《某公司年度经营计划制定与执行培训讲义bfdd.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司年度经营计划制定与执行培训讲义bfdd.pptx（55页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、年度经营计划制定与执行流程 方法 工具主讲：邓 博2015年11月，深圳2完整的年度经营计划书框架和主要内容1.公司总体经营目标2.关键成功因素3.分事业部、业务线的目标、路线和办法目标关键成功因素产品及服务客户拓展考核与激励设计HR建设制度及流程建设其它风险评估及应对财务预算附件：各种分析工具及报告4.职能管理平台的措施和办法5.风险评估及应对6.财务预算7.附件：内外环境分析等目标策略措施行动计划年度经营计划制定的逻辑与流程6W2H宏观行业企业企业战略经营计划实施控制制定年度目标战略地图BSCOGSMT绩效管理KPI分析目标设定措施分解资源保障考核激励修订调整What,Why,How,Wh
2、en,Who,Where,Which,How much互联网企业战略规划的新特征场景思维：从用户痛点切入入口思维：智能移动终端和最后1米单品思维：快速迭代才极致闭环思维：打通支付环节分享思维：分享即营销平台思维：生态系统建设跨界思维：融合创新非主流思维：从边缘切入企业战略实施的过程1.制订/明晰公司战略2.通过绩效管理体系将公司业务战略层层推广至整个企业3.运用薪酬激励机制强化公司战略实施（1）从股东、公司运营、顾客和员工四个角度将公司战略转移成具体目标（BSC，平衡积分卡）（2）通过OGSM过程将目标设定过程推广至整个组织。因此，绩效管理过程应该将设定的目标层层推广至整个部门，将人力资源、公
3、司运营、顾客服务和公司财务业绩有机结合。（3）通过对关键业绩指标（KPI）的层层分解可以把业绩与薪酬激励挂钩。企业战略执行的SPORTI闭环系统1.确定战略重点确定战略重点(Strategy)市场情况公司情况集团战略方向2.转化战略转化战略(Planning)战略图衡量指标/目标值行动方案组合业务单元指标分解支持部门工作计划员工工作计划、指标分解3.组织协同组织协同(Organization Synergy)4.规划运营规划运营(Run the Plan)重要流程改善销售计划、资金计划资源能力建设预算执行战略回顾运营回顾5.监控与学习监控与学习(Track&Learn)业绩分析战略相关性新的战
4、略6.验证和调整验证和调整(Improve)战略图战略图平衡记分卡平衡记分卡指标分解表指标分解表行动计划进展表行动计划进展表运营报表运营报表 四大原则老大亲自参与目标，资源，措施自上而下与自下而上激励为主，龙虎榜一把手工程上下互动SMART原则正向激励年度经营计划=目标+策略+具体措施公司目标制定的七步法1.确定公司目的2.设立工作目标3.优化工作思路4.计划重点工作和项目进度计划5.选择绩效指标体系6.完成各项预算7.提交工作计划报告和材料用OGSM工具来制定年度经营计划ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresAction Plan目的目标策略衡量标准工作主计划做什
5、么，从公司中长期战略落实到年度目标做什么，更具体细分，四个关键目标（BSC）怎么做，方法和措施业务 组织具体怎么做，做到什么程度（KPI）怎么做（具体项目，6W2H）文字数据文字数据数据对应O对应G对应S制定目标的SMART原则1.S(Specific)具体明确的2.M(Measurable)能够衡量的3.A(Achievable)可以达到的4.R(Relevant)平衡关联的5.T(Time-Bound)设定期限的S(Specific)怎样具体明确？(6W2H)WHAT-做什么？WHY为什么做？它们与我的长远目标与价值观一致吗？WHEN什么时候完成？WHO我来做，谁还可以帮助我做？他们是否帮
6、助我？WHERE在哪里做？那里的环境如何？WHICH有多个方案时，选择哪一个，选择标准是什么？HOW如何做？分几个步骤和阶段？HOWMUCH做多少？用多少资源？这些资源从哪里获得？能得到吗？M(Measurable)：怎样能够衡量？1.尽可能数字表示；2.不能用数字的描述要清晰。如果是个人目标，可以参考；五年内，我的年现金收入（或年薪）要达到15万元，我在公司的职位要当上总监；2010年10月1日前，我要买一辆价值20万元的乳白色的福特轿车；我每月要至少看望父母3次以上，每星期与孩子沟通在一起的时候不少于5个小时，每月与我的人脉“贵人”聚会交流一次等。A(Achievable)：怎样可以达到？
7、1.依照本身的能力条件2.依据内外部可用资源3.依据当前发展和未来可能的情势4.区分阶段按步实施R(Relevant)：怎样平衡关联？1.个人目标与所在公司、部门目标相连结2.个人目标与家庭目标和期望相连结3.长、中、短期目标相连结4.个人发展、经济事业、兴趣爱好、和谐关系四大目标系统平衡关联5.目标之间彼此不冲突6.实现目标所需要的相关资源T(Time-Bound)：怎样设定期限？1.设定目标达成的时间期限2.在目标执行过程，设定中间检核点，里程碑3.强调行动速度与反应时间4.依不同期间设定阶段性目标（年度、月份、周别、每日目标）管理就是统一目标、行动和标准1.S(Specific)具体明确
8、的2.M(Measurable)能够衡量的3.A(Achievable)可以达到的4.R(Relevant)平衡关联的5.T(Time-Bound)设定期限的明确与职责对应的工作，目标量化、责任人、时间、资源及输出结果都是一定的、清晰的要做什么事，需要什么资源，如何去做，绩效目标是什么，考核指标是什么，达成结果如何，都可以衡量或量化目标可以大家接受，内心愿意接受，认同目标目标在现有或合适的资源配置条件下是可行的目标达成的时间限制，协作的时间统一性限制（项目共同完成）确定目标要进行外部环境和内部分析宏观经济环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者PEST五力模型需求增长率相对市场占有率
