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1、第六章第六章 主生产计划主生产计划（MPS）ERP的计划层次n 经营规划宏观n 销售和运作规划宏观n 主生产计划过渡n 物料需求计划具体n 能力需求计划具体经营规划 企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括：n n产品开发n n市场占有率n n质量标准n n技术改进，企业扩充n n职工培训，队伍建设n n销售收入和利润经营规划n n是企业的总目标，是各计划层次的依据n n在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定n n执行过程中有新的情况，下层计划只有执行过程中有新的情况，下层计划只有反馈信息的义务，而无变更经营规划的反馈信息的义务，而无变更
2、经营规划的权利权利销售和运作规划目标：目标：n n连接企业的经营和战略计划过程与详细计划和执行过程n n管理企业中所有其它计划，包括主生产计划和的它的所有支持计划n n平衡来自于销售和市场的需求与工厂的生产能力销售和运作规划n n输入：输入来自市场、生产、工程、财务等部门，是企业高层管理人员对ERP系统的主要输入n n批准：每月应有一次由主管上述部门的副总经理主持的生产规划会议批准生产规划n n展望期：1224个月，滚动n n计划审查频度：月销售和运作规划销售和运作规划的制定过程销售和运作规划的制定过程 对每个对每个产品族产品族制定销售规划制定销售规划 对每个对每个产品族产品族制定生产规划制定
3、生产规划计算机可以通过某些规则对这些规划进行评计算机可以通过某些规则对这些规划进行评估并给出建议，但作决定的责任在人，制定估并给出建议，但作决定的责任在人，制定和执行是高层管理的责任和执行是高层管理的责任销售和运作规划销售与运作规划报告由以下三部分组成n n销售规划包括：n n计划需求和实际订货信息计划需求和实际订货信息提供早期的预警机制提供早期的预警机制n n按承诺的发货日期列出的客户订单信息按承诺的发货日期列出的客户订单信息n n生产规划部分包括：n n计划生产率计划生产率n n过去时区，计划生产率与实际生产率的比较过去时区，计划生产率与实际生产率的比较n n提供有关的信息评估和管理关于产
4、品族的库存和未交付的客户订单6.1 主生产计划主生产计划n n 什么是主生产计划n n 编制主生产计划的目的n n 主生产计划的逻辑模型n n主生产计划的计算过程n n 主生产计划的平衡调整n n 主生产计划的编制步骤n n 主生产计划的编制原则6.1.1 什么是主生产计划n nMaster Production ScheduleMPSn n预先建立的一份计划，由主生产计划员负预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。责维护。n n主生产计划是驱动主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据，的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什么，什么时候生它反映出企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。
5、产以及生产多少。n n主生产计划必须考虑客户订单和预测、未主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。管理方针和目标等等。6.1.1 什么是主生产计划容易混淆的概念容易混淆的概念n n销售预测：从供需关系来说，销售预测描述的销售预测：从供需关系来说，销售预测描述的是是需求需求信息，而主生产计划描述信息，而主生产计划描述供应供应信息信息n n生产规划：生产规划按生产规划：生产规划按产品族产品族规定生产率，主规定生产率，主生产计划由生产规划转化而来，它是按生产计划由生产规划转化而来，它是按最终产最终产品或产品的组件
6、品或产品的组件来进行描述的来进行描述的n n由计算机自动生成的计划方案：通过计算机可由计算机自动生成的计划方案：通过计算机可以提供调整主生产计划的信息，但是以提供调整主生产计划的信息，但是任何时候，任何时候，制定和调整主生产计划的责任在人，而不在计制定和调整主生产计划的责任在人，而不在计算机算机为什么要制定主生产计划？为什么要制定主生产计划？n n为什么要先有主生产计划，再根据主为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划来制定物料需求计划？生产计划来制定物料需求计划？n n直接根据生产规划、销售预测和客户直接根据生产规划、销售预测和客户订单来制定物料需求计划不行吗？订单来制定物料需求计划不行吗？
