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1、1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性第1页/共24页 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学是美国哈佛商学院院Robert S.Kaplan 与与Davi
2、d P.Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非，主要是这
3、种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记
4、分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。公司绩效的广度与总额。第2页/共24页平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营
5、 效 率 如 何？学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何？远 景 与 战 略 1.3 1.3 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡 第3页/共24页平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置
6、 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡 1.4 1.4 平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则 第4页/共24页第三章 指标库的建设第5页/共24页工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡1.6 KPI1.6 KPI指标体系的构建思想指标体系的构建思想指标体系的构建思想指标体系的构建思想:企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开
7、发新开发的指标的指标第6页/共24页战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对针对组织）组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）关键业务活动）环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对针对部门）部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司是对公司擅长的、对成功起决定作用的擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator
8、s）进行定量（即使进行定量（即使其可以计算和测量）。其可以计算和测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。1.5 运用平衡记分卡模式开发KPI指标第7页/共24页绩效监控体系的构建思想：监控表监控表统计来源统计来源KPI指标库指标库统计表（统计表（1）统计表（统计表（2）统计表（统计表（）统计表（统计表（3）新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙前前台台前前台台后后台台后后台台第8页/共24页XX集团KPI指标体
9、系结构图：专业集团战略目标专业集团战略目标集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI专业集团专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系第9页/共24页绩效监控体系的结构：举例：举例：XX集团绩效监控体系结构集团绩效监控体系结构集团监控表集团监控表燃气监控表燃气监
10、控表置业监控表置业监控表安瑞科监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表总部职能部门监控表成员企业成员企业1监控表监控表成员企业成员企业2监控表监控表成员企业成员企业n监控表监控表职能部门职能部门监控表监控表部门部门1监控表监控表部门部门2监控表监控表部门部门n监控表监控表数据汇集数据汇集数据汇集数据汇集第10页/共24页案例二案例二:某企业一类指标框架某企业一类指标框架经济实体利润中心员工管理过程管理客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对服务对象负责）客户满意度客户忠诚度（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）市场管理员
11、工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理采购定货管理第11页/共24页案例二案例二:某企业二类指标框架某企业二类指标框架部门成本（费用）中心过程管理客户指标财务指标员工管理效率绝对值指标相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护软件建设与维护PDCA（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系
12、）（反映工作质量控制）员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）第12页/共24页案例二案例二:某企业三类指标框架某企业三类指标框架职种业务系统客户指标财务指标员工管理业务直接相关财务指标业务连带财务指标（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的态度员工的能力（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气
13、、主动性等）（合理化建议、专利等）第13页/共24页XX集团CSF和KPI指标的开发：企业层次 愿景与使命（或组织定位）3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 核心目标：持续增加公司的价值 总资产收益率；净资产收益率；利润总额；利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 销售收入；销售收入增长率；经营性现金净流量；三年销售平均增长率；主营业务利润率 覆盖城市数；覆盖人口数；管道气化率 企业形象和文化建设 企业形象（VI）建设投入额（率）；企业文化建设投入额（率）企业品牌认知度；企业品牌美誉度；企业文化认同度 有效的资本运营 三年资本平均增长率；投资回收实现率；新项目投资率；融资额；融资成
14、本 投资评价体系完善度；财务监控体系完善度；金融平台 完善度；20052005 年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一 （总部规划：20052005 年 覆盖城市：5050 个以上 覆盖人口：24002400 万人）优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率）管理类任职资格达标率；经理人员储备率；成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公司上市 强化研发，技术领先；新产品开发和产品结构优化；品牌建设和 市场开发；资本运营；关键人力资源开发 加快地产业升级与发展 品牌运作和市场拓展；跟进燃气，强化协同效应；城镇综合性现代化建设运营；关键人力资源开发 集团 1 致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会
15、尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业 2 以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落 培育新产业 强化研发，跟踪新技术；新业务、新产品开发；营销和服务网络建设；客户资源开发利用；金融平台建设 资本运营 第14页/共24页 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 核心目标：公司市值提高，股东回报增加 净资产收益率、EVA 资本保值增值率 相对平均市盈率 股东满意度 有效的项目开发（城市专营 权开发）覆盖城市数、新增城市数 覆盖人口数、城市质量综合指数 城市管网规划完善度 有效的气源保障