9、高低高低？明星star金牛cashcaw瘦狗dog战略经营领域吸引力高中低高中低投资/增强选择/维持收割/撤资企业竞争地位BCGGE业务18九大工具1.外部分析：（1）环境分析：PEST（2）用户分析：（3）五力模型（4）竞争比较雷达图（5）市场选择STP2.企业内部价值链分析（1）内部价值链分析法（2）成本价值树3.业务与营销策略：（1）SWOT（2）BCG矩阵（3）GE矩阵（4）4P/4C19讨论：以下目标符合 SMART原则吗：1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提
10、升产品知名度。3、完成PIM产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核。5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60。6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。公司目标分解重点及注意事项21目标体系财务指标运营指标管理指标主营业务收入自营业务收入占主营业务收入的比例净利润主营业务利润占利润总额的比例自营业务利润占主营业务利润的比例净资产收益率每股净资产每股收益经营净现金流量资金周转率新客户开发数量总资产周转率YY业务市场份额单位成本（标准工厂制造成本）组织公司治理结构完善（对子公司、分公司）流程和制度的完
11、善及有效运行定岗定编，职务说明书的完整性人力资源主要岗位人员到位（事业部副总经理以上岗位）100%主要岗位人员适岗率95%激励业绩合同的签约率（事业部副总经理以上岗位）100%业绩合同的兑现率95%某企业2015年目标体系（3）策略(Strategies)策略是指怎样实现目标，通常包括：业务策略1.我们怎样赢得竞争优势；2.一套选择，包括我们将不去做的事；3.通常指1-3年的时间；4.2，3个选择，完成后将达到各自的目的或目标组织策略-我们如何配置能力资源以推行业务策略？1.策略通常包括所用工具、核心事务、以及通往成功的关键点；2.目的是决定与方向，策略是为达到目的所作为的选择；3.策略不能太
12、多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择，通常限定在5个或更少。23策略制定方法 鱼骨图KRA（KeyResultArea)：关键结果领域。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键绩效指标。KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22什么是 Measurement（衡量）Measurement:是指完成Strategy的时间与相关量化指标：考核指标注意Measurement必须清楚指示who（谁）、what（做什么），how（达到什么程度指标）。例如 Strategy 是了解客户，具体措施就是WhenWhatWh
13、oHow五月前回顾分析过去两年客户流失原因张三-了解流失比率-营收影响-流失原因-应对方法建议1六月三日客户满意度调查-五月底完成问卷-六月一日寄发问卷-六月三日至十五日催收恢复-六月十五日统计分析-六月十八日报告23六月二十日加强客户满意策略会议-了解总体客户需求趋势-针对个别客户拟定应付方针4十二月底前二度调查李四李四全体业务员-了解成效-举例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures工作计划Action Plan改进生产成本节约计划文字全年年节约生产成本USD100,000数据降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省USD30,000谈判更低的贴牌加
14、工费第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD20,000物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省USD50,000文字数据（5）工作计划(Action Plan)需要具体时间1.步骤：写下所有为完成目标必须做的事；2.责任：每一个步骤由谁负责；3.支持：期望什么样及谁的帮助；4.时间：每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。5.每月评估：追踪进度，若有差距及时调整；6.寻求建议：协作或认同用OGSM将目标转化为行动计划目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures工作计划Action Plan改进生产成本节约计划文字全年年节约生产成本USD100,00
15、0数据降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省USD30,0001、2月底完成研究工艺谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD20,000物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省USD50,000文字数据工作计划需分解到具体的项目，外在形式如下项目优先顺序步骤/内容责任人达成效果资源开始时间完成时间每月评估进度差距及调整计划1H1232M3L4概括下，OGSM中做什么与怎么做的关系对应关系完成衡量指标等于完成目标目的O目标G策略S衡量M成功实施策略就会达到目的做什么目的/目标策略/衡量怎么做31YY成本价值树分析成本构成生产原料管理费用单产销售费用财务费用服务费包装物采购价
