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1、*科技（东莞）有限公司科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计思路目目 录一、一、*绩效管理体系的理论基础绩效管理体系的理论基础二、二、*绩效管理体系的设计目的绩效管理体系的设计目的三、三、*绩效管理体系的方案框架绩效管理体系的方案框架四、四、*KPI指标体系的建立思路指标体系的建立思路什么是什么是绩效效员工工作成果所代表的价值员工工作成果所代表的价值员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值组织期望的结果组织期望的结果员工对组织的承诺员工对组织的承诺组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩
2、效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等什么是什么是绩效管理效管理 通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工的工作业绩、工作态度和工作能力，激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础个人目标公司目标战略部门目标绩效管理是一个完整并且不断效管理是一个完整并且不断进行的循行的循环，其最，其最终的的结果是果是员工个人工个人绩效水平和效水平和组织整体整体绩效水平的不断提高，从而效水平的不断提高，从而实现员工个人工个人发展和展和组织
3、整体整体发展的展的“双双赢”绩效计绩效计划划绩效实绩效实施施绩效考绩效考核核绩效反绩效反馈馈沟通沟通通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数定期进行绩效面谈通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表
4、现由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议只关注只关注绩效考核效考核环节会引来一系列会引来一系列问题，管理者必，管理者必须重重视绩效考效考核前后核前后应该进行的一系列工作，行的一系列工作，实施施绩效管理效管理工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考
5、核是使员工更努力工作的“棍棒”；只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；单纯只进行绩效考核会出现的问题：单纯只进行绩效考核会出现的问题：绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述
6、问题，使绩效考核丧失意义。为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。为什么要什么要进行行绩效管理效管理通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围为晋升、工资、奖金分配、培训
7、、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据实施绩效管理可以达到以下目的实施绩效管理可以达到以下目的管理者日常管理中的困惑管理者日常管理中的困惑员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张 关键业绩考核指标关键业绩考核指标1 12 23 34 4产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的关键原因，揭示了80%的结果（工作成果）用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效
8、指标的两个基本特征体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁基于关键业绩指标，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现、未来发展等沟通理理论基基础之一之一关关键业绩指指标（KPI）关于关于KPI关键业绩指标是：关键业绩指标是：关键业绩指标能：关键业绩指标能：对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况由高层领导决定并经过被考核者认同的有力推动公司战略的执行使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经
9、营中的问题并采取行动为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 财务的角度财务的角度 我们给股东带来何种回报？客户的角度客户的角度 我们以何种形象展现给客户？内部运营的角度内部运营的角度 我们的经营效率如何？学习与成长的角度学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？商业周刊1000强中55企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡记分卡！理理论基基础之二平衡之二平衡记分卡分卡员工满意度培训计划员工技能等作业质量作业周期作业成本等客户满意度市场占有率等净资产收益率利润率等平衡平衡记分卡四个分卡四个评价价维度的因果关系度的因果关系战战 略略如果我们成功，我如果我们成功，我们呈现给股东的是们呈现给股东的是
