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1、赢主讲：潘 鹏在责任在责任 提升管理者的责任力目 录第一讲 责任解读第二讲 影响责任力的五个方面第三讲 管理者责任力的核心第 一 讲责任解读 西点校训：责任西点校训：责任 荣誉荣誉 国家国家 高层责任高层责任决策：做正确的事决策：做正确的事 中层责任中层责任执行：正确的做事执行：正确的做事 基层责任基层责任操作：快速地做事操作：快速地做事员工为什么没有责任意识？员工为什么没有责任意识？答案：受害者心态！答案：受害者心态！如何提升责任意识心？如何提升责任意识心？答案：答案：责任者责任者受害者受害者一、一流企业的员工都有着一流的责任心一、一流企业的员工都有着一流的责任心 中建八局的刘全海中建八局的
2、刘全海 海尔的三个小故事：海尔的三个小故事：不会走路的海尔人不会走路的海尔人 痱子粉的故事痱子粉的故事 于锡善的故事于锡善的故事 伟大的代价就是责任！丘吉尔二二、责任、责任感感锁定锁定最终最终结果结果 艾克瓦里艾克瓦里 艾森豪与巴顿艾森豪与巴顿“时间来不及了时间来不及了”没有一滴雨滴认为它应当对洪灾负责，没有一滴雨滴敢对花儿绽放居功自傲！责任分为两个层次：责任心、责任感。责任分为两个层次：责任心、责任感。所谓责任心所谓责任心,就是对他人的支持，包括对同事和客户以就是对他人的支持，包括对同事和客户以及对组织的支持和对工作兢兢业业的态度。及对组织的支持和对工作兢兢业业的态度。责任感是一个人对待事物
3、负责的习惯性状态，是对他责任感是一个人对待事物负责的习惯性状态，是对他人、对集体、社会、国家、及至整个人类承担责任和人、对集体、社会、国家、及至整个人类承担责任和履行义务的自觉态度。履行义务的自觉态度。责任心是保证事业成功的基石。责任心是保证事业成功的基石。信任感是一个人的价值观，它几乎无法学习，你也无信任感是一个人的价值观，它几乎无法学习，你也无法强迫。法强迫。有责任心的人未必有责任感，有责任感的人一定有责有责任心的人未必有责任感，有责任感的人一定有责任心。任心。三、不再拖延，敢为天下先三、不再拖延，敢为天下先1 1、有没有曾经下决心要学好英语的朋友？、有没有曾经下决心要学好英语的朋友？2
4、2、现在学好了的有没有？、现在学好了的有没有？3 3、四季的心态、四季的心态现场测试现场测试 拖 延低效能情绪困扰 拖延循环圈拖延循环圈 你是踩着刹车还是油门？你是踩着刹车还是油门？拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急！拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急！如果做事情不分优先顺序的话，你就很难说如果做事情不分优先顺序的话，你就很难说“不不”；工作的最基本原则：就是把最重要的事放在第一位；工作的最基本原则：就是把最重要的事放在第一位；努力想把所有事都做好，就不可能把重要的事做好；努力想把所有事都做好，就不可能把重要的事做好；我们常犯的错误是把紧迫的事当作最重要的事对待！我们常犯的错误是把紧迫的事当作最重
5、要的事对待！要要 事事 第第 一一那些所谓高效的人是那些所谓高效的人是 ：对无足轻重的事情无动于衷，对无足轻重的事情无动于衷，对重要的事情无法无动于衷的人！对重要的事情无法无动于衷的人！如果你习惯于解决简单的、不重要的事情，你就会不自觉地拖延重要的、困难的事情，毕竟后者需要你付出更多的智慧和勇气！第 二 讲影响责任力的五个方面一是解决管理者没有常抓不懈的问题一是解决管理者没有常抓不懈的问题 解决五个影响责任的问题解决五个影响责任的问题要专注，抓住重点；要专注，抓住重点；要以身作则，成为带动全局的发动机；要以身作则，成为带动全局的发动机；要明确责、权、利；要明确责、权、利；贯彻政策不能朝令夕改。
6、贯彻政策不能朝令夕改。管理者的作用就是带头负起责任！二是解决制度本身不合理的问题二是解决制度本身不合理的问题企业制度需要包括两个方面：企业制度需要包括两个方面：行为准则和实施这些准则的规则行为准则和实施这些准则的规则 制度制订三步法：做什么制度制订三步法：做什么/怎么做怎么做/行政后果行政后果 对应和平衡是制定时的关键所在对应和平衡是制定时的关键所在 解决五个影响责任的问题解决五个影响责任的问题如果是一只兔子，我们就不能用管骆驼的办法如果是一只兔子，我们就不能用管骆驼的办法！三是解决缺少科学的监督考核机制问题三是解决缺少科学的监督考核机制问题通常人们不会做你希望的，只会做你检查的！通常人们不会
7、做你希望的，只会做你检查的！其一：建立督导岗位责任制；其一：建立督导岗位责任制；其二：督导要能够解决疑难问题；其二：督导要能够解决疑难问题；其三：严明纪律才能提高责任意识。其三：严明纪律才能提高责任意识。“强调什么就检查什么，不检查等于不重视。强调什么就检查什么，不检查等于不重视。”王永庆王永庆 1 1、确定检查的重点；、确定检查的重点；2 2、多问问题；、多问问题；3 3、再次检查是否改进。、再次检查是否改进。解决五个影响责任的问题解决五个影响责任的问题信任固然好，监督更重要！列宁 从改变信念和行为开始从改变信念和行为开始改变人的行为之前要改变其思想改变人的行为之前要改变其思想改变其思想之前
