组织行为与绩效管理.pptx

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1、组织行为与绩效管理组织行为与绩效管理2003年年1月月24日日第1页我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？P1：优化组织结构P2：明确各部门职责P3：完善各部门内部管理流程P4：建立人力资源部P5：完善绩效考评与薪酬体系P6：确定部门沟通流程P7：确定部门间控制与协调机制P8：人员招聘P9：确定授权机制问题优先排序法问题优先排序法PQMPQM模型模型最紧要最紧要最不紧要最不紧要最最重重要要最最不不重重要要4 43 32 21 1E ED DC CB BA AP1P1P2P2P3P3P5P5P4P4P6P6P7P7P8P8P9P95 5手忙脚乱有条不紊第

2、2页管理的本质就是通过管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现 决定组织效率-组织成本费用-收入或份额 决定任务资源分配管理控制管理控制 决定任务效率-任务成本费用-有效任务结果任务控制任务控制 战略规划战略规划 决定企业方向 决定资源来源 决定资源分配老总部门经理任务负责人第3页人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利爱迪生的发明创造流水帐小私营者作坊式生产师徒传代通用电气专业实

3、验室会计的梯形帐户上市公司福特汽车流水线规模化教育和培训由自发到自觉，由自觉到组织第4页制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础制度创新与文化创新制度创新与文化创新管理创新管理创新技术创新技术创新第5页不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变组织目的组织目的例子例子 组织对象组织对象获得准确经营资料ERP系统、客户卡 信息信息提高整个系统效率临时用工与长期用工 人员人员用最适合的

4、办法完成任务专卖店与百货店 任务任务满足不同偏好要求分类包装 商品商品提供最便捷的服务集装箱与散装 服务设施服务设施建立效率最高的网络代理、批发、特许经营 经销商经销商降低消费者交易成本超市与杂货店 消费者消费者企业管理变革的力量来自思想观念的转变企业管理变革的力量来自思想观念的转变第6页期货经纪企业活动价值链期货经纪企业活动价值链基本活动基本活动辅助活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作风险控制席位管理保证金管理交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理市场分析营销策划品牌形象活动组织政策研究行业研究行情研究品种研究利利润润利利润润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪

5、酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理 业业务务系系统统稽核稽核财务财务人力资源人力资源行政后勤行政后勤总体管理总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护第7页直线业务层房地产公司价值链房地产公司价值链H企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银行设计院策划设计方案论证管理协调层控制层第8页 品牌服装企业价值链及业务总流程品牌服装企业价值链及业务总流程设计设计营销营销生产生产采购采购质量控制质量控制存储存储计划协调财务人力资源统筹规划设计计划销售计划拓展计划推广促销生产计划展示会客户补单寻找生产厂门店管理面料采购

6、面料计划物流库房统计分析销售信息投诉受理下单生产销售培训质量检查业务活动辅助活动全国推广第9页整体系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系整体系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值文艺复兴时期文艺复兴时期手绘的海图手绘的海图16世纪初世纪初西班牙西班牙 阿美利哥阿美利哥 韦斯普奇韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年年1512年）年）对海图进行对海图进行了整理和汇总了整理和汇总1569年年比利时比利时 格拉斯德格拉斯德 墨卡托（墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出

7、了世界上第绘制出了世界上第一幅世界地图一幅世界地图第10页组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用内化规则内化规则约定俗成约定俗成长期有效长期有效实行成本低实行成本低制度层对行动的限制与鼓励经营策略物质层具体做事的方法留给别人的印象经营手段核心层（精神层）BIBehavior IdentificationVIVision IdentificationMIMind Identification我们的组织应遵循什么样的价值观政策层我们组织的方向为谁服务，为谁负责战略决策外化制度外化

8、制度代表制定代表制定经常修订经常修订实行成本高实行成本高第11页控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动、网络探测、鉴定、受动、网络启动启动过程过程结果结果测量测量分析比较分析比较调整调整销售记录网络信息销售分析网络分析销售调整网络调整第12页今日议题今日议题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会高层管理人员中层管理人员基层员工：重要责任：次要责任：极重要责任第13页影响决策质量的要素影响决策质量的要素寻找适合的管理者员工的在职培养决策方法决策机制员工的思想活跃程度激励与约束机制第14页高管需要

