《EVA培训-建立和谐共赢的企业价值管理体系giv.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《EVA培训-建立和谐共赢的企业价值管理体系giv.pptx（77页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、建立和谐共赢的企业价值管理体系建立和谐共赢的企业价值管理体系何平何平 高级合伙人高级合伙人铭远咨询（铭远咨询（SDRSDR）1lEVAEVA经济增加值管理体系介绍经济增加值管理体系介绍lEVA价值管理体系应用的研讨1.EVA与业绩衡量2.EVA与集团资源分配3.EVA和战略实施的关系4.EVA与薪酬激励l应用EVA进行经营决策练习全球经验全球经验 中国实践中国实践目录目录2经济增加值即经济利润,也称剩余价值 它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和
2、不足，能准确揭露企业经营的经济效益对任何公司来讲，提高经济增加值是创造财富的关键什么是什么是EVA经济增加值经济增加值3EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩更真实、客观的反映公司的经营业绩EVANOPATCOST of Capital经济增加值税后净利润资本成本335-65&公公司司的的税税后后净净利利润润 NOPAT 并并不不能能真真实实客客观观的的反反映映公公司司的经营业绩的经营业绩4利润利润投资投资资本回报率资本回报率资本成本率资本成本率资本成本率资本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50023.3%23.
3、3%10%$150$200$200这项投资会在降低资本回报率的同时，提高这项投资会在降低资本回报率的同时，提高EVA+=现有业务现有业务新投资新投资投资后结果投资后结果EVA 揭示盈利性的增长揭示盈利性的增长.5+=现有业务现有业务新投资新投资投资后结果投资后结果利润利润投资投资资本回报率资本回报率资本成本率资本成本率资本成本率资本成本率EVA$50$1,0005%10%$100($50)$45$5009%10%$50($5)$95$95$1,5006.3%6.3%10%$150($55)($55)这项投资将提高利润和资本回报率这项投资将提高利润和资本回报率,但会减少但会减少EVA.EVA 同
4、样揭示非盈利性的增长同样揭示非盈利性的增长6安然公司的会计过程和业绩表现安然公司的会计过程和业绩表现以下摘自安然公司以下摘自安然公司2000年年报年年报(告股东书告股东书):无论从哪个角度去评估，安然公司在无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的年的业绩表现都是无可挑剔业绩表现都是无可挑剔的的2000年度公司年度公司净利润净利润达到历史最高。安然公司非常注重达到历史最高。安然公司非常注重每股收益每股收益，预计公司的未来，预计公司的未来收益会持续走强。收益会持续走强。百万)净收益净收益每股收益每股收益EVA(百万)7业绩衡量业绩比照战略规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运项目收益投资回报
5、边际利润预算现金流增长?激励机制这是一个典型的管理体系这是一个典型的管理体系.缺乏主线和焦点缺乏主线和焦点8做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值做到以下任何一条并不难，但仍可能在同时损毁价值增加每股盈利增加 EBITDA增加 RONA/ROTA/ROE增加产能增加产量提高利润率降低成本提高每股年度现金流+-EVA9目标目标目标目标市场占有率、销售额增幅市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求，销售部门：提出大量细分需求，如设计生产如设计生产20余款余款165升冰箱升冰箱销售部门：为争取市场份额削销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商大量减产品价格，并向销售商大量压货
6、以扩大销量压货以扩大销量生产部门：由于生产工序十分复生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；杂，需要对生产线做多次调整；采购部门：难于大批量采购，成采购部门：难于大批量采购，成本增加；本增加；实际销售中一款冰箱的销售额占实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的升型所有销售额的63%，等于，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈，利润率行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；滑坡；大量压货造成坏帐增加；大量压货造成坏帐增加；经销商为处理存货进一步降价经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失企业蒙受巨大损失
