诚实和正直，自信，智慧，内在驱动力，领导愿望，诚实和正直，自信，智慧，与工作相关的知识，外向性与工作相关的知识，外向性 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.177图表图表图表图表 171 171 与领导力相关的七项特质与领导力相关的七项特质与领导力相关的七项特质与领导力相关的七项特质Source:S.A.Kirkpatrick and E.A.Locke,“Leadership:Do Traits Really
9、 Matter?”Academy of Management Executive,May 1991,pp.4860;T.A.Judge,J.E.Bono,R.llies,and M.W.Gerhardt,“Personality and Leadership:A Qualitative and Quantitative Review,”Journal of Applied Psychology,August 2002,pp.765780.1.内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望2.领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任
10、领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任3.诚实与正直。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系诚实与正直。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系4.自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己5.智慧。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并智慧。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题并作出正确决策能够确立目标、解决问题并作出正确决策6.与工作相关的知识。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到与工作相关的知识。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到这些决策的
11、意义这些决策的意义7.外向。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群外向。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.178图表图表图表图表 172 172 领导的行为理论领导的行为理论领导的行为理论领导的行为理论 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.179早期的领导理论（续）早期的领导理论（续）行为理论行为理论艾奥瓦大学的研究艾奥瓦大学的研究 (库尔特库尔特 卢因卢因)vv确定三种领导风格：确定三种领导风格：独裁风格：独裁风格：独裁
12、风格：独裁风格：权力集中，限制参与权力集中，限制参与 民主型风格：民主型风格：民主型风格：民主型风格：积极参与、反馈积极参与、反馈 放任型风格：放任型风格：放任型风格：放任型风格：放手管理放手管理vv研究发现：混合结果研究发现：混合结果 没有具体的风格是一贯地生产更好的性能没有具体的风格是一贯地生产更好的性能 相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属又相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属又更高的满意度更高的满意度 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1710早期的领导理论（续）早期的领导理论（续）行为理论（续）行为理论（
13、续）俄亥俄州里大学的研究俄亥俄州里大学的研究vv确定领导者行为中两个重要维度：确定领导者行为中两个重要维度：定规维度：定规维度：定规维度：定规维度：领导者界定和构造自己与下属角色的程度领导者界定和构造自己与下属角色的程度 关怀维度：关怀维度：关怀维度：关怀维度：管理者相信且尊重下属的看法和情感管理者相信且尊重下属的看法和情感vv研究结果：不确定性结果研究结果：不确定性结果 高高-高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度 有证据表明，环境因素在很大程度上影响领导效能有证据表明，环境因素在很大程度上影响领导效能 2007 Prentice Hal
14、l,Inc.All rights reserved.1711早期的领导理论（序）早期的领导理论（序）行为理论（续）行为理论（续）密歇根大学的研究密歇根大学的研究vv将领导行为划分为两个维度：将领导行为划分为两个维度：员工导向：员工导向：员工导向：员工导向：重视人际关系重视人际关系 生产导向：生产导向：生产导向：生产导向：重视任务完成情况重视任务完成情况vv研究结果：研究结果：认同员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成认同员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比正比 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1712管理方格管理方格管