16、供气可靠性（直供气源有无，气源离城市的距离，管道投资与门站投资，气源的稳定性）市场开发管理 主营业务收入增长率 销售利润率、利润增长率 综合安装率 城市（管道）气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度、公司文化认同度 构建强大的燃气接入网，实现快速规模扩张 项目投资管理 投资收益率 投资回收实现率 管线用户密集度 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 新技术投入的成本降低率 开发项目数；应用项目数 创建服务品牌 安全管理 安全投入率 事故损失额 事故发生次数 管网完好率 安全管
17、理体系综合指数 员工激励 劳动生产率增长率 员工满意度 专业集团 1 1 是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营管理权 2 2 实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第一，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌 开发职业化的骨干员工队伍 关键员工的开发与培训（专业/技术队伍建设）关键员工任职资格达标率 关键员工任职资格晋升率 专业集团CSF和KPI指标的开发：第15页/共24页成员企业CSF和KPI指标的开发（通用型）：企业层次 愿景与使命（或组织定位）3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 客户开发 销售增长率 销售利润率及增长率 固定资产收益率 民用户户均
18、收入 新开口/新安装/新发展户数 燃气销售量 气量销售增长（率）城市管道气化率/天然气可替代率/项目获得率（是指政府审批的房地产项目当年所取得的份额）/民用户再开发率（是指民用户在立户的基础上深度开发的程度）业务拓展，销售增长 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 成本费用控制 流动资产周转率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 供销气差率 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 工程管理 单位管网工程投入 单位户工程投入 整体工程合格率 工程任务完成率 工程工期履约率 运营效率提高 安全管理 安全投入 事故损失金额 事故发生次数、管网完好率 设备完好率、关键监控点监控到位率 客户服务
19、客户满意度综合指数、客户服务及时率 客户报修率、客户重复报修率 客户满意 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率、客户回访率 员工核心技能与专长开发 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 成员企业 是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任 员工成长与满意 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 第16页/共24页成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期）：企业层次 愿景与使命（或组织定位）3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 加强公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度
20、 燃气产品认知度 提高居民认同度，实现市场开发突破 客户开发 销售收入；销售收入增长率 开发户数/安装户数 重要客户实现率 市场开发率 工程投资管理 单位管网工程投入 单位户工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、进度、安全）整体工程合格率 优质工程率 工程任务完成率 工程工期履约率 提高工程项目运作能力 工程物资供应 采购价格指数 平均库存占用资金 计划准确率 采购达 成率 交货一次合格率 文化融合 新奥文化认知度 新奥文化认同度 人员配备 任职资格达标率 （成员企业）是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任 文化与员工队伍建设 员
21、工激励 劳动生产率 员工满意度 第17页/共24页成员企业CSF和KPI指标的开发（成长期）：企业层次 愿景与使命（或组织定位）3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 加强公关宣传 品牌认知度、品牌美誉度、产品认知度 业务拓展，销售收入增长 全面客户开发 销售增长率 销售利润率及增长率 固定资产收益率 新开口/新安装/新发展户数 市场开发率、燃气销售量 气量销售增长（率）安全管理 安全投入 事故损失金额 事故发生次数、管网完好率 设备完好率 管理模式的实施 主业务流程完善度、制度表单执行度 运营效率提高 成本费用控制 成本费用利润率、流动资产周转率 可控费用、回款率 供销气差率 工
22、程投资管理 单位管网工程投入、单位户工程投入 固定资产收益率 管线用户密集度 工程施工管理 整体工程合格率、优质工程率 工程任务完成率、工程工期履约率 工程项目运作能力提高 工程物资供应 采购价格指数 平均库存占用资金 计划准确率、采购达成率 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率、客户报修率 客户满意度综合指数 客户满意 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率、客户回访率 员工核心技能与专长开发 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 （成员企业）是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任 员工成长与满意 员
23、工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 第18页/共24页成员企业CSF和KPI指标的开发（成熟期）：企业层次 愿景与使命（或组织定位）3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 加强工福户开发 工福户销售收入 主营业务利润率 工福户发展户数 城市管道气化率 强化燃气新产品开发，增加用气量 气量销售收入 气量销售收入增长率 燃气销售量增长率 新产品销售占有率 延长成熟期，保持收入和利润稳定 探索、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 加强维护，确保安全运营 安全投入 事故损失金额 事故发生次数、管网完好率 设备完好率、关键监控点监控到位率 严格控制成本费用 人均
24、可控费用 成本费用利润率 平均库存占用资金 气价竞争指数 供销气差率 提高运营效率，降低成本费用 运营技术改进 新技术投入比率 新技术改进的成本降低率 技术改进与应用项目数 加强客户服务 客户服务及时率、客户报修率 客户重复报修率、客户满意度综合指数 提供良好服务 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 强化员工培训，提高服务技能 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 激励员工提高效率 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 （成员企业）是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任
25、 员工成长与满意 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 第19页/共24页XX集团KPI指标体系和KPI指标库：qXX集团总部集团总部KPI指标体系结构：指标体系结构：qXX集团总部集团总部KPI指标库：指标库：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注第20页/共24页专业集团KPI指标体系和KPI指标库：q专业集团专业集团KPI指标体系结构：指标体系结构：q专业集团专业集团KPI指标库：指标库：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注第21页/共24页成员企业KPI指标体系和KPI指标库：q成员企业成员企业KPI指标体系结构：指标体系结构：q成员企业成员企业KPI指标库：指标库：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注第22页/共24页指标与行为模块对接：q指标与行为模块对接库：指标与行为模块对接库：第23页/共24页U8办公资源网 http:/ 感谢您的观赏！第24页/共24页