7、为什么要制定主生产计划？为什么要制定主生产计划？n n首先，生产规划是按产品族来计划生产率的，首先，生产规划是按产品族来计划生产率的，必须先把关于产品族的生产率信息分解成关于必须先把关于产品族的生产率信息分解成关于产品的生产率信息才能据以运行产品的生产率信息才能据以运行MRPMRP。n n如果直接根据销售预测和客户订单的需求来运如果直接根据销售预测和客户订单的需求来运行行MRPMRP，那么得到的计划将在数量和时间上与，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完全匹配。而预测和客户预测和客户订单需求完全匹配。而预测和客户订单是不稳定、不均衡的。订单是不稳定、不均衡的。n n加上主生产计
8、划层次，通过人工干预，均衡安加上主生产计划层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在客户订单在总量总量上相匹配，而不追求在每个时上相匹配，而不追求在每个时刻上均与需求相匹配。刻上均与需求相匹配。6.1.2 编制主生产计划的目的n n按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划n n接收反馈信息n n作为编制粗能力计划的依据n n把生产和市场需求结合起来n n控制MRP系统的敏感性客户需求客户需求稳定的主生产计划稳定的主生产计划6.1.3 主生产计划的逻辑模型主生产计划的逻辑模型销售规划主生产计划制定方案关键工作中心能力平衡否
9、？可行的主生产计划生成主生产计划的计算粗能力计划MPS之可行性判定开始开始录入产品预测量、订单量录入计划接收量计算毛需求核心计算环节核心计算环节结束否？计算可供销售量6.1.4 主生产计划的调整平衡过程主生产计划的调整平衡过程为了减少调整计划所付出的代价，引入为了减少调整计划所付出的代价，引入时区和时区和时界的概念：时界的概念：时区又称时间区间，是指某一计划的产时区又称时间区间，是指某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。间位置。在在ERPERP系统中，系统根据物料主要属性表系统中，系统根据物料主要属性表中的提前期自动计算设定时界，也可以自中
10、的提前期自动计算设定时界，也可以自定义时界定义时界6.1.4 主生产计划的调整平衡过程主生产计划的调整平衡过程整个计划跨度共可被分成三个时区、两个时界：整个计划跨度共可被分成三个时区、两个时界：第第1时区：需求时区时区：需求时区 第第2时区：计划时区时区：计划时区 第第3时区：预测时区时区：预测时区 需求时界（简称为需求时界（简称为DTF）：需求时区与计划时）：需求时区与计划时区的分界线区的分界线 计划时界（简称为计划时界（简称为PTF）：计划时区与预测时）：计划时区与预测时区的分界线区的分界线计划总跨度 预测时区 计划时区 需求时区 总装提前期 累计提前期（采购和加工）计划时界 需求时界 主
11、生产计划时区、时界关系图主生产计划时区、时界关系图1 1（对单件产品而言）（对单件产品而言）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10需求时区 计划时区 预测时区 总装提前期 累计提前期 计划总跨度 计划时界 需求时界 主生产计划时区、时界关系图主生产计划时区、时界关系图2 2（对整个生产而言）（对整个生产而言）1 2 3 4 5 6 7 8 9 106.1.4 主生产计划的平衡调整过程主生产计划的平衡调整过程n需求时界会警告计划维护人员，先于该时段的计划产需求时界会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再变品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再
12、变动；动；n计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成；自行操作完成；n在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可对其进行修改，维护人员若要对主生产计划进行修改，对其进行修改，维护人员若要对主生产计划进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。6.1.4
