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1、常用的几种绩效管理方法：目标管理法（MBO）目标管理法：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。代表性企业：海尔集团（OEM日清体系）第1页/共50页关键绩效指标法：通过对部门职能和各岗位说明说明书的分析提取5-8各关键性绩效指标，自上而下设立层级实施考核。它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。代表性企业：联想集团
2、 常用的几种绩效管理方法：关键绩效指标法（KPI）第2页/共50页量化管理：又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。代表性企业：大中专院校常用的几种绩效管理方法：量化管理第3页/共50页360度绩效考核法：又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈
3、（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。代表性企业：美国微软公司常用的几种绩效管理方法：360度绩效管理第4页/共50页平衡计分卡（BSC）：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。代表性企业：全球前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡记分卡的绩
4、效管理方法。常用的几种绩效管理方法：平衡计分卡绩效管理第5页/共50页BSC平衡计分卡绩效管理体系平衡计分卡绩效管理体系第6页/共50页主要内容第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系 第三部分：案例企业绩效管理体系构建第7页/共50页第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。第8页/共50页组织绩效与个人绩效关系个人素质
5、团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出第9页/共50页绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。第10页/共50页绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激（激励机制）励机制），使其继续保
6、持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念第11页/共50页第二部分：以战略为导向的绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。
7、企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。（或者可以认为以上条件是成功实施实施绩效管理的基本环境）第12页/共50页绩效管理体系构建思路 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？第13页/共50页绩效管理体系模型 战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于
8、分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环第14页/共50页Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：v目标体系vKPI指标体系v绩效考核制度v经营检讨（）v薪酬与激励制度v人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励第15页/共50页绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控第16页/共50页为什么
9、建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦组织目标。传递压力、聚焦组织目标。传递压力、聚焦组织目标。传递压力、聚焦组织目标。通过绩效管理系统，使公司的战通过绩效管理系统，使公司的战通过绩效管理系统，使公司的战通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续
10、发展传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。作贡献。作贡献。作贡献。强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公通过持续的绩效管理循环，使公通过持续的绩效管理循环，使公通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。责任，按职业化要求尽
11、职尽责地完成任务。责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效即科学、公正地评价员工的绩效即科学、公正地评价员工的绩效即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。提供依据，激发员工的士气。提供依据，激发员工的士气。提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。
12、改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，通过员工绩效评价和沟通反馈，通过员工绩效评价和沟通反馈，通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提
13、升员工的价值。升员工的价值。升员工的价值。升员工的价值。最为根本的目的在于最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效。第17页/共50页第三部分：案例企业绩效管理体系的构建第18页/共50页1：将绩效管理体系模型导入到公司绩效管理体系中第19页/共50页关于KPI指标体系的思考过程：1 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？2 2、关键绩效指标（
14、、关键绩效指标（、关键绩效指标（、关键绩效指标（KPIKPI）怎么来的？）怎么来的？）怎么来的？）怎么来的？3 3、衡量企业工作做的好坏、绩效如果光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？、衡量企业工作做的好坏、绩效如果光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？、衡量企业工作做的好坏、绩效如果光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？、衡量企业工作做的好坏、绩效如果光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？找到衡量的标准！找到衡量的标准！找到衡量的标准！找到衡量的标准！其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是其实这种衡量的标准就是“指标指标指标指标”，其中比较关键和重要的就是
15、，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是，其中比较关键和重要的就是“KPIKPI指标指标指标指标”！找到这种！找到这种！找到这种！找到这种衡量标准是绩效管理的基础。衡量标准是绩效管理的基础。衡量标准是绩效管理的基础。衡量标准是绩效管理的基础。企业想干什么？企业想干什么？企业想干什么？企业想干什么？怎么样才能干好？怎么样才能干好？怎么样才能干好？怎么样才能干好？干好的标准是什么？干好的标准是什么？干好的标准是什么？干好的标准是什么？KPIKPI企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准