15、理方格管理方格领导风格评价的两个方面：领导风格评价的两个方面：vv关心人关心人vv关心生产关心生产管理风格分为五种类型：管理风格分为五种类型：vv贫乏型管理贫乏型管理vv任务型管理任务型管理vv中庸之道型管理中庸之道型管理vv乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理vv团队型管理团队型管理 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1713图表图表图表图表 173173 管理方格管理方格管理方格管理方格Source:Reprinted by permission of Harvard Business Review.An exhibit from“Break
16、through in Organization Development”by Robert R.Blake,Jane S.Mouton,Louis B.Barnes,and Larry E.Greiner,NovemberDecember 1964,p.136.Copyright 1964 by the President and Fellows of Harvard College.All rights reserved.2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1714权变的领导理论权变的领导理论费德勒模型费德勒模型指出有效的群体绩效取决于两个方
17、面的恰当匹配：指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：vv与下属发生相互作用的领导风格与下属发生相互作用的领导风格vv领导者能够控制和影响情境的程度领导者能够控制和影响情境的程度假设：假设：vv不同情形下，总有一种领导模式是最有效的不同情形下，总有一种领导模式是最有效的vv领导者不会真正改变领导风格领导者不会真正改变领导风格 选择领导者以适应情境选择领导者以适应情境 改变情境以适应领导者改变情境以适应领导者 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1715权变的领导理论（续）权变的领导理论（续）费德勒模型（续）费德勒模型（续）最难共事者问卷最难
18、共事者问卷vv通过对通过对1818组对比形容词的反应确定领导风格组对比形容词的反应确定领导风格 高分：高分：关系取向型领导风格关系取向型领导风格 低分：低分：任务取向型领导风格任务取向型领导风格情境因素的三项权变维度：情境因素的三项权变维度：vv领导成员关系领导成员关系vv任务结构任务结构vv职位权限职位权限 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1716图表图表图表图表 174 174 费德勒模型的发现费德勒模型的发现费德勒模型的发现费德勒模型的发现 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1717
19、权变的领导理论（续）权变的领导理论（续）情境领导理论情境领导理论 (SLT)(SLT)成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过程根据下属的成熟水平而定过程根据下属的成熟水平而定vv认可度：认可度：认可度：认可度：领导的有效性取决于下属对领导者的认可度领导的有效性取决于下属对领导者的认可度vv成熟度：成熟度：成熟度：成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度个体能够并愿意完成某项具体任务的程度随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活动的控制，还要减少关系行为动的控制，还要减少关系行
20、为 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1718权变的领导理论（续）权变的领导理论（续）情境领导理论情境领导理论 (SLT)(SLT)依据菲德勒的两个领导维度创建四个具体的领导方式：依据菲德勒的两个领导维度创建四个具体的领导方式：vv告知：告知：告知：告知：高任务低关系高任务低关系vv推销：推销：推销：推销：高任务高关系高任务高关系vv参与：参与：参与：参与：低任务高关系低任务高关系vv授权：授权：授权：授权：低任务低关系低任务低关系 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1719权变的领导理论（
21、续）权变的领导理论（续）情境领导理论情境领导理论 (SLT)(SLT)定义下属成熟度的四个阶段：定义下属成熟度的四个阶段：vvR1:R1:既不胜任又不能被信任既不胜任又不能被信任vvR2:R2:有积极性但目前尚缺少足够的技能有积极性但目前尚缺少足够的技能vvR3:R3:有能力但不愿意做有能力但不愿意做vvR4:R4:有能力且积极完成工作有能力且积极完成工作 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1720权变的领导理论（续）权变的领导理论（续）领导者参与模型领导者参与模型 （维克多（维克多 费罗姆）费罗姆）指出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结
22、构指出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构无论是常规的、非常贵的，或者介于两者之间的某无论是常规的、非常贵的，或者介于两者之间的某种形式种形式 它根据不同的情境类型，给领导者提供系它根据不同的情境类型，给领导者提供系列应该遵循的规则或者规范，以决定领导者在决策中列应该遵循的规则或者规范，以决定领导者在决策中的参与类型和程度的参与类型和程度 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1721权变的领导理论（续）权变的领导理论（续）领导者参与模型权变因素：领导者参与模型权变因素：决定的显著性决定的显著性承诺的重要性承诺的重要性领导者的专业知识领导者的
