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1、人力資源管理战略及价值链理念人力資源管理战略及价值链理念课程要求课程要求课程要求课程要求n评分方法：课堂表现 30%作业 30%考试 40%n积极参与n上课保证n认真完成作业n广泛阅读小组作业小组作业命题综合论文：每周一篇，制做PPT文件，每次课前派小组代表上台演讲，时间30分钟，每组至少拥有一部电脑，分分分分 组组组组n互相认识n给小组命名n确定小组精神n为小组设计标志n讨论小组成员间的合作方法团队建设小组团队合作如何卓有成效小组团队合作如何卓有成效小组团队合作如何卓有成效小组团队合作如何卓有成效n共同承诺共同承诺n明确目标与目标实现明确目标与目标实现n积极贡献积极贡献准备、参与准备、参与n
2、有效组织有效组织组织者职责组织者职责掌握时间和进度掌握时间和进度发现闪光点发现闪光点关注每个人关注每个人决策方式决策方式人力资源战略企业发展三要素“搭班子定战略带队伍”企业战略小环境:企业文化企业目标客户公司对手大环境调整自身实力与资源配置的活动所谓战略、策略，不过于我如何去做、所谓战略、策略，不过于我如何去做、去实现我的目标去实现我的目标。实施的时候，要考虑我如何去应用、实施的时候，要考虑我如何去应用、借用其他的资源。借用其他的资源。战略战略。迟早，在任何一个行业，围绕。迟早，在任何一个行业，围绕整合资源能力整合资源能力之争，将取代以自身扩之争，将取代以自身扩张超过对手规模之争。张超过对手规
3、模之争。战略，要求你在竞争中必须取舍战略，要求你在竞争中必须取舍（日本松下技术）（日本松下技术）-决定不做哪些事。决定不做哪些事。战战略略战略的本质:1创造价值2提高效率3增加与对手的差异4积累实力5建立相互依赖的关系关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业杰出企业杰出企业杰出企业n中国人中国人n全球全球500500强强n全球全球10001000强集团强集团
4、n跨国公司跨国公司n中国集团公司中国集团公司n中国企业中国企业平均寿命平均寿命平均寿命平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁长寿公司长寿公司长寿公司长寿公司1.斯多拉(stora)公司12882.苏米托莫公司15903.杜邦公司伊雷内杜邦18024.纽约时报亨利雷蒙 18515.李威施特劳斯公司 李威施特劳斯18536.摩根财团约翰爱尔 1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克18668.三菱集团岩奇弥太郎18709.标准石油公司约翰D洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔187711.华盛顿邮报尤金麦耶 187712.可口可乐公司
5、彭伯顿188613.壳牌公司小马科斯萨缪尔189014.施乐公司理查德施乐189315.百事可乐公司189916.福特汽车公司亨利福特 190317.吉列剃刀公司吉利特190318.通用汽车公司WilliamDurant190819.住友集团吉左卫门191220.IBM公司托马斯沃森191221.波音公司波音191622.盖蒂石油公司保罗盖蒂191623.松下电器公司松下幸之助191724.西方石油公司哈默186625.时代华纳公司戈莱德雷文191826.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼191927.希尔顿公司唐拉德希尔顿191928.西屋企业集团堤义明192029.雅普公司麦肯尼尔192030.克莱斯
6、勒汽车公司192331.肯德基桑德士193032.三星集团李秉哲193833.惠普公司休略特、帕卡德193934.麦当劳公司雷克鲁克 1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间长寿公司的共同的关键要素长寿公司的共同的关键要素长寿公司的共同的关键要素长寿公司的共同的关键要素n 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。（危机意识）（危机意识）n 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。n 长寿公司是宽容的。（双赢）长寿公司是宽容的。（双赢）n 长寿公司在财政上是比较保守的。长寿公司在财政上是比较保守的。提高职
7、业生活质量提高职业生活质量提高职业生活质量提高职业生活质量职业生活质量职业生活质量职业生活质量职业生活质量职业工作状态职业工作状态职业工作状态职业工作状态人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1.劳动报酬 2.福利 3.工作的安全性 4.灵活的工作时间 5.工作紧张程度 6.参与有关决策的程度 7.工作的民主性 8.利润分享 9.退休金权利10.能力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待1.1.就业安全感(Employment Security)2.2.招聘时的挑选(Selectivity in