9、培养的能力类别与内容高管需要培养的能力类别与内容能力类别能力类别培养内容培养内容树立职业观念树立职业观念追求效率、诚信公平、不断学习提高领导者素质提高领导者素质知识、经验、宽容、果断准备领导实施准备领导实施建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持领导实施领导实施确立权威、指示方向、建立组织文化、协调矛盾、人员培养建立权力意识建立权力意识强制性权利、奖赏性权利、法定权利、专家权利、个人魅力权利的道德问题权利的道德问题辩正看待公平与尊重与特权阶层相处与特权阶层相处惹不起，躲不起判明冲突诱因判明冲突诱因结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖冲突解决办法冲突解决办法淡化、谈判、调解、破裂、消灭管理专业知

10、识管理专业知识财务、人力资源、营销等等第15页组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链系统目的系统目的组织对象组织对象信息系统信息系统通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统指令分工系统控制系统控制系统协调系统协调系统建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率解决冲突和工作阻塞，提高协同效率第16页19911991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（年，美国哥伦比

11、亚大学的汉布瑞克（HambrickHambrick）和福克托）和福克托玛（玛（FukutomiFukutomi）提出的总裁管理生命五季节模型）提出的总裁管理生命五季节模型阶段阶段变化因素变化因素受命上任受命上任改革探索改革探索形成风格形成风格全面强化全面强化僵化阻碍僵化阻碍认知模式认知模式的刚性的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识职务知识知之甚少上升很快大体熟悉中速上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升信息源信息源来源广泛未经过滤来源广泛经过过滤来源变窄充分过滤来源较窄高度过滤来源狭窄高度过滤任职兴趣任职兴趣高高中高中高下降中低下降权利权利弱上升中上升中上升强上升强失控阶

12、段阶段变化因素变化因素受命上任受命上任改革探索改革探索形成风格形成风格全面强化全面强化僵化阻碍僵化阻碍认知模式认知模式的刚性的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识职务知识知之甚少上升很快大体熟悉中速上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升信息源信息源来源广泛未经过滤来源广泛经过过滤来源变窄充分过滤来源较窄高度过滤来源狭窄高度过滤任职兴趣任职兴趣高高中高中高下降中低下降权利权利弱上升中上升中上升强上升强失控第17页不同的激励方式带来的效果存在较大差异不同的激励方式带来的效果存在较大差异 对高管人员的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励、短期精神激励、长

13、期物质激励、长期精神激励 从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致，从而避免高管人呀的“短期行为”与“道德风险”按按时时间间划划分分物质激励物质激励精神激励精神激励短短期期激激励励长长期期激激励励奖金分红提成年薪制员工持股在职消费提升荣誉称号资格、职称和证书度假进修按内容划分按内容划分股票期权见效所需时间见效所需时间短长第18页超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励产权/利润激励经理努力程度绩效规模上岗竞争经理能力市场竞争企业资源财务机制聘选机制治理机制收益激励机制竞争

14、激励超产权理论激励模型第19页今日议题今日议题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会高层管理人员中层管理人员基层员工：重要责任：次要责任：极重要责任第20页“未去朝天子，先来谒书手未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素的地位，是决定组织效率的最基本因素经营业务经营业务采购订单历史业务数据审批文件销售合同考核记录投诉记录出库、入库单质检文件退货文件档案系统档案系统销售台帐财务帐簿采购库存台帐内部系统内部系统外部系统外部系统帐务系统帐务系统制度规范定额指标资金状况 信用政策交通运输状况销售网络状况需求变

15、化竞争对手状况第21页信息系统的基本环节信息系统的基本环节编码发送接收译码反馈信息采集信息传递信息源选择信息渠道第22页企业主要信息系统分类企业主要信息系统分类主要信息系统类别信息系统类别人力资源系统工作描述系统人事资料系统考核系统会计系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统市场与竞争情报系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息第23页收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节渠道一记录过程整理汇总渠道二

16、记录过程渠道三记录过程记录记录 统一完整的记录表 严格的记录时间要求 根据情况应用记录与信息传载技术或工具 严格的复核程序 将记录质量与薪酬考核挂钩 限制间接访问、鼓励直接访问 工作过程中随时记录 渠道渠道尽量拓宽渠道渠道尽量不重叠渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象建立良好的渠道关系第24页传递和存储过程中控制速度和信息的散失传递和存储过程中控制速度和信息的散失信息收集过滤、篡改整理汇总信息中心信息调用定期发布遗漏、丢失过滤、篡改整理汇总过滤、篡改整理汇总41232341442341121233时间信息量一个事件的相关信息随时间慢慢流失信息在传递过程中的散失4123建立档案系统 传递：传递