7、行为行为行为行为结果结果结果结果南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失受巨大损失经营目标10市场、销售、生产、采购市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法同发掘创收节支方法销售部门不再一味追求市场份额，销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间的开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库存、最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；销售、应收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销定产从生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收
8、帐款而降低库存、应收帐款产品设计上舍去了一些无产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产序和采购任务，降低了产品成本品成本销量增长较缓，但利润和现金回销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量，品笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以牌声誉上升，企业竞争实力得以增强增强南方白色家电生产企业采取了南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩发生了做为经营目标后，业绩发生了大幅的好转大幅的好转目标目标目标目标EVA行为行为结果结果行为行为结果结果经营目标11业绩衡量业绩参照
9、战略规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运项目EVA激励机制EVA管理体系以价值创造为核心管理体系以价值创造为核心12战略目标以价战略目标以价值最大化为中值最大化为中心心战略规划和资战略规划和资源配置导入源配置导入EVA标准标准利用事业部价利用事业部价值表现做为业值表现做为业务组合管理的务组合管理的尺度尺度完善董事会职完善董事会职责、功能和相责、功能和相应的组织架构应的组织架构建立董事会与建立董事会与高管层之间的高管层之间的制约、协作机制约、协作机制，解决制，解决“代代理问题理问题”优化公司总部优化公司总部职能，保障总职能，保障总部为企业经营部为企业经营增加价值增加价值理顺总部与事理顺总部与
10、事业部之间的管业部之间的管理关系理关系,设定设定管理标准管理标准重组关键流程重组关键流程,保障职能发保障职能发挥挥建立以建立以EVA为为中心的资本预中心的资本预算、投资分析、算、投资分析、决策标准决策标准加强对应收款、加强对应收款、库存等资产使库存等资产使用效率的监督、用效率的监督、管理管理加强财务在并加强财务在并购中的价值评购中的价值评估、业绩目标估、业绩目标确定和落实等确定和落实等功能功能加强对资本使加强对资本使用效率的考核用效率的考核简化考核标准简化考核标准,以以EVA表现表现做为财务考核做为财务考核的唯一标准的唯一标准将经营者利益将经营者利益和企业、事业和企业、事业部价值表现直部价值表
11、现直接挂钩，实现接挂钩，实现人力资源资本人力资源资本化化建立企业内部建立企业内部以及与外部投以及与外部投资者交流的共资者交流的共同语言同语言将企业文化与将企业文化与追求股东回报追求股东回报的使命、战略的使命、战略有机结合起来有机结合起来企业战略企业战略法人治理结构法人治理结构组织架构组织架构管理制度管理制度财务管理财务管理人力资人力资源管理源管理企业文化企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节价值管理贯穿企业变革的各个环节13职责职责/利益利益权力权力信息信息经营理念经营理念(Mindset)衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标(Measurement(Measurement)激励制度激励制度激励制