13、 主生产计划的平衡调整过程主生产计划的平衡调整过程 根据所定的需求时界与计划时界，运行根据所定的需求时界与计划时界，运行MPSMPS时：时：需求时界之前的计划是不可改变的需求时界之前的计划是不可改变的需求时界与计划时界之间的计划可以由计划员需求时界与计划时界之间的计划可以由计划员手动更改手动更改计划时界之后的计划则由系统自动更新计划时界之后的计划则由系统自动更新6.1.5 主生产计划的计算过程计算过程n n生产预测：用于指导主生产计划的编制，使得主计划员生产预测：用于指导主生产计划的编制，使得主计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。它是某产在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。它是某
14、产品族的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分。品族的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分。n n产品预测量：产品在某期预计的客户需求量产品预测量：产品在某期预计的客户需求量n n未交付的客户订单：指那些未发货的订单项目，可以是未交付的客户订单：指那些未发货的订单项目，可以是上期没完成拖欠下来或是新的指定在本期内供货的项目上期没完成拖欠下来或是新的指定在本期内供货的项目n n毛需求量：由主生产计划中的最终产品和物料清单计算毛需求量：由主生产计划中的最终产品和物料清单计算出来的物料需求量出来的物料需求量6.1.5 主生产计划的计算过程计算过程n n计划接受量：正在生产且在某个时期即将产
15、出的产品数计划接受量：正在生产且在某个时期即将产出的产品数量量n n累计可用库存：指出在不改变主生产计划的前提下，积累计可用库存：指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区关于此项物料还可向客户作出多累到目前所考虑的时区关于此项物料还可向客户作出多大数量的供货承诺大数量的供货承诺n n预计可用库存：反映在未来时区将会出现的库存量即预计可用库存：反映在未来时区将会出现的库存量即预预预预计未来可用的库存。计算公式是：计未来可用的库存。计算公式是：计未来可用的库存。计算公式是：计未来可用的库存。计算公式是：现有库存量已有需求量预计入库量计划订货量现有库存量已有需求量预计入库量计划订货量现
16、有库存量已有需求量预计入库量计划订货量现有库存量已有需求量预计入库量计划订货量6.1.5 主生产计划的计算过程主生产计划的计算过程第一步：毛需求的计算。即由产品预测量和订单量确定的初步需求数量。毛需求计算表 毛需求确定方法毛需求确定方法6.1.5 主生产计划的计算过程主生产计划的计算过程第二步：计算核心过程 用分步法逐步计算出预计可用库存、净需求量和计划产出量 净需求净需求=本时段毛需求本时段毛需求本时段计划接受量本时段计划接受量上一时上一时段预计可用库存段预计可用库存+安全库存量安全库存量l预计可用库存预计可用库存=上一时段预计可用库存上一时段预计可用库存+本时段计划接本时段计划接受量受量本
17、时段毛需求量本时段毛需求量+本时段计划产出量本时段计划产出量 主生产计划计算过程表主生产计划计算过程表 时段时段时段时段1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010日期日期日期日期10/110/110/810/810/1510/1510/2210/2210/2910/2911/511/511/1211/1211/1911/191/261/2612/312/3毛需求毛需求毛需求毛需求量量量量1515151520202020252530302525202020202525计划接计划接计划接计划接受量受量受量受量5 5预计可预计可预计可预计可用库存用库存用库存用库存12122 2净
18、需求净需求净需求净需求量量量量-1-11414计划产计划产计划产计划产出量出量出量出量0 02020假定安全库存量为假定安全库存量为假定安全库存量为假定安全库存量为1 1，批量规则：固定批量批量规则：固定批量批量规则：固定批量批量规则：固定批量第第第第1 1时段净需求量时段净需求量时段净需求量时段净需求量=第第第第1 1时段毛需求量时段毛需求量时段毛需求量时段毛需求量-第第第第1 1时段计划接受量时段计划接受量时段计划接受量时段计划接受量-第第第第0 0时段预计可用库存时段预计可用库存时段预计可用库存时段预计可用库存+安全库存量安全库存量安全库存量安全库存量=15-5-12+1=-1=15-5