8、要改变其价值观改变其思想之前要改变其价值观用统一的价值观充实员工头脑用统一的价值观充实员工头脑四是解决企业文化没有形成责任意识的问题四是解决企业文化没有形成责任意识的问题 解决五个影响责任的问题解决五个影响责任的问题1.“瓶子”与“盘子”的问题？2.文化可以形成“软约束”力核心价值观核心价值观 管理原则管理原则 管理制度管理制度 行为方式行为方式 企业文化企业文化亮剑精神亮剑精神 管理者以身作则管理者以身作则其身正，不令而从其身正，不令而从关注细节关注细节 解决五个影响责任的问题解决五个影响责任的问题五是管理者应做好压力管理五是管理者应做好压力管理 L起得最早的人是我；睡得最晚的人是我起得最早
9、的人是我；睡得最晚的人是我L应酬最多的人是我；休息最少的人是我应酬最多的人是我；休息最少的人是我L吃饭最少的人是我；喝酒最多的人是我吃饭最少的人是我；喝酒最多的人是我L跑路最多的人是我；运动最少的人是我跑路最多的人是我；运动最少的人是我L陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我L看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我&支解法支解法&预热法预热法&让快乐的因素影响你让快乐的因素影响你&在自己状态最好时迎接挑战在自己状态最好时迎接挑战&别给自己贴别给自己贴“标签标签”&运动减压运动减压&音乐疗法音乐疗法&喝牛奶吃巧克力喝牛奶吃巧克力 纾解压
10、力的方法纾解压力的方法第 三 讲管理者责任力的核心K 最强的一项能力最强的一项能力K 最近一次成就（工作或家庭）最近一次成就（工作或家庭）K 非常希望可以改善的一项习惯非常希望可以改善的一项习惯K 最喜欢的食物最喜欢的食物K 最讨厌的事情最讨厌的事情K 最欣赏人的哪一项特质最欣赏人的哪一项特质K 最希望接受的领导风格最希望接受的领导风格1 1、你真的了解自己的员工吗？、你真的了解自己的员工吗？管理者责任力的核心管理者责任力的核心 认识人认识人2、人才素质冰山模型、人才素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度价值观、态度自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力
11、、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质潜潜 能能行为：行为：外在的行动和表现外在的行动和表现知识与技能：知识与技能：对特定领域对特定领域的了解和对实践的掌握的了解和对实践的掌握价值观与态度：价值观与态度：对事物特对事物特定的偏好和判断定的偏好和判断自我形象：自我形象：一个人对自己一个人对自己的看法，即内在的自我认的看法，即内在的自我认同同个性与品质：个性与品质：持续而稳定持续而稳定的行为与心理特征的行为与心理特征内驱力；内驱力；内心自然持续而内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人驱动、引导和决定一个人的外在行动的外在行动&只有找对人，才能作对
12、事。只有找对人，才能作对事。&如何找对人？如何找对人？&木匠理论与希丁克木匠理论与希丁克管理者责任力的核心管理者责任力的核心 用对人用对人 成功不是选择最好的，而是选择最合适的。成功不是选择最好的，而是选择最合适的。特点特点务实、顺从、可靠、保守务实、顺从、可靠、保守优点优点有很强的组织能力、很勤奋、有自我约束力、有很强的组织能力、很勤奋、有自我约束力、能把想法转化为实际行动能把想法转化为实际行动弱点弱点缺乏灵活、对没把握的事情不感兴趣缺乏灵活、对没把握的事情不感兴趣行政者行政者行政者行政者 特点特点沉着、自信、有意志力。协调者能够引导沉着、自信、有意志力。协调者能够引导 不同技能和个性的人向
13、着共同的目标努力。不同技能和个性的人向着共同的目标努力。优点优点不带偏见的兼容各种意见、很客观不带偏见的兼容各种意见、很客观弱点弱点往往在开拓及创造力方面并非所长往往在开拓及创造力方面并非所长协调者协调者协调者协调者 特点特点思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。优点优点有干劲、挑战性、好交际、富有激情有干劲、挑战性、好交际、富有激情 弱点弱点好挑起争端、爱冲动、缺少耐心幽默好挑
14、起争端、爱冲动、缺少耐心幽默推进者推进者推进者推进者 特点特点很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的点子型的人才人才”；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节；与人打交道是他们的弱项。与人打交道是他们的弱项。优点优点才华横溢、有智慧、知识广博才华横溢、有智慧、知识广博弱点弱点不拘细节与礼仪、不擅与人合作不拘细节与礼仪、不擅与人合作创新者创新者创新者创新者 特点特点热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反