12、度激励制度 (Motivation)(Motivation)管理决策管理决策管理决策管理决策 (Management)(Management)EVA理念通过二十年的咨询服务已演化成一套综合企业管理框架理念通过二十年的咨询服务已演化成一套综合企业管理框架“4M”管理体系管理体系14基于基于EVA的的 4M 价值管理体系价值管理体系 业绩衡量业绩衡量Measurement管理决策管理决策Management考核激励考核激励Motivation经营理念经营理念Mindset实施辅导实施辅导税后净经营利润税后净经营利润 资本资本资本成本资本成本EVA 中心中心报告报告EVA驱动杠杆驱动杠杆阶段阶段1阶
13、段阶段2阶段阶段 3阶段阶段 5阶段阶段 4管理体系及流程管理体系及流程驱动杠杆分析驱动杠杆分析行业标杆分析行业标杆分析目标设定与计划目标设定与计划资本预算资本预算业务组合管理业务组合管理专题分析：专题分析：建立考核体系建立考核体系竞争性薪酬竞争性薪酬EVA奖金：长奖金：长/短短期现金奖金期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计期权设计公司内部管理、公司内部管理、财务知识培训财务知识培训协助公司与投资协助公司与投资者的交流者的交流董事会董事会资本市场（券商、资本市场（券商、投资公司等）投资公司等）合资合作伙伴合资合作伙伴15战略战略(Strategy)组织架构（组织架构（Stru
14、cture）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增长战略（增长战略（Staircase）业务组合战略：投资、收割、退出 业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取;企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资 公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构 战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理 核心技能 全球化增长 并购整合 4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案全面提升企业价值基于基于EVA的的 4S 价值提升举措是价值提升举措是 4M 管理体系的延伸管理体系的
15、延伸制定价值管理框架制定价值管理框架 设计价值提升举措设计价值提升举措（4M)(4S)16lEVAEVA经济增加值管理体系介绍经济增加值管理体系介绍lEVAEVA价值管理体系应用探讨价值管理体系应用探讨1.1.EVAEVA与业绩衡量与业绩衡量2.EVA与集团资源分配3.EVA和战略实施的关系4.EVA与薪酬激励l 应用EVA进行经营决策练习全球经验全球经验 中国实践中国实践目录目录17与传统衡量指标相比，与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真更全面、准确反映企业经营的真正经济效益正经济效益传统的衡量标准传统的衡量标准 市场份额市场份额 销售额销售额 利润利润 利润率利润率 现金
16、流现金流 市盈率市盈率 股息分红股息分红 投资回报率投资回报率 资本回报率资本回报率 EVA衡量体系衡量体系 EVA（EVA增长）增长）单一指标，包含了所有财务和单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强非财务考核的范畴，延续性强最直接反映企业价值的创造，最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为的长期行为打破传统指标相关性差，权重打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题无法设定的问题弥补了传统会计制度的不足，弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间减少了人为操纵的空间业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制业绩
17、衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖于的提升依赖于经营效率（反映在经营效率（反映在损益表上）和资产损益表上）和资产使用效率（反映在使用效率（反映在资产负债表上）的资产负债表上）的共同提高，有助于共同提高，有助于管理者平衡两者之管理者平衡两者之间的取舍间的取舍18子集团公司子集团公司 或或不同的业务板块不同的业务板块以以EVA为目标的集团管控模式为目标的集团管控模式，最大化的协调了不同利益单元的价值取向，简化管理程序，更直接实现整个集团的战略