16、是什么？做好的标准是什么？KPIKPI企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？企业哪些工作做得不好？怎样做好？怎样做好？怎样做好？怎样做好？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？做好的标准是什么？KPIKPI可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能
17、够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。第20页/共50页关于KPI指标体系的思考过程（续）：4 4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力
18、如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？5 5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？其他企业有没有应用？好使吗？6 6、KPIKPI指标体系作用是什么？指标
19、体系作用是什么？指标体系作用是什么？指标体系作用是什么？还需要其他几个方面指标：还需要其他几个方面指标：还需要其他几个方面指标：还需要其他几个方面指标：客户方面客户方面客户方面客户方面、过程管理方面过程管理方面过程管理方面过程管理方面、员工方面员工方面员工方面员工方面。是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了很好的作用。在我国
20、引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内在的联系。对于在的联系。对于在的联系。对于在的联系。对于A A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的“A A企业企业企业
21、企业集团集团集团集团KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系”。为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系可以帮助企业分解战略目标，可以帮助企业分解战略目标，可以帮助企业分解战略目标，可以帮助企业分解战略目标，KPIKPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。指标对于工作也会起到重要的导向作用。指标对于工作也会起到重要的导向作用。
22、指标对于工作也会起到重要的导向作用。第21页/共50页成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时
23、期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的经营环境的变化是企业经营业绩变化是企业经营业绩评价及其指标体系发评价及其指标体系发生变化的重要原因。生变化的重要原因。第22页/共50页战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对（针对组织）组
24、织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对（针对部门）部门）KPI指标的开发关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF）是对公）是对公司擅长的、对成功起决定作用司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI）进）进行定量（即使其可以计算和测行定量（即使其可以计算和测量）。量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层
25、传递，同时使战略目标的实现过程得同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。战略目标分解是组织上下相互战略目标分解是组织上下相互认同的一个过程。认同的一个过程。第23页/共50页工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标第24页/共50页体系构建工具：综合平衡记分卡 综合平衡记分卡是美国哈佛商学院的综合平衡
26、记分卡是美国哈佛商学院的罗伯特罗伯特.卡普兰（卡普兰（Robert S.Kaplan）与复兴全球战略集团总裁与复兴全球战略集团总裁大卫大卫.诺顿诺顿（David P.Norton）提出的，）提出的，根据美国高德纳咨询公司（根据美国高德纳咨询公司（Gartner Group）的调查资料显示，到目前为）的调查资料显示，到目前为止，在止，在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了的公司采用了综合平衡记分卡，综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡
27、正在被我国部分企业接受设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、
28、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。绩效的广度与总额。第25页/共50页从公司年度战略规划开始的KPI分解示意图员员 工工KKP PI I指指标标和和行行为为指指标标 分解分解部部 门门KKP PI I指指标标和和管管理理要要项项 分解分解X X年年战略规划公公 司司KKP PI I指指标标和和管管理
29、理要要项项公司的KPI指标经由年度战略规划提取，部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。第26页/共50页平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的
30、要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距我们有什么差距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略第27页/共50页某燃气公司CSF(关键成功因素)和KPI（关键绩效指标）的开发分解表：企业层次 愿景与使命（或组织定位）3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 核心目标：持续增加公司的价值 总资产收益率；净资产收益率；利润总额；利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 销售收入；销售收入增长率
31、；经营性现金净流量；三年销售平均增长率；主营业务利润率 覆盖城市数；覆盖人口数；管道气化率 企业形象和文化建设 企业形象（VI）建设投入额（率）；企业文化建设投入额（率）企业品牌认知度；企业品牌美誉度；企业文化认同度 有效的资本运营 三年资本平均增长率；投资回收实现率；新项目投资率；融资额；融资成本 投资评价体系完善度；财务监控体系完善度；金融平台 完善度；20052005 年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一 （总部规划：20052005 年 覆盖城市：5050 个以上 覆盖人口：24002400 万人）优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率）管理类任职资格达标率；经理人员储备率；成为国内
32、最大燃气机械设备供应商，实现公司上市 强化研发，技术领先；新产品开发和产品结构优化；品牌建设和 市场开发；资本运营；关键人力资源开发 加快地产业升级与发展 品牌运作和市场拓展；跟进燃气，强化协同效应；城镇综合性现代化建设运营；关键人力资源开发 *燃气公司 1 致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业 2 以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落 培育新产业 强化研发，跟踪新技术；新业务、新产品开发；营销和服务网络建设；客户资源开发利用；金融平台建设 资本运营 第28页/共50页将各类指标汇