15、映敏捷敏捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。环境十分敏感，最早感受到变化。优点优点有广泛的人际关系、喜欢挑战有广泛的人际关系、喜欢挑战弱点弱点兴趣容易转移、见异思迁兴趣容易转移、见异思迁信息者信息者信息者信息者 特点特点喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化；监督者有很强的批判能力，
16、作决定时也不易情绪化；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。优点优点分辨力、判断力强，讲求实际分辨力、判断力强，讲求实际弱点弱点缺乏赞扬、鼓动、激励他人的能力缺乏赞扬、鼓动、激励他人的能力监督者监督者监督者监督者 特点特点擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般对别人很感兴趣。般对别人很感兴趣。优点优点
17、适应环境能力很强、能促进团队合作适应环境能力很强、能促进团队合作弱点弱点在危急时刻、紧要关头优柔寡断在危急时刻、紧要关头优柔寡断凝聚者凝聚者凝聚者凝聚者 特点特点勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；喜欢事力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；喜欢事必躬亲，不愿授权；无法忍受那些做事随随便便的人。必躬亲，不愿授权；无法忍受那些做事随随便便的人。优点优点持之以恒、理想主义、追求完美持之以恒、理想主义、追求完美弱点弱点常拘泥于细
18、节、生活工作不够洒脱常拘泥于细节、生活工作不够洒脱完美者完美者完美者完美者 天生我才必有用天生我才必有用 创新者创新者首先提出观点；首先提出观点；信息者信息者及时提供炮弹；及时提供炮弹；行政者行政者开始运筹计划；开始运筹计划；推进者推进者散会后赶紧实施；散会后赶紧实施；协调者协调者在想谁干合适？在想谁干合适？监督者监督者开始提不同意见；开始提不同意见；完美者完美者寻找问题、不断完善；寻找问题、不断完善；凝聚者凝聚者润滑调适、化解矛盾。润滑调适、化解矛盾。用人所长，天下无不用之人，用人所短，天下无可用之人。行政者行政者 混混 乱乱 协调者协调者 领导力弱领导力弱 信息者信息者 封封 闭闭 监督者
19、监督者 大起大落大起大落 凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张 完美者完美者 粗粗 糙糙 推进者推进者 执行力低执行力低 创新者创新者 因循守旧因循守旧团队缺乏团队缺乏将会怎样将会怎样认识不同认识不同角色的作用角色的作用 挑选团队成员的误区？行政者行政者协调者协调者推进者推进者创新者创新者 信息者信息者监督者监督者 凝聚者凝聚者 完美者完美者102030405060 团队缺少什么角色？团队缺少什么角色？诸葛亮识别人才的七种方法诸葛亮识别人才的七种方法 一曰问之以事非而观其志；一曰问之以事非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其二曰穷之以辞辩而观其变；变；三曰咨之以计谋而观其三曰咨之以计谋而观其识；识
20、；四曰告之以祸难而观其四曰告之以祸难而观其勇；勇；五曰醉之以酒宴而观其五曰醉之以酒宴而观其性；性；六曰临之以利益而观其六曰临之以利益而观其廉；廉；七曰期之以事件而观其七曰期之以事件而观其信。信。2团队中其他队员的缺点，正是你在团队中存在的价值。团队中其他队员的缺点，正是你在团队中存在的价值。2人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队可以通过不人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合接近完美。同角色的组合接近完美。2团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，管理者要学会团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，管理者要学会用人之长，容人之短。用人之长，容人之短。2团队的构成实际上是
21、一个平衡的问题。团队需要的不是一团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。1 1、解决培训中的浪费问题、解决培训中的浪费问题 什么叫什么叫“学习学习”？培训很贵，不培训更贵，培训错了最贵！培训很贵，不培训更贵，培训错了最贵！培训的误区：培训的误区：只重视专业技能培训，忽视文化和心态的培训！只重视专业技能培训，忽视文化和心态的培训！培训不是教育（外语培训要不要？）培训不是教育（外语培训要不要？）培训的计划性和系统性差培训的计划性和系统性差 培训方法不当培训方法不当 应建立企业内部培训师队伍
22、应建立企业内部培训师队伍管理者责任力的核心管理者责任力的核心 培育人培育人 2、团队管理的、团队管理的“木桶新论木桶新论”扬长补短？扬长避短？一、一、“扬长补短扬长补短”2美国科学史研究者罗伯特美国科学史研究者罗伯特莫顿提出莫顿提出马太效应：马太效应：2圣经圣经在在“马太福音马太福音”第第2525章中的两句话：章中的两句话：“凡有凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，也要夺过来。也要夺过来。”同城兄弟团队管理的团队管理的“木桶新论木桶新论”1 1、强化团队的向心力。、强化团队的向心力。2 2、团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。、团队