18、目标集团总部集团总部执行执行自上而下地设定方向自上而下地设定方向业绩衡量管理决策薪酬激励经营理念同时，同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化19划分划分划分划分EVAEVA中心中心中心中心 明确明确明确明确EVAEVA计算方法计算方法计算方法计算方法结合导入其他结合导入其他结合导入其他结合导入其他关键考核指标关键考核指标关键考核指标关键考核指标基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心区分各EVA中心收入、成本和占用资本设计必要的成本分摊和转移定价方法针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标EVA业绩衡量体系的设计方
19、法业绩衡量体系的设计方法20什么是什么是EVA 中心中心?1.EVA 中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体2.两种EVA中心:EVA 测量中心只要求能够计算税后营业净利润（NOPAT）和资本EVA 激励中心管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责EVA中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用及资本的确认或分配不存在主观臆测）21定义定义EVA中心时应考虑的问题中心时应考虑的问题1.当一个公司实施EVA时，定义EVA中心是一个关键决策在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析取得EVA指导委员会（S
20、teering Committee）的对定义的同意2.进行此项决策的关键标准包括：公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的责任和决策权利如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响3.EVA 中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广。22定义定义EVA 中心中心:关键原则关键原则衡量:要涉及所有的相关的收益与成本包括从核心产品以及互补产品所得到的收入包括运营成本和资本成本简洁:尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊减少对沉没成本的关注一致性:保证三个主要方面保持一致
21、性:决策权(授权和责任性)业绩衡量激励责任制度:分摊所增加资源的成本保证受益部门对相关投资的所有权在所使用的方法上保持每年的持续性23集团公司不同层级集团公司不同层级EVA中心的划分示例中心的划分示例集团总部集团总部集团总部集团总部子公司子公司子公司子公司A A子公司子公司子公司子公司C C子公司子公司子公司子公司D D子公司子公司子公司子公司E E不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司 子公司子公司子公司子公司B B不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同业务板块不同业务板块
22、不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司一级一级一级一级EVAEVA中心中心中心中心二级二级二级二级EVAEVA中心中心中心中心三级三级三级三级EVAEVA中心中心中心中心 四级四级四级四级EVAEVA中心？中心？中心？中心？24现金科目到现金科目到经济概念经济概念非经常项目非经
23、常项目冲销计提到冲销计提到现金标准现金标准营业外收支营业外收支会计制度下一些现金成本被会计制度下一些现金成本被会计制度下一些现金成本被会计制度下一些现金成本被视为期间费用，视为期间费用，视为期间费用，视为期间费用，EVAEVA则视其则视其则视其则视其为投资，需若干年摊销为投资，需若干年摊销为投资，需若干年摊销为投资，需若干年摊销强调实际现金资本变动情况，强调实际现金资本变动情况，强调实际现金资本变动情况，强调实际现金资本变动情况，淡化单纯会计准备计提事件淡化单纯会计准备计提事件淡化单纯会计准备计提事件淡化单纯会计准备计提事件 各项准备计提（目前为各项准备计提（目前为各项准备计提（目前为各项准备
24、计提（目前为8 8项）项）项）项）商誉摊销商誉摊销商誉摊销商誉摊销 后进先出准备后进先出准备后进先出准备后进先出准备 （调为先进先出）非经常项目通常扭曲公司业绩，非经常项目通常扭曲公司业绩，非经常项目通常扭曲公司业绩，非经常项目通常扭曲公司业绩，EVAEVA将其资本化处理将其资本化处理将其资本化处理将其资本化处理主营业务以外的收支并不影主营业务以外的收支并不影主营业务以外的收支并不影主营业务以外的收支并不影响公司长期价值变化响公司长期价值变化响公司长期价值变化响公司长期价值变化 证券交易收益、损失证券交易收益、损失证券交易收益、损失证券交易收益、损失 汇兑损益汇兑损益汇兑损益汇兑损益如如如如如