10、什么？什么？财务方面财务方面为实现我们的愿景，为实现我们的愿景，我们必须呈现给客我们必须呈现给客户什么？户什么？客户方面客户方面为满足客户，我们为满足客户，我们必须在哪些流程上必须在哪些流程上追求卓越？追求卓越？内部运营内部运营为实现我们的远景，为实现我们的远景，我们的组织必须如我们的组织必须如何学习和改进？何学习和改进？学习与成长学习与成长短期短期绩效指标绩效指标多为财务指标，缺少非财务多为财务指标，缺少非财务指标指标关注过去关注过去较多关注结果性指标较多关注结果性指标传统绩效管理方法传统绩效管理方法平衡短期平衡短期绩效指标绩效指标和长期和长期绩绩效指标效指标平衡财务目标和非财务目标平衡财务
11、目标和非财务目标平衡平衡过去和未来过去和未来平衡过程性指标和结果性指平衡过程性指标和结果性指标标实施公司战略的有效工具实施公司战略的有效工具平衡记分卡方法平衡记分卡方法基于平衡基于平衡记分卡的分卡的绩效管理体系的效管理体系的优点点目目 录一、一、*绩效管理体系的理论基础绩效管理体系的理论基础二、二、*绩效管理体系的设计目的绩效管理体系的设计目的三、三、*绩效管理体系的方案框架绩效管理体系的方案框架四、四、*KPI指标体系的建立思路指标体系的建立思路成为亚洲最优秀的测试仪表专业制造商成为亚洲最优秀的测试仪表专业制造商为了了谋求企求企业更大的更大的发展，展，*已已经明晰了公司的明晰了公司的发展目展
12、目标，并，并围绕目目标制定了一系列制定了一系列战略略组合合产品战略产品战略市市场战略战略品牌品牌战略战略保持数字万用表较强的开发速度，发展安全及更多功能的高档数字万用表拓宽产品线，发展多元化的测试仪表种类进军全球测试仪表高档市场领域致力于建立全球性的分销网络，提升国际市场占有率进一步规范中国市场的分销网络、改善独家代理制度，继续保持强劲的业务增长更加积极推行富有成效的市场宣传及推广活动不断提升售中及售后服务水平，减少分销商的售后服务之忧通过持久的产品质量管理、整合营销管理、传播管理、品牌管理等全方位的措施，令“*”品牌更强大、更具生命活力不断提升“*”品牌在中国测试仪表市场的领先地位，令“*”
13、品牌成为中国测试仪表工业的民族品牌进一步扩大“*”品牌在全球测试仪表市场的知名度在人力在人力资源、管理机制、源、管理机制、产品品发展、市展、市场销售、售、产品品品品质、物、物流、流、财务等方面也制定了明确的等方面也制定了明确的发展目展目标资料来源：*内部资料示意示意要要实现*公司的公司的发展宏展宏图，必，必须要把公司的要把公司的战略落略落实到每一个到每一个员工身上，而工身上，而绩效管理正是效管理正是实现以上意以上意图的有效工具的有效工具个人目标个人目标公司目标公司目标战略战略部门目标部门目标绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体
14、，是管理过程和管理工具。目目 标标 分分 解解 好的绩效管理可以使企业在如下好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：方面受益：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命使公司目标得以具体化，落到实处通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高*公司目前已公司目前已经开始开始对部部门经理理实施了施了绩效考核，效考核，迈出了出了值得肯定的一步得肯定的一步但由于企但由于企业的基的基础条件、人条件、人员素素质等多方面原因，等多方面原因，现行的行的绩效效管理体系管理体系还只是只是处于起步于起步阶段，存在
15、一些不尽如人意的地方段，存在一些不尽如人意的地方问题一问题一问题二问题二问题三问题三目前的考核关系存在一些不合理之处目前的考核关系存在一些不合理之处目前对部门经理的考核指标设置存在一些不合理之处目前对部门经理的考核指标设置存在一些不合理之处（指标设置、考核办法、考核周期等）（指标设置、考核办法、考核周期等）考核体系不完整，只对部门经理进行考核，公司战略目标没考核体系不完整，只对部门经理进行考核，公司战略目标没有层层传递到员工，对员工也不能形成有效的约束和激励有层层传递到员工，对员工也不能形成有效的约束和激励*公司公司绩效考核绩效考核体系存在的问题：体系存在的问题：参见*科技（东莞）有限公司人力
16、资源咨询项目管理诊断报告根据以上情况，新根据以上情况，新华信信设计的的*公司公司绩效管理体系基于以下三效管理体系基于以下三个目的个目的促进促进*公司的公司的“战略落地战略落地”，为战略实施提供有，为战略实施提供有效的保障效的保障提升提升*公司管理人员对绩效管理的认识，提高管公司管理人员对绩效管理的认识，提高管理人员绩效管理水平理人员绩效管理水平在在*现有的绩效管理体系基础上进行优化和完善现有的绩效管理体系基础上进行优化和完善123目目 录一、一、*绩效管理体系的理论基础绩效管理体系的理论基础二、二、*绩效管理体系的设计目的绩效管理体系的设计目的三、三、*绩效管理体系的方案框架绩效管理体系的方案