23、分工要好，合适的人站在合适的岗位。二、二、“紧密度紧密度”（团队协作与配合）（团队协作与配合）团队管理的团队管理的“木桶新论木桶新论”三、打造优秀平台三、打造优秀平台1 1、要为团队成员搭建能力发挥的舞台、要为团队成员搭建能力发挥的舞台授权授权 下君尽己之能下君尽己之能 中君尽人之力中君尽人之力 上君尽人之智上君尽人之智 语出中国古典管理经典著作语出中国古典管理经典著作韩非子集释韩非子集释团队管理的团队管理的“木桶新论木桶新论”2 2、建立让团队成员施展才华的支持性系统。、建立让团队成员施展才华的支持性系统。一是信息支持；一是信息支持；二是团队其他成员的支持；二是团队其他成员的支持；三是团队领
24、导的智力支持，即指导。三是团队领导的智力支持，即指导。3 3、为团队成员提供个人发展的平台，成长的空、为团队成员提供个人发展的平台，成长的空 间，间，“学习的空间学习的空间”，提供上升的通道。提供上升的通道。团队管理的团队管理的“木桶新论木桶新论”管理者的责任就是把追随者变为管理者！美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%60%75%75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来的员工会认为在他们工
25、作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了者的比例占到了60%60%75%75%；德国人在过去的；德国人在过去的1010年中，大概有一半的高年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。级主管在管理方面是失败的。以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。到了一半。从这些调查中
26、，可以得出一个结论：从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑！管理者责任力的核心管理者责任力的核心 管好人管好人自我分析自我分析 0101、真诚、真诚0202、前瞻性、前瞻性0303、有能力、有能力0404、激情、激情0505、聪明、聪明0606、公平、公平0707、包容、包容0808、支持、支持0909、坦率、坦率1010、可靠、可靠1111、合作、合作1212、果断、果断1313、想象力、想象力1414、有雄心、有雄心1515、勇敢、勇敢1616、关心、关心1717、成熟、成熟1818、忠诚、忠诚1919、自制力、自制力2020、独立、独立您最能接受的领导
27、素质有哪些？您最能接受的领导素质有哪些？史史玉玉柱柱谈谈真真诚诚适中的适中的 关关系系行行为为高高低低对对人人关关心心低低高高工作行为工作行为对事关心对事关心领导风格四象限领导风格四象限 领导风格是指他人眼中管理者的行为（语言和行为）模式。关关系系行行为为高高低低低低高高工工 作作 行行 为为型弟兄S3S3S2S2教练型型警交S4S4S1S1军官型高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系高工作高工作清晰、细节、严格清晰、细节、严格 结果、反馈、监督结果、反馈、监督观察、标准、引导观察、标准、引导 积极、关注、利益积极、关注、利益S1S1S1S1告知式
28、告知式告知式告知式（TellingTellingTellingTelling）给予明确的指示给予明确的指示给予明确的指示给予明确的指示并频繁进行监督并频繁进行监督并频繁进行监督并频繁进行监督S2S2S2S2推销式推销式推销式推销式（SellingSellingSellingSelling）解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明S3S3S3S3参与式参与式参与式参与式（ParticipatingParticipatingParticipatingParticipating）分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分
29、享想法并帮助其进行决策S4S4S4S4授权式授权式授权式授权式（DelegatingDelegatingDelegatingDelegating）由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行领导风格四象限领导风格四象限领导风格四象限领导风格四象限 王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着着着着30303030个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查个人，这些人的工作是将所收到的