23、专业知识承诺的可能性承诺的可能性团队支持团队支持团队专业知识团队专业知识团队实力团队实力 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1722图表图表图表图表 175 175 费罗姆的领导参与模型中的领导风格费罗姆的领导参与模型中的领导风格费罗姆的领导参与模型中的领导风格费罗姆的领导参与模型中的领导风格 裁决：裁决：裁决：裁决：领导者独自做出决策，以宣布或说服方式告知群体成员领导者独自做出决策，以宣布或说服方式告知群体成员 个别磋商：个别磋商：个别磋商：个别磋商：领导者与个别群体成员交流问题所在，获得建议，最后做领导者与个别群体成员交流问题所在，获得建
24、议，最后做出决策出决策 群体磋商：群体磋商：群体磋商：群体磋商：领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得建议，并在此基础上做出决策建议，并在此基础上做出决策 推动与促进：推动与促进：推动与促进：推动与促进：领导者通过会议的形式向群体告知问题的所在，领导者领导者通过会议的形式向群体告知问题的所在，领导者扮演助推器的角色，明确具体的问题并规定决策的范围扮演助推器的角色，明确具体的问题并规定决策的范围 授权：授权：授权：授权：领导者让群体做出决策，但要求在规定的限制条件内完成领导者让群体做出决策，但要求在规定的限制条件内完成Source:B
25、ased on V.Vroom,“Leadership and the Decision-Making Process,”Organizational Dynamics,vol.28,no.4(2000),p.84.2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1723图表图表图表图表 176176时间驱动模型时间驱动模型时间驱动模型时间驱动模型Source:Adapted from V.Vroom,“Leadership and the Decision-Making Process,”Organizational Dynamics,vol.28,no
26、.4(2000),p.87.2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1724权变的领导理论（续）权变的领导理论（续）路径路径-目标模型目标模型领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，且提供必领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，且提供必要的指导和支持，确保下属各自目标与群体或组织目要的指导和支持，确保下属各自目标与群体或组织目标保持一致标保持一致领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格：领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格：vv指示型领导者指示型领导者vv支持型领导者支持型领导者vv参与型领导者参与型领导者vv成就取向型领导者成就取向
27、型领导者 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1725图表图表图表图表 177 177 路径路径路径路径目标理论目标理论目标理论目标理论 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1726领导有关的最新观点领导有关的最新观点交易型领导交易型领导领导者通过对工作成果进行奖励，指导并激励和鼓舞领导者通过对工作成果进行奖励，指导并激励和鼓舞下属取得辉煌的成就下属取得辉煌的成就变革型领导变革型领导关注每一个下属的兴趣所在与组织发展需要关注每一个下属的兴趣所在与组织发展需要帮助下属用新视角看待老问题帮助下属用新
28、视角看待老问题能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力的努力 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1727领导有关的最新观点（续）领导有关的最新观点（续）领袖魅力型领导领袖魅力型领导一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动影响着人们以某种特定方式活动魅力型领导者的人格特点：魅力型领导者的人格特点：vv有一个愿景目标有一个愿景目标vv能够清晰生动描述这个目标能够清晰生动描述这个目标vv愿意为实现这个目标而勇敢前
29、进不怕失败愿意为实现这个目标而勇敢前进不怕失败vv对环境限制及下属需要十分敏感对环境限制及下属需要十分敏感vv行为表现超乎常规行为表现超乎常规 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1728领导有关的最新观点（续）领导有关的最新观点（续）愿景规划型领导愿景规划型领导能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确指出，这种目标建立在当前条件基础上，们清晰明确指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就能实现只要经过努力就能实现远景规划型领导有能力：远景规划型领导有能力：向他人解释愿景的能