25、如如如如如如如如如如如在在EVA框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型 研发费用、培训费用研发费用、培训费用研发费用、培训费用研发费用、培训费用 营销费用，广告费用营销费用，广告费用营销费用，广告费用营销费用，广告费用 资产处理损益资产处理损益资产处理损益资产处理损益 重组损益重组损益重组损益重组损益2001年，财政部对企业债务重组会计准则进行修订，修订后准则对重组收益进行资本化处理25进行进行EVA调整的指导方针调整的指导方针实质性:调整应能够显现EVA中的实质性不同激励性:调整应能够影响管理人员作出正确的决策信息可获性:信息是可以较容易获得的简易性
26、:调整不应出现不必要的繁杂26EVA 计算准确性的演变：企业并不是只有一个计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA 正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA 对现有的财务会计(GAAP)进行微调 对股金成本的认知 调整公开财务报表（包括损益表和资产负债表）运用同行业基准比照 针对客户进行定制化调整，需考虑客户的:-组织结构和文化-业务组合-战略流程 最优化地运用5个标准 进行所有可能的调整 理论上可行的但并不实用 为具体但是有限的决策进行更多的EVA调整基础的基础的EVA
27、公开的公开的EVA 定制的定制的EVA 真实的真实的EVA27EVA业绩衡量体系业绩衡量体系具有统一和简单的优点具有统一和简单的优点基层管理人员基层管理人员IPF其它业绩衡量指标其它业绩衡量指标主要是非财务指标主要是非财务指标 EVAKPIKPI关键管理流程关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略发展规划指标财务预算指标人力资源管理指标BSCBSC财务指标财务指标内部管理流程指标内部管理流程指标客户指标客户指标学习增长指标学习增长指标高层管理人员高层管理人员统一性统一性简单性简单性合理性、真实性合理性、真实性28EVA销售收入经营成本资本市场营销产品组合产品质量定价方法 人力成本
28、生产技术研发费用销售、管理费用流动资产固定资产兼并收购商誉摊销EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（NOPAT）和资本成本分解为一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的责权利关系通过分解通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素29利用利用EVA也可以进行行业标杆分析也可以进行行业标杆分析 资金周转率资金周转率利润率利润率30本材料包括以下几个部分本材料包括以下几个部分EVA价值
29、管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量案例练习案例练习1EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励薪酬激励附录：用EVA进行经营决策练习31EVA Measurement-Exercise“Drugco”-32In$MMDrugco-Income Statement33In$MMDrugco-Balance Sheet34In$MMDrugco-R&D Amortization Schedule199519961997Current years R&D expense1,650 1,800 2,000 Amortized over 5 yearsAmorti
30、zation from1991290 1992300 300 1993310 310 310 1994320 320 320 1995330 330 330 1996360 360 1997400 R&D Amortization1,550 1,620 1,720 Accumulated R&D Expense7,750 9,600 11,600 Accumulated Amortization5,400 7,020 8,740 Capitalized R&D2,350 2,580 2,860 35In$MMDrugco-NOPAT 199736In$MMDrugco-EVA Taxes37I
31、n$MMDrugco-EVA Capital 199738In$MMDrugco-EVA39lEVAEVA经济增加值管理体系介绍经济增加值管理体系介绍lEVAEVA价值管理体系应用探讨价值管理体系应用探讨1.1.EVAEVA与业绩衡量与业绩衡量2.2.EVAEVA与集团资源分配与集团资源分配3.EVA和战略实施的关系4.EVA与薪酬激励l 应用EVA进行经营决策练习全球经验全球经验 中国实践中国实践目录目录40向向向向EVAEVA表现差的业务增加表现差的业务增加表现差的业务增加表现差的业务增加投资，是投资，是投资，是投资，是“好钱好钱好钱好钱”变变变变“坏钱坏钱坏钱坏钱”(feed the d