33、总，结合公司内部工作流程制作KPI指标库：q经过分解得出该公司发展目标和经过分解得出该公司发展目标和CSF（关键成功因素），得出财务性（关键成功因素），得出财务性KPI指标和指标和非财务性非财务性KPI指标，我们根据各类指标，我们根据各类KPI指标结合公司实际工作流程建立指标结合公司实际工作流程建立KPI指标库指标库v指标库结构应包括的内容：指标类别、指标名称、数据来源、统计周期、计算指标库结构应包括的内容：指标类别、指标名称、数据来源、统计周期、计算公式等要素。公式等要素。v如某金融公司如某金融公司KPI指标库：指标库：第29页/共50页2：目标体系第30页/共50页企业目标企业目标企业目标
34、企业目标部门目标部门目标部门目标部门目标科室目标科室目标科室目标科室目标班组目标班组目标班组目标班组目标个人目标个人目标个人目标个人目标企业目标的分解：第31页/共50页 KPI KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环
35、境的不断变业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，势必使得化，势必使得化，势必使得化，势必使得KPIKPI指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之中。过程之中。过程之中。过程之中。KPIKPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制
36、定工作的标准是企业提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通过研讨的方式在企业内部达成共识。过研讨的方式在企业内部达成共识。过研讨的方式在企业内部达成共识。过研讨的方式在企业内部达成共识。那么我们通过什么来修正我们的那么我们通过什么来修正我们的那么我们通过什么来修正我们的那么我们通过什么来修正我们的KPIKPI体系？体系？体系？体系？根据组织的战略动态来修正组织的目标计划。根据组织的
37、战略动态来修正组织的目标计划。根据组织的战略动态来修正组织的目标计划。根据组织的战略动态来修正组织的目标计划。第32页/共50页目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系：常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标KPI指指标标库库战略分解战略分解业务流程分析业务流程分析根据年度战略根据年度战略规划用常规方规划用常规方法提取法提取经营检讨？经营检讨？见下页案例见下页案例提取提取提取提取补充补充淘汰淘汰企业经营目标第33页/共50页经营检讨该成员企业该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：年第一季度经营状况如下表：采暖炉客户采暖炉客户用户投诉次数、客户满意度用户投诉次数、客户满意度用户回访满
38、意度、用户回访率用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度用户档案完整率、品牌认知度业务员业务员市场调研市场调研市场开发市场开发合同合同回款回款宣传策划宣传策划?新指标：重要客户达新指标：重要客户达成率？成率？变更经营管理目标分析出成功开发采暖炉客户的因素第34页/共50页3：绩效监控体系第35页/共50页绩效监控体系监控什么？1、绩效监控体系监控什么？监控指标值。2、绩效监控体系监控哪些指标？因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。3、这些指标值哪里有？隐藏在企业大量的统计数据之中。4、是不是所有的指标都有现成的数据？不是。指
39、标分成三类：第一类，指标本身属于统计内容，直接提取相关统计数据即可；第二类，指标本身没有统计，但是相关数据有统计，提取相关数据，通过计算获得所需指标值；第三类，没有相关数据支持，那就需要在指标的取舍和统计的成本之间做一个决策。第36页/共50页绩效监控体系的构建思想：监控表监控表统计来源统计来源KPI指标库指标库统计表（统计表（1）统计表（统计表（2）统计表（统计表（）统计表（统计表（3）新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙前前台台前前台台后后台台后后台台第37页/共50页KPI指标体系应用案例：某企业绩效指标监控表第38页/共50页 绩效
40、监控体系实际上就是组织绩效管理者通过阶段性的实际完成指标数据来绩效监控体系实际上就是组织绩效管理者通过阶段性的实际完成指标数据来判定判定KPIKPI指标的科学性。指标的科学性。每一个指标的标准值、警戒值的确定非常的关键和重要这些值的确定过程实每一个指标的标准值、警戒值的确定非常的关键和重要这些值的确定过程实际上是企业对其自身工作进行系统思考的过程，是企业管理水平提升的过程。际上是企业对其自身工作进行系统思考的过程，是企业管理水平提升的过程。第39页/共50页4：绩效考核第40页/共50页 在在Intel公司，我们估计一位主管可能将公司，我们估计一位主管可能将8小时中的小时中的5小时用于作每个雇
41、员的小时用于作每个雇员的评价评价，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？Intel前总裁前总裁 安迪安迪格罗夫格罗夫第41页/共50页什么是绩效考核？绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反
42、馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。第42页/共50页考核工具：BSC平衡计分卡成熟性企业考核表举例，使用4个维度指标实施考核初期性企业考核表举例，仅选取其中一个维度实施考核第43页/共50页BSC平衡计分卡配套考核工具部门级绩效考核指标确定协议举例：年度考核记录表举例：第44页/共50页绩效考评得分平排序：（1）部门得分排序 按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示：（1）员工得分排序 员工的月度考评遵循强制比例分布，如下表所示：员工考评结果员工考评结果团队考评结果团队考评结果ABCDEA25%30%3
43、0%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%E5%10%35%35%15%第45页/共50页5：绩效管理制度第46页/共50页绩效管理制度的三大主要部分 绩绩效效管管理理制制度度是是对对整整个个绩绩效效管管理理体体系系进进行行程程序序化化，使使绩绩效效管管理理体体系系的的思思想想最终落地，可以操作。绩效管理制度包括三个部分：最终落地，可以操作。绩效管理制度包括三个部分：q第第一一部部分分：绩绩效效管管理理环环境境要要求求，其其中中包包括括战战略略环环境境、计计划划与与目目标标环环境境、信信息息反馈（统计）环境；反馈（统计）环境；q第二
44、部分：绩效管理循环，即绩效管理的第二部分：绩效管理循环，即绩效管理的PDCAPDCA；q第三部分：部门绩效与员工绩效的关系。第三部分：部门绩效与员工绩效的关系。第47页/共50页企业绩效管理制度至少应包括的5大内容：第一第一 总总 则则 （目的、适用范围、原则）（目的、适用范围、原则）第二第二 绩效考核的内容绩效考核的内容（流程、职责、方法、（流程、职责、方法、KPIKPI指标库、指标库、BSCBSC考核表）考核表）第三第三 绩效监控与反馈绩效监控与反馈 （人力资源部对绩效管理监督反馈的方法）（人力资源部对绩效管理监督反馈的方法）第四第四 绩效结果的应用与申诉绩效结果的应用与申诉 （绩效结果应用与申诉渠道建立）（绩效结果应用与申诉渠道建立）第五第五 附则附则 （决定权、修改权、作废权、解释权以及实施的时间）（决定权、修改权、作废权、解释权以及实施的时间）第48页/共50页完第49页/共50页感谢您的观看！第50页/共50页