19、-12+1=-1第第第第1 1时段预计可用库存时段预计可用库存时段预计可用库存时段预计可用库存=前前前前1 1时段可用库存时段可用库存时段可用库存时段可用库存+第第第第1 1时段计划接受量时段计划接受量时段计划接受量时段计划接受量-第第第第1 1时段毛需求量时段毛需求量时段毛需求量时段毛需求量+第第第第1 1时段计划产出量时段计划产出量时段计划产出量时段计划产出量=12+5-15+0=2=12+5-15+0=2 6.1.5 主生产计划的计算过程主生产计划的计算过程第三步：可供销售量计算 可供销售量本时段计划产出量本期订单量 可供销售量计算表可供销售量计算表6.1.6 MPS的编制步骤的编制步骤
20、确定确定MPS需求数据需求数据编制编制MPS初步计划初步计划编制粗能力计划编制粗能力计划评估评估MPS初步计划初步计划合理合理批准下达批准下达MPS计划计划否否是是6.1.6 主生产计划的编制步骤主生产计划的编制步骤(一一)准备产品资料准备产品资料n n产品需求是产品生产进度计划的主要依据，因产品需求是产品生产进度计划的主要依据，因此，编制此，编制MPSMPS的第一步是准备产品需求资料。的第一步是准备产品需求资料。n n不同生产类型的企业，产品需求资料的来源往不同生产类型的企业，产品需求资料的来源往往不同。往不同。对大批量生产型企业，一般根据历史资料产生未对大批量生产型企业，一般根据历史资料产
21、生未对大批量生产型企业，一般根据历史资料产生未对大批量生产型企业，一般根据历史资料产生未来的产品需求量。来的产品需求量。来的产品需求量。来的产品需求量。对小批量生产型企业，则根据积攒的用户订货，对小批量生产型企业，则根据积攒的用户订货，对小批量生产型企业，则根据积攒的用户订货，对小批量生产型企业，则根据积攒的用户订货，或通过走访用户而预计的订货量来确定产品需求或通过走访用户而预计的订货量来确定产品需求或通过走访用户而预计的订货量来确定产品需求或通过走访用户而预计的订货量来确定产品需求量。量。量。量。6.1.6 主生产计划的编制步骤主生产计划的编制步骤(二二二二)制定产品生产进度计划草案制定产品
22、生产进度计划草案制定产品生产进度计划草案制定产品生产进度计划草案n n产品生产进度计划是一种指导生产用的计划，不是销产品生产进度计划是一种指导生产用的计划，不是销产品生产进度计划是一种指导生产用的计划，不是销产品生产进度计划是一种指导生产用的计划，不是销售用的计划，故在编制计划时应考虑以下的问题：售用的计划，故在编制计划时应考虑以下的问题：售用的计划，故在编制计划时应考虑以下的问题：售用的计划，故在编制计划时应考虑以下的问题：（1 1 1 1）现有库存量能满足的部分不列入计划）现有库存量能满足的部分不列入计划）现有库存量能满足的部分不列入计划）现有库存量能满足的部分不列入计划（2 2 2 2）
23、选择适当的批量和间隔期，以保证生产的经济性）选择适当的批量和间隔期，以保证生产的经济性）选择适当的批量和间隔期，以保证生产的经济性）选择适当的批量和间隔期，以保证生产的经济性（3 3 3 3）检查负荷量是否存在急剧的波动性，是否超过或低）检查负荷量是否存在急剧的波动性，是否超过或低）检查负荷量是否存在急剧的波动性，是否超过或低）检查负荷量是否存在急剧的波动性，是否超过或低于实际的生产能力于实际的生产能力于实际的生产能力于实际的生产能力（4 4 4 4）某些需求过于笼统，应具体化为产品的品种、型号）某些需求过于笼统，应具体化为产品的品种、型号）某些需求过于笼统，应具体化为产品的品种、型号）某些需
24、求过于笼统，应具体化为产品的品种、型号和规格和规格和规格和规格6.1.6 主生产计划的编制步骤主生产计划的编制步骤（三）检查生产能力能否满足需要（三）检查生产能力能否满足需要n n产品生产进度计划的生产能力单位主要是产品生产进度计划的生产能力单位主要是生产车间，如铸造车间等的能力为核算单生产车间，如铸造车间等的能力为核算单位。位。n n按这样的能力单位分配产品生产任务，并按这样的能力单位分配产品生产任务，并进行任务量与实有生产能力的核算平衡。进行任务量与实有生产能力的核算平衡。6.1.6 主生产计划的编制步骤主生产计划的编制步骤（三）（三）检查生产能力能否满足需要检查生产能力能否满足需要n n