32、og)(feed the dog)对对对对EVA EVA 表现差的业务收缩表现差的业务收缩表现差的业务收缩表现差的业务收缩投资，将资金运用到回报更投资，将资金运用到回报更投资，将资金运用到回报更投资，将资金运用到回报更高的项目上，也是增加企业高的项目上，也是增加企业高的项目上，也是增加企业高的项目上，也是增加企业价值的好方法价值的好方法价值的好方法价值的好方法向向向向EVAEVA表现好的业务增表现好的业务增表现好的业务增表现好的业务增加投资，是增加企业价加投资，是增加企业价加投资，是增加企业价加投资，是增加企业价值的最佳途径值的最佳途径值的最佳途径值的最佳途径对对对对EVAEVA表现好的业务不
33、加投表现好的业务不加投表现好的业务不加投表现好的业务不加投资甚至收缩投资是资甚至收缩投资是资甚至收缩投资是资甚至收缩投资是“又要马又要马又要马又要马儿跑得好，又要马儿不吃草儿跑得好，又要马儿不吃草儿跑得好，又要马儿不吃草儿跑得好，又要马儿不吃草”(starve the star)”(starve the star)正正正正 0 0 负负负负资本投资增长率资本投资增长率资本投资增长率资本投资增长率EVAEVA表现表现表现表现0 0 正正正正EVA在做为财务分析工具还可以帮助管理者对业务组合进行准确的在做为财务分析工具还可以帮助管理者对业务组合进行准确的资源分配决策资源分配决策41在分配集团战略资
34、源时，应权衡该战略目标当期在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其未贡献大小与其未来发展潜力来发展潜力/与主业相关性与主业相关性 EVA中心的技能EVA中心与其他中心之间的联系税收差异法律政策等等当前EVA值低 高一般 优秀行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会未来发展潜力/与主业相关性 重点投入 明星项目 及时撤出 现金牛42针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段当前当前EVA值值低 高一般 优秀未来发展潜力未来发展潜力/主业相关性主业相关性 A B关键平衡手段关键平衡手段融资渠道差异融资渠道差异:对于类类项
35、目，集团应重点投入，在资源配置上重点倾斜；对于B类类项目，应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式；对于A类类项目，主要采取权益资本的方式筹资；对于类类项目则应及时撤资。激励方式的差异：激励方式的差异：对于类及类及B类项目，激励上应平衡EVA的基量及增量，而对于A类项目激励时则应侧重于EVA的增量。43假设的事业部组合-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?占用资本占用资本备注：EVA率 R-C=投资回报率 资本成本EVA率率运用
36、运用EVA进行业务组合管理进行业务组合管理44lEVAEVA经济增加值管理体系介绍经济增加值管理体系介绍lEVAEVA价值管理体系应用探讨价值管理体系应用探讨1.1.EVAEVA与业绩衡量与业绩衡量2.EVA与集团资源分配3.3.EVAEVA和战略实施的关系和战略实施的关系4.EVA与薪酬激励l 应用EVA进行经营决策练习全球经验全球经验 中国实践中国实践目录目录45集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具战略发展集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具战略发展规划落实战略规划落实战略战略战略战略发展规划战略发展规划实施方案、年度计划及预算实施方案、年度计划及预算关注重点与主要内容
37、关注重点与主要内容战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻性、宏观性和相对的稳定性年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测，并需要具体的行动方案和计划实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤战略发展规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用，关注重大举措和重要里程碑的定义，关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全局性战略调整和各个项目中操作细节问题不是战略发展规划的关注重点战略发展规划将逐年滚动修订，并对每年的年度计划和预算提供指导46从而提升集团战略管理的核心能力从而提升集团战略管理的核心能力阶段阶段