30、力向他人解释愿景的能力不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力在不同领导情境中施展并运用愿景的能力在不同领导情境中施展并运用愿景的能力 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1729领导有关的最新观点（续）领导有关的最新观点（续）团队领导团队领导有耐心去分享信息有耐心去分享信息信任他人并放弃自己的职权信任他人并放弃自己的职权明白在什么时候对员工进行干预明白在什么时候对员工进行干预团队领导者的工作团队领导者的工作对团队外部事物的管理对团队外部事物的管理对团队工作进程的推动对团队工作进程的推动vv教练，协助，处理纪
31、律问题，审查小组和个人表现，教练，协助，处理纪律问题，审查小组和个人表现，培训和交流培训和交流 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1730图表图表图表图表 178 178 团队领导的具体角色团队领导的具体角色团队领导的具体角色团队领导的具体角色 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.173121世纪的领导问题世纪的领导问题 管理权利管理权利管理权利管理权利法定权利法定权利法定权利法定权利vv领导者在组织中身处某一领导者在组织中身处某一领导者在组织中身处某一领导者在组织中身处某一职位而获得的权利职
32、位而获得的权利职位而获得的权利职位而获得的权利强制权利强制权利强制权利强制权利vv领导者是否拥有惩罚或控领导者是否拥有惩罚或控领导者是否拥有惩罚或控领导者是否拥有惩罚或控制的权利制的权利制的权利制的权利奖赏权利奖赏权利奖赏权利奖赏权利vv可以带来积极效益或奖赏可以带来积极效益或奖赏可以带来积极效益或奖赏可以带来积极效益或奖赏的权利的权利的权利的权利专家权利专家权利专家权利专家权利vv基于专业技术、特殊技能基于专业技术、特殊技能基于专业技术、特殊技能基于专业技术、特殊技能或知识的影响力或知识的影响力或知识的影响力或知识的影响力参照权利参照权利参照权利参照权利vv源自个人所具备的令人羡源自个人所具
33、备的令人羡源自个人所具备的令人羡源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点慕的资源或人格特点慕的资源或人格特点慕的资源或人格特点 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1732创建信任的文化创建信任的文化信誉信誉 （管理者的）（管理者的）下属根据领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来下属根据领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉判断领导者的信誉信任信任下属对领导者的为人、人格和能力的信念下属对领导者的为人、人格和能力的信念vv信任维度：信任维度：信任维度：信任维度：正直，能力，一致性，忠诚度和开放性正直，能力，一致性，忠诚度和开放性
34、 与工作业绩增长，组织成员行为，工作满意度和组织与工作业绩增长，组织成员行为，工作满意度和组织承诺相关承诺相关 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1733图表图表图表图表 179179构建信任的建议构建信任的建议构建信任的建议构建信任的建议工作透明度工作透明度工作透明度工作透明度.公正公正公正公正.分享情感分享情感分享情感分享情感.说真话说真话说真话说真话.始终如一始终如一始终如一始终如一.兑现承诺兑现承诺兑现承诺兑现承诺.保持自信保持自信保持自信保持自信.展现实力展现实力展现实力展现实力.2007 Prentice Hall,Inc.All
35、 rights reserved.1734提供道德领导提供道德领导道德是领导力的一部分，当领导者试图道德是领导力的一部分，当领导者试图:通过改变态度和行为来培养道德情操时通过改变态度和行为来培养道德情操时.使用了对社会有建设意义的领袖魅力来服务他人使用了对社会有建设意义的领袖魅力来服务他人.通过展现他们诚实和正直的个人特性以提升道德行为通过展现他们诚实和正直的个人特性以提升道德行为.道德领袖道德领袖 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1735通过授权而领导通过授权而领导授权授权包括增加员工个体自我决策的判断力，以及团队在财包括增加员工个体自我
36、决策的判断力，以及团队在财务预算、安排工作、管理库存、解决质量问题等关键务预算、安排工作、管理库存、解决质量问题等关键业务决策业务决策.为什么要授权给员工为什么要授权给员工?vv快速决策和快速反应的需要快速决策和快速反应的需要.vv由于组织精简，很多管理者的管理幅度显著增加由于组织精简，很多管理者的管理幅度显著增加.2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1736跨文化的领导跨文化的领导高效领导的基本要素高效领导的基本要素愿景愿景远见远见进行鼓励进行鼓励值得信任值得信任充满活力充满活力积极性积极性主动性主动性 2007 Prentice Hall,
37、Inc.All rights reserved.1737图表图表图表图表 17101710对所挑选国家的跨文化领导的研究发现对所挑选国家的跨文化领导的研究发现对所挑选国家的跨文化领导的研究发现对所挑选国家的跨文化领导的研究发现韩国的领导者被期望对待员工如同家长韩国的领导者被期望对待员工如同家长.对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺的表现他阿拉伯人视为软弱可欺的表现.日本领导者被期望作风谦逊，而且说话较多日本领导者被期望作风谦逊，而且说话较多.斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开