25、为此，需先计算产品任务在各能力单位的为此，需先计算产品任务在各能力单位的负荷分布，这种负荷计算分两步进行。负荷分布，这种负荷计算分两步进行。首先按产品结构层次分解出每层物料（部件、首先按产品结构层次分解出每层物料（部件、首先按产品结构层次分解出每层物料（部件、首先按产品结构层次分解出每层物料（部件、零件、毛坯等）包含的项目和它们的计划交库零件、毛坯等）包含的项目和它们的计划交库零件、毛坯等）包含的项目和它们的计划交库零件、毛坯等）包含的项目和它们的计划交库时间时间时间时间再按零部件的工艺路线和劳动定额资料计算它再按零部件的工艺路线和劳动定额资料计算它再按零部件的工艺路线和劳动定额资料计算它再按
26、零部件的工艺路线和劳动定额资料计算它们在各能力组的负荷量，然后分时间周期（月）们在各能力组的负荷量，然后分时间周期（月）们在各能力组的负荷量，然后分时间周期（月）们在各能力组的负荷量，然后分时间周期（月）汇总成负荷分布图。汇总成负荷分布图。汇总成负荷分布图。汇总成负荷分布图。6.1.6 主生产计划的编制步骤主生产计划的编制步骤n n负荷分布图的示例如下图所示：负荷分布图的示例如下图所示：6.1.6 主生产计划的编制步骤主生产计划的编制步骤n n将各种产品的负荷分布图叠加起来，就可将各种产品的负荷分布图叠加起来，就可得到整个计划的生产能力需要量分布图。得到整个计划的生产能力需要量分布图。n n从
27、生产能力需求分布图可以清楚地看出，从生产能力需求分布图可以清楚地看出，哪些时期负荷过重，哪些时期负荷不足，哪些时期负荷过重，哪些时期负荷不足，进而对它们的进度事件或能力单位的能力进而对它们的进度事件或能力单位的能力进行调整，以得到一个合理可行的计划。进行调整，以得到一个合理可行的计划。6.1.7 主生产计划的编制原则主生产计划的编制原则原则一：用最少的项目数进行安排原则一：用最少的项目数进行安排 在备货生产的公司，用很多种原材料和部件在备货生产的公司，用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品。制造出少量品种的标准产品。在订货生产的公司，用少量品种的原材料和在订货生产的公司，用少量品种的原材
28、料和部件，根据客户的要求，生产出各种各样不部件，根据客户的要求，生产出各种各样不同品种的最终项目。同品种的最终项目。在订货组装的公司，生产具有高度选择性的在订货组装的公司，生产具有高度选择性的产品。产品。6.1.7 主生产计划的编制原则主生产计划的编制原则原则二：只列出可构造项目，而不是一些原则二：只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目项目组或计划清单项目原则三：列出对生产能力、财务或关键材原则三：列出对生产能力、财务或关键材料有重大影响的项目料有重大影响的项目原则四：考虑预防性维修设备的时间原则四：考虑预防性维修设备的时间原则五：对有多种选择性的产品，用成品原则五：对有多种选择性的
29、产品，用成品装配计划简化装配计划简化MPS的处理的处理6.2 粗能力计划（粗能力计划（RCP）6.2.1 6.2.1 粗能力计划的含义及作用粗能力计划的含义及作用n n将生产规划或主生产计划转换成对主要将生产规划或主生产计划转换成对主要资源的能力需求的过程，包括劳动力、资源的能力需求的过程，包括劳动力、设备、库存空间及供应商的能力，有时设备、库存空间及供应商的能力，有时还要考虑资金能力。有时也称为资源需还要考虑资金能力。有时也称为资源需求计划。求计划。n n通常利用生产负荷图来完成这项工作。通常利用生产负荷图来完成这项工作。n n编制粗能力需求计划的目的在于在实施编制粗能力需求计划的目的在于在
30、实施计划之前对该计划做出评估。计划之前对该计划做出评估。6.2.1 粗能力计划的含义及作用粗能力计划的含义及作用n n约束理论（约束理论（Theory of Constraints,Theory of Constraints,简称为简称为TOCTOC）的观点。该观点认为产量和库存量由瓶颈）的观点。该观点认为产量和库存量由瓶颈资源决定，从某种意义上说，粗能力计划的核心资源决定，从某种意义上说，粗能力计划的核心思想即关键资源和瓶颈资源决定着企业的生产能思想即关键资源和瓶颈资源决定着企业的生产能力力n n粗能力计划的运算和平衡是确认主生产计划的重粗能力计划的运算和平衡是确认主生产计划的重要过程，未进
31、行粗能力平衡的主生产计划是不可要过程，未进行粗能力平衡的主生产计划是不可靠的。主生产计划的对象是最终完成品，但也必靠的。主生产计划的对象是最终完成品，但也必须对下层的物品所用到的关键资源和工作中心进须对下层的物品所用到的关键资源和工作中心进行确定与平衡。行确定与平衡。n nTOCTOC是是Theory of ConstraintsTheory of Constraints的简称，中文译的简称，中文译为为“约束理论约束理论”。美国生产及库存管理协会。美国生产及库存管理协会(APICS)(APICS)又称它为约束管理。又称它为约束管理。n nTOCTOC是由以色列的一位物理学家是由以色列的一位物理