16、格运费临时工工资正式工工资制造费用燃料及动力直接人工桶装衬袋箱装衬袋55无菌袋300无菌袋吨箱汽电水折旧衬袋无菌袋托盘大桶维修费装卸费港杂费平均工资工资培训费办公费差旅费招待费其它费用公路运费铁路运费销售佣金人员编制仓储费招待费差旅费办公费运费里程单价运输量运输量单价里程图例关键指标可下降一般指标铁路运费32YY销售成本构成根据2015年成本预算计算固定成本和变动成本单位变动成本:28/30YY2593元/吨；30/32YY2785元/吨；36/38YY3079元/吨固定成本总额12289万元价格按照每吨FOB均价495美元计算，盈亏平衡点产销量=12.35万吨举例：标准固定成本占总成本20%
17、集团与分子公司的OGSM的层次关系OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。O目的G目标S策略M衡量T行动方案O目的目的G目标目标S策略策略M衡量衡量部门工作目标设定正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出
18、为达成目标所必需的合作列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源对象和外部资源确定目标完成的日期确定目标完成的日期1234567公司-部门-个人目标的OGSM层级关系目标:提高市场占有率3%措施:设定重点商品甲目标:商品甲的市场占有率提升5%措施:1.开拓北方地区的营业额2.提高销售员的能力目标:在北方区发展7家代理商措施:1.每周拜访次数增加5次2.主管随下属拜访2次3.每月增加1家新代理第一级第二级第三级具体化具体化363738目标实施的绩效管理手段绩效管理循环绩效辅导绩效评价绩效反馈结果应用绩效计划（1）四拍：领导拍脑袋，中层拍胸脯，基层拍屁股，最后拍大腿。（2）四不管：不管认同，不管辅导
19、，不管总结，不管提升。40年度经营计划的工作安排先自上而下，再自下而上先自下而上，再自上而下牵头部门发文启动各部门分头布置落实各部门收集资料、分析讨论组织跨部门沟通计划及财务模板讨论并汇总各部门计划财务编制预算讨论并汇总出初稿多轮评审并修改审批下发编制考核与奖励进一步分解细化签订经营责任书激发员工内驱力快乐时光概括自己进步一点放空自我测评自己鸡汤妙计刻意练习探究原因励志海报荣誉目标参与惊喜任务安排与进度计划的沟通做什么为什么做怎么做怎么做得更好结果的标准进度监控的表单管理和会议工具2015年年6月月月度/周度/日会看板管理进度检查OA、移动端会议前会议中会议后主题、目标时间、地点人员、主持资料
20、、观点主持头脑风暴记录围绕中心求同存异行动计划总结备忘录行动计划下一次会议抄送高效会议管理，共享信息，求同存异，解决问题目标任务书目标名称：在目标名称：在时间时间(在在条件下条件下)，达到，达到结果。结果。目标标准：目标标准：序号完成步骤步骤标准问题分析原因措施时间表责任人支援部门检查人考核结果123目标检查进度表目标名称：序号任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注123进度表(甘特图)目标名称：序号任务1月2月3月12月1目标实际2目标实际48举例：采购员季度考核表举例：采购员季度考核表岗位：岗位：采购员采购员在岗人员：在岗人员：张一张一 1 1、完成采购计划、完成采购计划2 2、控制采
21、购成本、控制采购成本3 3、平衡物料库存、平衡物料库存.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：综合考评分值综合考评分值：_88%_88%_主要成绩、缺点及改进建议：主要成绩、缺点及改进建议：该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人：直接领导人：采购业务主管采购业务主管最终决策人：最终决策人：采购部经理采购部经理被考评人：被考评人：张一张一1 1、加强物料成本控制，降低采购成本、加强物料成本控制，降低采购成本5%5%。2 2、减少物料库存、减少物料库存10
22、%10%。3 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。、加强市场调查，跟踪市场行情变动。.本季度主要工作计划：本季度主要工作计划：指标 目标 权重 完成情况（分值）1.准时供货100%40%80%2.采购成本降低8%20%100%3.平衡物料库存量10 20%100%4.部品退料及超期物料处理 100%20%80%计划调整和优化的GROW工具计划推进中的问题分析与解决的七步法陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证形成最终解决方案一周解答，然后再来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7结构性分析结构性分析计划调整的三大原则紧
23、跟市场，预测变化及时反应，快速试错内部协同，上下同欲想清楚、写明白、读得懂的基本原则1、想清楚2、说明白3、听得懂统一思想统一行为统一标准报告写作的金字塔原理：思路、结构、观点、文字Targeted to our audience瞄 准 观 众 切勿对牛弹琴Over-arching周 延 完 整如企业组织架构 Powerful掷 地 有 声 有力度，触动Supportable言 之 有 据依据充分数据、案例 T T OO P P S S兴趣兴趣/关注点关注点/底线底线工作计划报告的逻辑思维过程确定逻辑框架确定逻辑顺序概括分组思想工作计划报告的通用框架开头概述开头概述今年工作总结今年工作总结明年形势分析明年形势分析明年经营目标明年经营目标工作思路工作思路经营措施经营措施结尾呼吁结尾呼吁1234567