17、框架四、四、*KPI指标体系的建立思路指标体系的建立思路*公司公司绩效管理体系建效管理体系建议框架框架n考核指标和考核标准考核指标和考核标准n考核关系考核关系n考核结果及其应用考核结果及其应用n考核申诉考核申诉n管理机构管理机构新新华信建信建议*采用以下的采用以下的绩效考核指效考核指标类型型关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）能力态度指标能力态度指标定期衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，以及对待工作的态度情况考考核核指指标标员工的工作工的工作业绩离不开工作离不开工作态度、工作能力的支撑度、工作能力的支撑工作能力工作能力工作态度工作态度工
18、作业绩工作业绩SMART原则原则KPI指指标考核考核Specific：明确的、具体的明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的可衡量的，可评估的Attainable：可实现的可实现的Realistic:现实的现实的Time-bound：有时限的有时限的少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过10个；结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：
19、KPI指标应具备可衡量性、可验证性，一般可以从以下纬度衡量：时间、数量、质量、成本、风险等；一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。KPI指标指标制定的原则制定的原则具体讲：具体讲：针对不同考针对不同考核对象核对象KPI考核为考核为可选项可选项能力能力态度度指指标考核考核指标名称指标名称指标定义指标定义工作责任心工作责任心工作中认真负责，能够主动承担责任，能够承受工作压力工作积极性工作积极性工作中积极主动，有时间意识，能够准确及时地完成工作任务团队意识团队意识工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要，能够积极主动配合其他员工
20、工作服从意识服从意识能够从公司整体利益出发，顾全大局，服从公司以及领导安排，遵守公司工作纪律规定计划能力计划能力科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力领导组织能力领导组织能力集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力市场开拓能力市场开拓能力发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力举例举例综合来看，合来看，对不同人不同人员有着不同的考核指有着不同的考核指标、指、指标权重和考核重和考核周期周期1、职能序列的“稽核员”与“法律顾问”的考核方法同中层管理序列；2、研发序列需另外加上一个项目考核，以全面衡量项目质量；3、生产序列员工的月度KPI考核指标与
21、月度能力态度考核指标的权重比例为4：6。注：考核周期考核周期月度月度季度季度年度年度考核指标考核指标月度月度KPI月度月度能力能力态度态度季度季度KPI月度月度KPI与能力态与能力态度平均度平均月度月度KPI平平均均季度季度KPI平平均均年度年度KPI年度能力年度能力态度态度被被考考核核者者高层管理序列高层管理序列85%15%中层管理序列中层管理序列 30%50%20%基层管理序列基层管理序列 30%40%30%销售序列销售序列 30%40%30%研发、技术、研发、技术、职能、后勤序职能、后勤序列列 70%30%生产序列生产序列 100%定量指定量指标考核考核标准的准的设定方法定方法底限值底限
22、值基准值基准值努力值努力值120万万80万万150万万指标指标销售收入销售收入评价分数085100通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度超过努力值的封顶分数为100分低于底限值的分数为0底限值基准值努力值当实际完成值当实际完成值 努力值努力值时，考核得分时，考核得分 100；当底限值当底限值 实际完成值实际完成值 基准值基准值时，时，考核得分考核得分 85(实际完成值底限值实际完成值底限值)/(基准值底限值基准值底限值);当基准值当基准值 实际完成值实际完成值 努力值努力值时，时，考核得分考核得分 85（15(实际完成值基准值实际完成值基准值)/(努力值基准值努力值基准值)）计算公式：计算公
23、式：举例举例通过确定底限值、基准值影响分数变化的幅度定性指定性指标考核考核标准的准的设定方法定方法制定定性制定定性KPI的标准需首先的标准需首先确定定性确定定性KPIKPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，要方面，一般从时间、效果、质量、成本、风险等方面去衡量定性指标。一般从时间、效果、质量、成本、风险等方面去衡量定性指标。举例举例如：分级描述法是根据考核要求，对如：分级描述法是根据考核要求，对KPIKPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法。分