32、学家GoldrattGoldratt博士所博士所创立的。他的第一本有关创立的。他的第一本有关TOCTOC的著作于的著作于19841984年出年出版，书名为版，书名为“目标目标”(The Goal)”(The Goal)。该书以小说。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用的行文写成，描述一位厂长应用TOCTOC在短时间内在短时间内将工厂转亏为盈的故事。因为该书所描述的是将工厂转亏为盈的故事。因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成后，读者甚广，并译成1313国语言，成为全球的国语言，成为全球的畅销书，销售量在畅销书，销
33、售量在200200万册以上，万册以上，TOCTOC因而流传。因而流传。TOC理论的内容是什么？理论的内容是什么？n nTOCTOCTOCTOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。打破系统的约束。打破系统的约束。打破系统的约束。n n任何系统可以想像成由
34、一连串的环所构成，环与环相扣，任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。的一环。的一环。的一环。n n相同的道理，我们也可以将企业或机构视为一条链条，相同的道理，我们也可以将企业或机构视为一条链条，相同的道理，我们也可以将企业或机构视为一条链条，相同的道理，我们也可以将企业或机构视为一条链条
35、，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，就必须从最弱的一环，也就是从瓶颈目标，就必须从最弱的一环，也就是从瓶颈目标，就必须从最弱的一环，也就是从瓶颈目标，就必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束或约束或约束或约束)的的的的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成
36、目标的速率，我们必须从约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。地提高系统的产出。地提高系统的产出。地提高系统的产出。TOC有没有一套方法或程序可以持有没有一套方法或程序可以持续地用来找出约束和克服约束？续地用来找出约束和克服约束？TOCTOCTOCTOC有一套思考的方法和持续改善的程序
37、，称为五大核有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤心步骤心步骤心步骤(Five Focusing Steps)(Five Focusing Steps)(Five Focusing Steps)(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：，这五大核心步骤是：，这五大核心步骤是：，这五大核心步骤是：n n第一步，找出系统中存在哪些约束第一步，找出系统中存在哪些约束第一步，找出系统中存在哪些约束第一步，找出系统中存在哪些约束n n第二步，寻找突破（第二步，寻找突破（第二步，寻找突破
38、（第二步，寻找突破（ExploitExploitExploitExploit）这些约束的办法）这些约束的办法）这些约束的办法）这些约束的办法 n n第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施出的各种措施出的各种措施出的各种措施n n第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束中找出的约束环
39、节不再是企业的约束中找出的约束环节不再是企业的约束中找出的约束环节不再是企业的约束 n n第五步，回到步骤第五步，回到步骤第五步，回到步骤第五步，回到步骤1 1 1 1，别让惰性成为约束，持续不断，别让惰性成为约束，持续不断，别让惰性成为约束，持续不断，别让惰性成为约束，持续不断地改善地改善地改善地改善6.2.1 粗能力计划的含义及作用粗能力计划的含义及作用n n只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌给出能力需求的概貌n n粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心、人力和原材料能