38、表扬时只点了个别员工的名斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开表扬时只点了个别员工的名字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动力字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动力.马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格时马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格时显示出同情心显示出同情心.德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护意德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护意识，低团队导向，高度自治，高度参与识，低团队导向，高度自治，高度参与.Source:Based on J
39、.C.Kennedy,“Leadership in Malaysia:Traditional Values,International Outlook,”Academy of Management Executive,August 2002,pp.1517;F.C.Brodbeck,M.Frese,and M.Javidan,“Leadership Made in Germany:Low on Compassion,High on Performance,”Academy of Management Executive,February 2002,pp.1629;M.F.Peterson an
40、d J.G.Hunt,“International Perspectives on International Leadership,”Leadership Quarterly,Fall 1997,pp.20331;R.J.House and R.N.Aditya,“The Social Scientific Study of Leadership:Quo Vadis?”Journal of Management,vol.23,no.3,(1997),p.463;and R.J.House,“Leadership in the Twenty-First Century,”in A.Howard
41、(ed.),The Changing Nature of Work(San Francisco:Jossey-Bass,1995),p.442.2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1738性别差异与领导性别差异与领导研究发现研究发现男性和女性的领导风格不同男性和女性的领导风格不同:vv女性倾向于更加民主和参与型的领导风格，除非是女性倾向于更加民主和参与型的领导风格，除非是在男性主导的工作中在男性主导的工作中.vv女性倾向于变革型领导者女性倾向于变革型领导者.vv男性倾向于交易型领导者男性倾向于交易型领导者.2007 Prentice Hall,
42、Inc.All rights reserved.1739图表图表图表图表17111711女性领导者在哪些方面做得更好女性领导者在哪些方面做得更好女性领导者在哪些方面做得更好女性领导者在哪些方面做得更好Source:R.Sharpe,“As Leaders,Women Rule,”BusinessWeek,November 20.2000,p.75.2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1740领导的基础领导的基础给人们工作的理由给人们工作的理由.对组织成员要忠诚对组织成员要忠诚在对组织做出真正工作的员工身上花费时间在对组织做出真正工作的员工身上花
43、费时间.更加开放、公正更加开放、公正.2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1741领导并不总是重要领导并不总是重要!领导的替代领导的替代下属特点下属特点vv经验、培训、专业取向、独立需要经验、培训、专业取向、独立需要工作特点工作特点vv明确化、规范化、工作满意度明确化、规范化、工作满意度组织特点组织特点vv明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚力的工作群体力的工作群体 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1742知识点知识点 领导者领导者 领导领
44、导 行为理论行为理论 独裁性风格独裁性风格 民主型风格民主型风格 放任性风格放任性风格 定规维度定规维度 关怀维度关怀维度 高高高型领导高型领导 管理方格管理方格 费德勒的权变模型费德勒的权变模型 最难共事者最难共事者 (LPC)(LPC)问卷问卷 领导者领导者成员关系成员关系 任务结构任务结构 职位权力职位权力 情景领导理论情景领导理论 (SLT)(SLT)成熟度成熟度 领导者参与模型领导者参与模型 路径路径目标理论目标理论 交易型领导者交易型领导者 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.1743知识点知识点 变革型领导者变革型领导者 领导魅力型领导者领导魅力型领导者 愿景规划型领导者愿景规划型领导者 法定权力法定权力 强制权力强制权力 奖赏权力奖赏权力 专家权力专家权力 参照权力参照权力 信誉信誉 信任信任 授权授权演讲完毕，谢谢观看！