24、别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法。考核指标考核指标权重权重考考 核核 标标 准准优秀优秀9090100100分分良好良好80809090分分一般一般70708080分分合格合格60607070分分不合格不合格6060分以下分以下财务管理制度执行情况10杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好基本没有违纪事件，财务运作基本正常偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小发生严重违反财务制度事件，给公司造成重大损失*公司公司绩效管理体系建效管理体系建议框架框架n考核指标和评判标准考核指标和评判标准n考核关系考核关系n考核结果及其应用考
25、核结果及其应用n考核申诉考核申诉n管理机构管理机构新新华信建信建议*遵循自上而下的考核关系，可确保企遵循自上而下的考核关系，可确保企业战略的略的层层传递，同，同时也加也加强了公司的了公司的执行力行力一般员工一般员工主管主管部门经理部门经理总经理总经理由上至下由上至下副总经理副总经理*公司公司绩效管理体系建效管理体系建议框架框架n考核指标和评判标准考核指标和评判标准n考核关系考核关系n考核结果及其应用考核结果及其应用n考核申诉考核申诉n管理机构管理机构*公司的公司的现行的考核体系中，考核行的考核体系中，考核结果的果的应用比用比较单一，只是一，只是用于用于绩效工效工资，新，新华信建信建议将考核将考
26、核结果果还要要应用在用在岗位位变动、岗位工位工资调整和整和员工培工培训等方面等方面能力态度考核结果季（月）度考核结果年度考核结果工资等级调整职业发展绩效工资岗位调整培训计划季（月）度季（月）度绩效工效工资发放的建放的建议方案方案考核分数考核分数9090分以上分以上80808989分分70707979分分60606969分分6060分以下分以下绩效工资系数绩效工资系数（建议）（建议）1.11.11 10.90.90.80.80.60.6该员工绩效该员工绩效工资系数工资系数 其标准绩效工资其标准绩效工资某员工某员工绩效绩效工资额工资额年度考核年度考核结果的果的处理将遵循理将遵循“分分级归属属”的原
27、的原则，即高，即高层管理人管理人员在一起排名，中在一起排名，中层管理人管理人员在一起排名，基在一起排名，基层员工在一起排名，工在一起排名，体体现在同一在同一层级奖优罚劣的思想劣的思想中中层层管管理理者者一一般般员员工工高高层层管管理理者者为了避免考核了避免考核结果的分布果的分布过于集中的于集中的问题，新，新华信建信建议*对年度考核年度考核结果果实行行强制分布制分布 建议对年度考核结果进行强制分布建议对年度考核结果进行强制分布等级等级S S 级级（优秀）（优秀）A A 级级（良好）（良好）B B 级级（一般）（一般）C-D C-D 级级（需改进）（需改进）比例（比例（%）0 05 5101015
28、15606070705 51010绩效系数绩效系数1.41.41.21.21.01.00.60.60.40.4需改进A优秀良 好一般S级5%B级70%A级10%C级10%年度考核年度考核结果果应用于用于员工工岗位工位工资级别的的调整整B级级不作调整不作调整连续两年连续两年A级级晋升一级晋升一级S级级晋升一级晋升一级连续两年连续两年C级级降低一级降低一级D级级降低一级降低一级年度考核年度考核结果果应用于用于员工工作工工作岗位的位的调整整员工晋升员工晋升对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司薪酬考核委员会决
29、策。工作调动工作调动根据员工年度考核结果，对于考核等级为D级(不合格)的员工，公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。辞退辞退对于年度考核等级连续两年为D级的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。年度考核年度考核结果果应用于用于员工培工培训1人力资源部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在年度绩效考核结束后20天内，制定下年度员工培训计划，上报公司主管领导审批；人力资源部每季度根据员工绩效沟
30、通和改进计划表信息反馈情况，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。*公司公司绩效管理体系建效管理体系建议框架框架n考核指标和评判标准考核指标和评判标准n考核关系考核关系n考核结果及其应用考核结果及其应用n考核申诉考核申诉n管理机构管理机构新新华信建信建议对考核考核结果果实行二次申行二次申诉终审制，建立申制，建立申诉程序程序 对考核考核结果果严重不重不满员工工对申申诉材料材料进行行审核核处理理隔隔级上级上级审查申申诉材料材料提出初步意提出初步意见提交提交薪酬考核委薪酬考核委员会会人力人力资源部源部最最终结果果未未处理理薪酬考核薪酬考核委员会委员会对处
31、理结果满意审核核处理理申申诉材料材料N最最终结果果Y一次申诉二次申诉*公司公司绩效管理体系建效管理体系建议框架框架n考核指标和评判标准考核指标和评判标准n考核关系考核关系n考核结果及其应用考核结果及其应用n考核申诉考核申诉n管理机构管理机构新新华信建信建议成立薪酬考核委成立薪酬考核委员会，会，对公司的公司的绩效管理工作效管理工作进行行全面全面领导和管理和管理成员：成员：董事董事长总经理理副总经理副总经理负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开薪酬考核委员会会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；