40、否满足关键工作中心、人力和原材料能否满足MPSMPS的需的需要，以使得要，以使得MPSMPS在需求和能力之间取得平衡在需求和能力之间取得平衡n n如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划n n如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划并提出修正方案并提出修正方案6.2.2 粗能力计划制定的注意事项粗能力计划制定的注意事项首先，粗能力计划应灵活机动首先，粗能力计划应灵活机动其次，粗能力计划应粗中有细其次，粗能力计划应粗中有细此外，粗能力计划的制定应容易理解且较为此外，粗能力计划的制定应容易理解且较为直观直观最后，如果粗
41、能力计划表明主生产计划所产最后，如果粗能力计划表明主生产计划所产生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施或资源投入过程来临之前解决这一问题或资源投入过程来临之前解决这一问题 6.2.3 粗能力计划的制定过程粗能力计划的制定过程 第一步：建立关键资源清单第一步：建立关键资源清单所谓能力（Capacity），是指一个工作中心在某特定时段可处理的工作量所谓负荷（Load），是指一个工作中心在某特定时段所完成或计划要完成的工作量资源清单的主要作用是发现工作中心能力与负荷之间的差值 6.2.3 粗能力计划的制定过程粗能力计划的制定过程第二步：判定各时段能力负荷第二步：
42、判定各时段能力负荷 所所谓谓提提前前期期，指指任任何何物物料料项项目目从从完完工工日日期算起倒推到开始日期的这段生产周期。期算起倒推到开始日期的这段生产周期。提前期从时间角度上分为：提前期从时间角度上分为：l 排队时间（排队时间（Queue TimeQueue Time）l 准备时间（准备时间（Setup TimeSetup Time）l 加工时间（加工时间（Run TimeRun Time）l 等待时间（等待时间（Wait TimeWait Time）l 传送时间（传送时间（Move TimeMove Time）6.2.3 粗能力计划的制定过程粗能力计划的制定过程第三步：生成粗能力计划第三步
43、：生成粗能力计划粗能力计划工作中心资源清单时段负荷情况生产准备提前期粗能力计划工作中心资源清单时段负荷情况生产准备提前期 工作中心粗能力计划表工作中心粗能力计划表 6.2.3 粗能力计划的制定过程粗能力计划的制定过程第四步：分析各时段负荷原因第四步：分析各时段负荷原因随随着着粗粗能能力力计计划划的的生生成成，各各时时段段工工作作中中心心的的负负荷荷量量也也已已尽尽收收眼眼底底，此此时时管管理理者者关关心心的的是是各时段造成工作中心超负荷的原因。考虑：各时段造成工作中心超负荷的原因。考虑：引起超负荷产品及其部件的编号和名称引起超负荷产品及其部件的编号和名称该部件在该部件在BOMBOM中所处的位置
44、中所处的位置部件加工时所占用资源情况的详细信息等部件加工时所占用资源情况的详细信息等 这这些些信信息息将将帮帮助助计计划划制制定定者者在在物物料料需需求求和和生产能力间寻求平衡。生产能力间寻求平衡。6.2.3 粗能力计划的制定过程粗能力计划的制定过程第五步：调整生产能力和需求计划第五步：调整生产能力和需求计划 粗粗能能力力计计划划过过程程的的最最后后环环节节将将会会对对生生产产能能力力和和物物料料需需求求进进行行初初步步的的平平衡性调整。衡性调整。原原则则上上的的调调整整方方法法有有减减轻轻负负荷荷和和增增加加能能力力两两种种，具具体体做做法法例例如如延延长长交交货货期期、取取消消部部分分订订
45、单单、加加班班加加点点、增增加设备等等。加设备等等。粗能力计划报告粗能力计划报告能力需求计划(CRP)CRP把MRP的物料数量转化为标准负荷小时，把物料需求转化为能力需求。能力需求计划(CRP)CRP的编制过程：1.数据输入n n已下达生产订单已下达生产订单n nMRPMRP计划订单计划订单n n工艺路线工艺路线n n工作中心工作中心n n工厂日历工厂日历2.编制工作中心负荷报告n n编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期n n按时区累计负荷，产生负荷报告或图按时区累计负荷，产生负荷报告或图工作中心负荷图 能力能力可用能力180时区200150100500能力需求计划(CRP)3.分析结果，反馈调整4.能力控制n n投入产出报告n n劳力报告n n设备运行记录