30、大批产品打开包装进行检查个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。售店。售店。售店。王明将自己定位为王明将自己定位为王明将自己定位为王明将自己定位为“富有人情味的人富有人情味的人富有人情味的人富有人情味的人”，但是他的手下并不认，但是他的手下并不认，但是他的手下并不认，但是他的手下并不认同。在最
31、近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底见很重要，因为他关心自己部门
32、的业绩。由于市场疲软，加上年底见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且指标，而另一些
33、人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作经做了四年的检查员，他是一个靠得住
34、的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。的情况下完成工作。的情况下完成工作。的情况下完成工作。案例分析案例分析 孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在王明看来，孙希强花了太多
35、的时间进行社交活动。每天孙希强年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%75%75%75%的工作量。王的工作量。王的工作量。王的工作量。王明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自明经常会与孙希强交谈，
36、明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活
37、投开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望
38、孙希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业
39、绩没有得到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。要求马上进行改善。
40、王明想知道哪里出了问题。要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：王明在他的行为上尝试做了什么改变？王明在他的行为上尝试做了什么改变？王明在他的行为上尝试做了什么改变？王明在他的行为上尝试做了什么改变？他期望这种改变能产生什么结果？他期望这种改变能产生什么结果？他期望这种改变能产生什么结果？他期望这种改变能产生什么结果？对孙希强而言，是什么？对孙希强而言，是
41、什么？对孙希强而言，是什么？对孙希强而言，是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？对李为呢？对李为呢？对李为呢？对李为呢？意意愿愿高高低低高高低低能力能力R3R3R2R2R4R4R1R1高能力高能力低
42、意愿低意愿高能力高能力高意愿高意愿低能力低能力高意愿高意愿低能力低能力低意愿低意愿缺乏能力、没有意愿或不安缺乏能力、没有意愿或不安有能力有意愿并自信有能力有意愿并自信缺乏能力但有意愿或自信缺乏能力但有意愿或自信有能力但缺乏意愿或感不安有能力但缺乏意愿或感不安准备度提示：准备度提示：R4R3R2R1R3R3：有能力但缺乏意愿或感不安：有能力但缺乏意愿或感不安提示：第一次独立工作提示：第一次独立工作已证明拥有所需的知识和能力已证明拥有所需的知识和能力缺乏信心，表现为犹豫不决缺乏信心，表现为犹豫不决需要反馈和鼓励需要反馈和鼓励绩效下滑，因为工作或生活的某些事情而沮丧绩效下滑，因为工作或生活的某些事情
43、而沮丧 R2R2：缺乏能力但有意愿或自信：缺乏能力但有意愿或自信提示：渴望或兴奋提示：渴望或兴奋感兴趣和积极响应感兴趣和积极响应乐于接受建议乐于接受建议专注、热情专注、热情对新工作没经验对新工作没经验R4R4：有能力有意愿并自信：有能力有意愿并自信提示：持续地高水平表现提示：持续地高水平表现能够独立工作能够独立工作负责任且乐于工作负责任且乐于工作让管理者了解工作进程让管理者了解工作进程报喜也报忧报喜也报忧 R1R1：缺乏能力、没有意愿或不安：缺乏能力、没有意愿或不安提示：工作表现不够水准提示：工作表现不够水准因工作而恐慌因工作而恐慌不清楚方向、拖延工作不清楚方向、拖延工作完不成工作、对工作有疑
44、问完不成工作、对工作有疑问逃避或推卸责任逃避或推卸责任新人新人病猫病猫老兵老兵明星明星张蛟龙：往返班车司机张蛟龙：往返班车司机工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地。工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地。张蛟龙在这家旅馆工作之前是为一家食品服务公司开了五年张蛟龙在这家旅馆工作之前是为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的交道，并且愿意经常与自己的“客人客人”交谈。交谈。自从张蛟龙开始了新的工作，大部分的时间里他会在旅途中自从张蛟龙开始了新的工作，大部分的时间里他会在旅途