32、负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对薪酬考核委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决薪酬考核委薪酬考核委员会会 常常务机构：机构：人力人力资源部源部为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据薪酬考核委员会指示不断完善绩效管理体系注：以上仅列出薪酬考核委员会的绩效管理职责，薪酬管理职责见薪酬管理制度。绩效管理中效管理中组织分工分工制定并完善公司员工绩效管理办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果
33、的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管人员的具体的考核办法同被考核人签定考核表，确定考评指标、考核标准和考核办法对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效考核与被考核人讨论绩效发展计划各级各级管理者管理者责任责任人力人力资源部资源部责任责任目目 录一、一、*绩效管理体系的理论基础绩效管理体系的理论基础二、二、*绩效管理体系的设计目的绩效管理体系的设计目的三、三、*绩效管理体系的方案框架绩效管理体系的方案框架四、四、*KPI指标体系的建立思路指标体系的建立思路*公
34、司公司KPI指指标体系建立思路体系建立思路n基于基于BSCBSC的的KPIKPI指标分解体系指标分解体系nKPIKPI指标分解流程指标分解流程n*公司关键驱动因素公司关键驱动因素为了得到了得到KPI指指标，新，新华信建信建议*建立基于平衡建立基于平衡记分卡的分卡的KPI指指标分解体系分解体系公司战略公司战略学学习与成长与成长类指指标客客户类指指标内部运内部运营类指指标财务类指指标平衡记分卡平衡记分卡 BSC(balance Score Card)平衡平衡记分卡是一个相互分卡是一个相互联系的指系的指标所形成的网所形成的网络，四个方面存，四个方面存在一定的因果关系，公司在一定的因果关系，公司战略依
35、据略依据该关系得到关系得到传递和落和落实提升公司文化员工培训提高员工能力提高员工凝聚力鼓励创新缩短生产周期提高产品质量提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高资产收益率提高管理效率提高服务水平提高生产效率提高资产周转率财务方面财务方面客户方面客户方面内部运营方面内部运营方面学习与成长方面学习与成长方面举例举例*公司公司KPI指指标体系建立思路体系建立思路n基于基于BSCBSC的的KPIKPI指标分解体系指标分解体系nKPIKPI指标分解流程指标分解流程n*公司关键驱动因素公司关键驱动因素基于基于BSC的的KPI体系建立流程体系建立流程步骤一：步骤一：明晰公司明晰公司发展战
36、略目标发展战略目标步骤二：步骤二：寻找关键驱动寻找关键驱动因素因素步骤三步骤三 制定员工制定员工KPIKPI考核指标考核指标步骤四：步骤四：培训和沟通培训和沟通关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素根据公司战略，结合岗位职责、年（月）度工作计划形成员工KPI考核指标经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据KPI的建立流程示意：的建立流程示意：对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果
37、，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系在公司在公司战略的基略的基础上上，结合合岗位位职责、工作、工作计划等划等制定制定员工个工个人的人的KPI指指标关键工作成果关键工作成果80%工作成果工作成果20%工作计划工作计划公司战略公司战略岗位职责岗位职责员工员工KPI指标指标*公司公司KPI指指标体系建立思路体系建立思路n基于基于BSCBSC的的KPIKPI指标分解体系指标分解体系nKPIKPI指标分解流程指标分解流程n*公司关键驱动因素公司关键驱动因素新新华信运用平衡信运用平衡记分卡分卡对*2005年的年的战略目略目标进行了初步分解，行了初步分解，找出了找出了驱动战略略
38、实现的关的关键成功因素成功因素招聘各级专业人才加强企业文化建设导入店面销售计划提高客户满意度提高市场占有率控制成本财务方面财务方面客户方面客户方面内部运营内部运营方面方面学习与成学习与成长方面长方面加强CI宣传和市场推广实施培训计划提高后勤服务质量提高销售收入增加利润确保27个型号新品开发成功改善物流管理改善售后服务提高员工满意度提高员工素质提高产品质量加强供应商管理人力资源体系建设建设规范化管理体系推行7S活动提高IQC管理提高质量抽检合格率降低成品返工工时完善各种生产资料推行无铅计划加强产品研发发展新供应商降低采购成本提高准时交货率控制库存筹备ERP系统改善生产设备发展新客户加强跨区销售管理谢谢大家！谢谢大家！