17、：尽量减少传递环节 主记录单向传递原则 传递经过时间的要求 尽量应用先进传载技术 记录点复核 严格惩罚篡改信息 严格限制过滤和截留权限 严格考核遗漏和丢失过失 统一汇总表格 要求保存原始记录第25页今日议题今日议题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会高层管理人员中层管理人员基层员工：重要责任：次要责任：极重要责任第26页组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门流程图：流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表

18、形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素流程三要素任务流向：任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：推动力量：指明流程内在协调与控制机制第27页流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协

19、调部门主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程第28页关键控制点和核心

20、部门对推动力量的要求关键控制点和核心部门对推动力量的要求任务流向任务流向交接信号交接信号任务推动力量任务推动力量关键关键控制控制点点核心核心部门部门决定流程走向反复过多会影响流程效率一般不决定流程走向，但影响流程效率要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握应拥有足够大的力量影响流程的走向：应拥有足够大的力量影响流程的走向：-在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：-与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程

21、-有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞第29页根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权授权类别授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权说明授权说明有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告授权程度描述授权程度描述在职能部门能力达到要求时分别充分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开支在建立系统考核体系后分别充分授予暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部在预算保证下充分分别授予第30页向部门经

22、理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用绩效考评绩效考评部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请授权监督模式授权监督模式晋升、降级、调任、辞退第31页控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点管理层管理层市场部销售部财务部 控制当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门

23、协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系第32页今日议题今日议题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会高层管理人员中层管理人员基层员工：重要责任：次要责任：极重要责任第33页 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思成都武侯祠对联 不战而屈人之兵，善之善者也。孙子兵法考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。第34页绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关

24、键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准第35页绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 (产出指标产出指标)态度态度(投入指标投入指标)投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程

25、绩效管理全程绩效管理第36页绩效管理模型绩效管理模型公司发展战略公司发展战略 客户 营运 服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向第37页一般情形下一般情形下,企业可能会在六个方面存在企业可能会在六个方面存在“绩效障碍绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺

26、少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍绩效障碍解决办法解决办法第38页绩效评估面谈绩效评估面谈“七个原则七个原则”与与“FOSS”原则原则多问少讲多问少讲沟通多用沟通多用“我们我们”强调具体行为强调具体行为评估表预览评估表预览积极结束积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你

27、的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人对事不对人集中在未来集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则第39页质量质量铺货率铺货率:零售网络发展零售网络发展合适的品牌合适的品牌/包装组合包装组合零售价格零售价格:消费者买得起消费者买得起库存管理库存管理POP/陈

28、列陈列促销促销重要基础复杂次要可口可乐案例：金字塔计划可口可乐案例：金字塔计划第40页计划性拜访计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段准备工作 检查户 外广告 向客户 打招呼 销售点 生动化 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品检查售点库存 销售拜访 确认订货 感谢客户 更换不良品 按品牌/包装清点存货 前线存货 后备存货 1.5倍订

29、货原则 回答客户疑议 全线推广 重在新品 介绍促销计划 提出增销建议 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款/欠款 确认下次拜访时间 向客户致谢第41页可口可乐公司十分重视零售终端的货架陈列管理，把它视为吸可口可乐公司十分重视零售终端的货架陈列管理，把它视为吸引消费者的重要手段引消费者的重要手段可口可乐雪碧芬达醒目玻璃瓶玻璃瓶玻璃瓶玻璃瓶小塑小塑小塑小塑易拉罐易拉罐易拉罐易拉罐大塑大塑大塑大塑35%35%15%15%人流方向人流方向一般陈列原则一般陈列原则同一品牌，垂直陈列同一包装，水平陈列上轻下重摆放品牌顺序依照人流方向依次为可口可乐、雪碧、芬达和醒目，品牌所占货架比例依次为35%、35%、15%、15%第42页在基本原则的基础上，可口可乐在各城市的货架陈列依据当地在基本原则的基础上，可口可乐在各城市的货架陈列依据当地的各品牌受程度不同而权变的各品牌受程度不同而权变可口可乐芬达雪碧醒目可口可乐雪碧芬达醒目35%35%15%15%人流方向人流方向35%35%15%15%沈阳大连 沈阳的芬达受欢迎，因此货架上留给芬达的空间较大 大连的芬达不是很受欢迎，因此货架上留给芬达的空间较小第43页=谢谢！谢谢！=