38、目标目标战略决策有效性预算规划完成预算/时间表基于预测的规划预期未来“外向型”规划战略性思考战略管理“创造”未来年度预算职能侧重多年度预算差距分析“静态”资源分配完整的情况分析和竞争评估评估各种战略选择“动态”资源分配完善的战略议题配合战略管理的组织架构广泛的战略思考能力一致的和相互加强的流程目标确定进度评审激励机制支持性的价值体系和风格指标指标战略议题构架配合战略管理的组织架构战略思考能力业务板块目标确定定制的汇报与评审流程价值体系价值体系和管理风格4 43 32 21 147由内而外，由静而动，最终形成战略管理的由内而外，由静而动，最终形成战略管理的“闭环闭环”4321动静内外战略管理的四
39、阶段APCDAct：如果目标达到，则将新举措固定下来，否则对失败原因进行分析并转向PlanPlan：确定需要达到的目标与实施该目标的举措Check：检查结果Do：实施举措PDCA闭环闭环48战略规划的核心步骤战略规划的核心步骤战略发展规划（滚动战略发展规划（滚动）量化目标量化目标：经营目标、投资计划、资金计划、等 实施要点实施要点：发展重点、资源配置、进退步骤、资本运营、不良资产处置等全面预算全面预算/业绩管理业绩管理战略发展规划中的价值管理战略发展规划中的价值管理设定基于EVA的经营目标；根据当前EVA值及未来发展潜力/与主业相关性确定投资计划及资源配置，作出进退决策；针对不同类型的项目选择
40、不同的筹资渠道；根据不同类型的设置差异化的激励方式；战略选择战略选择/定位定位49传统战略发展规划面临的问题传统战略发展规划面临的问题传统的战略发展规划有如下缺点：各部门之间就如下方面的讨价还各部门之间就如下方面的讨价还价影响战略目标的实现价影响战略目标的实现资源争夺资源争夺业绩指标指标的分解业绩指标指标的分解利益的分配利益的分配部门之间的利益难以协调部门之间的利益难以协调部门各自为政部门各自为政部门利益随最大化，但对集部门利益随最大化，但对集团整体利益造成损害团整体利益造成损害战略目标分解过程中的讨价还价战略目标分解过程中的讨价还价造成较高的隐性成本造成较高的隐性成本EVA价值管理体系的解决
41、方案：通过基于通过基于EVA的预算体系解决部门间的预算体系解决部门间就资源争夺和业绩指标的分解方面的就资源争夺和业绩指标的分解方面的讨价还价问题；讨价还价问题；将奖金与预算分开，而将其与将奖金与预算分开，而将其与EVA关关联，解决利益分配的难题；联，解决利益分配的难题；在奖金制定上通过综合考虑部门在奖金制定上通过综合考虑部门EVA和集团整体和集团整体EVA的方法能很好的解决的方法能很好的解决部门各自为政情形的发生，同时使部部门各自为政情形的发生，同时使部门利益与整体利益保持一致性；门利益与整体利益保持一致性；EVA指标的与股东价值的同向性大大指标的与股东价值的同向性大大提高了集团内部沟通的效率
42、，降低了提高了集团内部沟通的效率，降低了隐性成本隐性成本50lEVAEVA经济增加值管理体系介绍经济增加值管理体系介绍lEVAEVA价值管理体系应用探讨价值管理体系应用探讨1.1.EVAEVA与业绩衡量与业绩衡量2.EVA与集团资源分配3.EVA和战略实施的关系4.4.EVAEVA与薪酬激励与薪酬激励l 应用EVA进行经营决策练习全球经验全球经验 中国实践中国实践目录目录51传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变，主要原因：现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关激励体系制定过程掺杂很多人为因素，如“讨价还价”真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的组成和成因。1.Jenson,Michael,
43、and Kevin Murphy“CEO Incentives-Its Not How Much You Pay,But How.”Harvard Business Review May-June 1990:138-53.“激励员工关键不是多少的问题，而是如何激励激励员工关键不是多少的问题，而是如何激励”52战略、营运战略、营运计划和预算计划和预算资源分配资源分配绩效评估绩效评估EVA激励体系激励体系 EVA激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为53下限下限业绩业绩奖金奖金上限上限表现好无奖表现好无奖表现好无奖表现好无奖励励励励表现差无惩表现差无惩