45、中迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。间。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。过去几天里，张蛟龙向同事抱怨他必须要遵守的那些过去几天里，张蛟龙向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可不可能的能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的客人，他还抱怨说时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的客人，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，张蛟龙拒他的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，张蛟龙拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使顾客迟到了
46、。绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使顾客迟到了。请列出张蛟龙的行为表示：请列出张蛟龙的行为表示：案例分析案例分析 员工准备度员工准备度 对应的领导风格对应的领导风格 R1R1：低能力、低意愿：低能力、低意愿 S1S1（告知式）：指挥、控制（告知式）：指挥、控制 R2R2：低能力、高意愿：低能力、高意愿 S2S2（推销式）：组织、支持（推销式）：组织、支持 R3R3：高能力、低意愿：高能力、低意愿 S3S3（参与式）：倾听、辅助（参与式）：倾听、辅助 R4R4：高能力、高意愿：高能力、高意愿 S4S4（授权式）：授权、监督（授权式）：授权、监督不同的员工对应不同的领导风格不同的员工对应
47、不同的领导风格【第一步第一步】确定需要执行的工作、职责或活动确定需要执行的工作、职责或活动【第二步第二步】评估完成该工作的被领导者的准备度评估完成该工作的被领导者的准备度【第三步第三步】针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为实施情境领导的三步骤实施情境领导的三步骤是指管理者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会是指管理者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会产生凝聚力和对他人的行为影响力。产生凝聚力和对他人的行为影响力。个人权力个人权力是指管理者在组织中担任一个既定的角色，他能够在是指管理者在组织中担任一个既定的角色，他能够在必要的时候实施奖励或处罚，
48、以影响下属的行为。必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。职位权力职位权力 根据经验，举出自己曾经运用职位权力和个人权力的例子：根据经验，举出自己曾经运用职位权力和个人权力的例子：职职位位权权力力个个人人权权力力权权 力力 的的 认认 知知项目职位权力个人权力来源来源法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力业绩和魅力范围范围受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则限，甚至可以超越组织原则大小大小是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异不确定，因人而异不确
49、定，因人而异方式方式以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，是一种外在的作用种外在的作用自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避离职等方式逃避追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响职位权力与个人权力的比较职位权力与个人权力的比较慎用职位权力慎用职位权力职位权力与个人权力呈反比职位权力与个人权力呈反比建立个人权力建立个人权力无影响力，就没有领导力，无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理。更没有有效地领导和管理。职位权力与个人权力的关系职位权力与个人权力的关系自我
50、分析自我分析 自己对职位权和个人权的使用比例？自己对职位权和个人权的使用比例？个个人人权权力力使用职位权力的频率使用职位权力的频率链接：赢在中国链接：赢在中国2链接：赢在中国链接：赢在中国1第一类：专业影响力第一类：专业影响力第二类：信息影响力第二类：信息影响力第三类：指示影响力第三类：指示影响力第四类：职权影响力第四类：职权影响力第五类：奖励影响力第五类：奖励影响力第六类：关系影响力第六类：关系影响力第七类：强制影响力第七类：强制影响力情境影响力的七大类型情境影响力的七大类型人与人的交往常常的意志力的较量，不是你影响他，就是他影响你，而我们要领导成功，就一定要学会影响别人！管理风格、员工准备