44、表现差无惩表现差无惩罚罚罚罚（销售额、利润、利润率、市场份额等等）（销售额、利润、利润率、市场份额等等）（销售额、利润、利润率、市场份额等等）（销售额、利润、利润率、市场份额等等）100%100%120%120%80%80%对预算讨价还价对预算讨价还价业绩标准相关性差、复业绩标准相关性差、复杂度高杂度高刺激短期行为（如北电刺激短期行为（如北电公司公司2001年第二季度的年第二季度的190亿美元的巨额亏损）亿美元的巨额亏损）年底游戏年底游戏传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好时没有有传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好时没有有效的惩罚机制效的惩罚机制54激励激励成本成本风险风险员
45、工员工员工员工股东股东股东股东利用利用EVA制定更好地联系激励、成本和风险等要素的奖励激制定更好地联系激励、成本和风险等要素的奖励激励机制励机制绩效奖金绩效奖金EVA表现部分表现部分绩效奖金绩效奖金个人业绩部分个人业绩部分根据根据EVA表现表现浮动浮动基本工资基本工资固定奖金固定奖金根据个人业绩根据个人业绩考核结果浮动考核结果浮动EVA激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献可以非常高可以非常高可以非常高可以非常高 根据职务、技能、资历设定根据职务、技能、资历设定根据职务、技能、资历设定根据职务、技能、资历设定 与同行对比应据竞争力与同行对比
46、应据竞争力与同行对比应据竞争力与同行对比应据竞争力EVA奖励激励机制的组成奖励激励机制的组成56EVA资金计划资金计划目标奖金目标奖金负奖金库负奖金库正奖金库正奖金库目标业绩表现目标业绩表现额外的额外的EVA改善结果改善结果超出目标的奖励超出目标的奖励部分，一部分当部分，一部分当年即发放给管理年即发放给管理者、员工，一部者、员工，一部分放入企业奖金分放入企业奖金库以后发放库以后发放EVA奖金激励机制创造一个模拟的股东奖励模式奖金激励机制创造一个模拟的股东奖励模式57奖金奖金EVA改善改善EVA目标奖金目标奖金目标目标EVA（基准（基准EVA+目标目标EVA改善）改善）目标奖金为零目标奖金为零2
47、倍目标奖金倍目标奖金EVA奖金库奖金库14EVA区间区间3EVA区间区间32EVA激励模型（图示）激励模型（图示）58EVA激励模型的几个主要参数激励模型的几个主要参数业绩标准：目标EVA改善 决定了商业计划实现的困难程度，也和股东的期望回报相符薪酬标准：目标奖金 决定了激励参与人在实现了目标业绩时能得到的现金奖励。风险：EVA区间 决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性。持续性：EVA奖金库 保证了持续的EVA表现可得到持续的薪酬的增长，同时也鼓励了管理者的长期行为。59lEVAEVA经济增加值管理体系介绍经济增加值管理体系介绍lEVAEVA价值管理体系应用探讨价值
48、管理体系应用探讨1.1.EVAEVA与业绩衡量与业绩衡量2.EVA与集团资源分配3.EVA和战略实施的关系4.EVA与薪酬激励l 应用应用EVAEVA进行经营决策练习进行经营决策练习全球经验全球经验 中国实践中国实践目录目录60案例案例I：减少备件库存：减少备件库存某火力发电厂现有备件总价值为某火力发电厂现有备件总价值为RMB4200万元。万元。有可能降低吗？有可能降低吗？收益如何？为了降低备件库存，有相应成本发生吗？收益如何？为了降低备件库存，有相应成本发生吗？对价值的综合影响结果如何？对价值的综合影响结果如何？还有其它因素需要考虑吗还有其它因素需要考虑吗?61寻找解决途径寻找解决途径有可能
49、降低备件总额吗？有可能降低备件总额吗？通过分析，发现可以通过下列方式减少备件总量：通过分析，发现可以通过下列方式减少备件总量：动议动议1：提高物资管理系统的效率和准确性，减少已经有还在买的备件，减少：提高物资管理系统的效率和准确性，减少已经有还在买的备件，减少失误造成的重复备件购买、减少由于技术原因备而无法使用的备件。失误造成的重复备件购买、减少由于技术原因备而无法使用的备件。动议动议2：与供应商协商，改变备件购买方式：比如减少有些常规备件的库存量：与供应商协商，改变备件购买方式：比如减少有些常规备件的库存量而提高送货频度；比如改变结算方式，供应商承担库存。而提高送货频度；比如改变结算方式，供
50、应商承担库存。动议动议3：通过提高技术上的通用性来减少备件类别。：通过提高技术上的通用性来减少备件类别。62初步评估初步评估动议三在技术上暂时不具备可实施性动议三在技术上暂时不具备可实施性量化收益与成本：量化收益与成本：按动议一，为提高物资管理系统的效率，需聘请一家咨询公司，连带管理信息系统一次按动议一，为提高物资管理系统的效率，需聘请一家咨询公司，连带管理信息系统一次性改造成本，约性改造成本，约240万元，以后每年需万元，以后每年需30万元进行维护，估计在次年减少备件万元进行维护，估计在次年减少备件600万元，万元，第二年再减少第二年再减少400万元万元按动议二，改变供货方式的话供应商会要求