8、Recruiting)v一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.3.高工资(High Wages)v吸引更加合格的求职者，减少流动v发出信息：公司珍视它的雇员4.4.激励工资(Incentive Pay)5.5.雇员所有权(Employee Ownership)6.6.信息分享(Information Sharing)7.7.参与和授权(Participation and Employment)8.8.团队和工作再设计(Teams and Job Redesign)人力资源管理是竞争优势的源泉人力资源管理是竞争优势的源泉人力资源管理是竞争优势的源泉人力资源管理是竞争
9、优势的源泉（提高人竞争力的关键点）9.9.培训和技能开发(Training and Skill Development)10.10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training)11.11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism)12.12.工资浓缩(Wage Compression)13.13.内部晋升(Promotion From Within)14.14.长期观点(Long-term Perspective)15.15.对实践的测量(Measurement of Practices)16.16.贯穿性的哲学(Ove
10、rarching Philosophy)例：目标：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”（优秀团队）人力资源管理是企业竞争优势的源泉人力资源管理是企业竞争优势的源泉人力资源管理是企业竞争优势的源泉人力资源管理是企业竞争优势的源泉HRMHRMHRMHRM为什么重要为什么重要为什么重要为什么重要n企业管理发展的必然n做长寿公司n提高职业生活质量n提高企业竞争力全球总裁调查（全球总裁调查（全球总裁调查（全球总裁调查（30003000人）人）人）人）n吸引、保留和发展骨干人员n建设和维持高绩效文化氛围n从战略角度思考问题和计划n改进与发展客户服务与满意n改进时间、压力与绩效管理新
11、世纪面临的紧迫商务问题新世纪面临的紧迫商务问题新世纪面临的紧迫商务问题新世纪面临的紧迫商务问题n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管
12、理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民n间于天地之间，莫贵于人。孙膑真知灼见真知灼见真知灼见真知灼见人力资源人力资源人力资源人力资源广义广义智力正常的人-产生价值的人狭义狭义n能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学张德）n包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要
13、力量。（南京大学赵曙明）n企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学郑绍濂等）n一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。n企业全体员工的能力。概念概念概念概念人力资本人力资本人力资本人力资本（Human CapitalHuman Capital）n人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。n对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。n人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。概念概念概念概念人力资源战略和规划人力資源(HR)價值鏈HR政策与制度管理程序HR策略增值HRHRHR组织转型与流程改造选才服务用育留展才才才才智
14、慧资本人才结构及人力成本知识管理、资源管理建造组织核心专长与价值分配选、育、考、展、用、留人力资源战略人力资源价值链：1、价值确定：用人标准确定。2、价值评估：能力评估。3、价值分配：利益分配。（人力资源开发的核心内容）目标与环境目标与环境目标与环境目标与环境人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填
15、补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作唯一不变的，就是唯一不变的，就是一直在变一直在变.当外界的变速超过了内部变速时，当外界的变速超过了内部变速时，也就快看到生命尽头了。也就快看到生命尽头了。企业战略工具概念概念概念概念传统角色传统角色变变化中的角色化中的角色策略性策略性15%15%顾问顾问性性20%20%策略性策略性20%20%顾问顾问性性60%60%行政性行政性20%20%行政性行政性65%65%人力资源部门的变化人力资源部门的变化
16、杰出经理的行为杰出经理的行为杰出经理的行为杰出经理的行为个人差=绝对值（个人-研究）小组差=绝对值（小组-研究）个人得分=个人差小组得分=小组差小组平均=小组个人得分/小组人数小组改进比率=（小组平均-小组得分）/小组平均部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用企业企业DNADNA中的企业人才中的企业人
17、才公司DNA关键基因 永远改变DNA生存者条件（SURVIVOR）精力：旺盛的精力锐利：要有竞争精神，并知道速度的价值激励：能用无限的热情激发他人执行力：如果没有有效的执行，锐利和精力将毫无用处生命就是所有体验的集合全然的投入与认真工作职场的变化工作职场的变化(Changing Work Force)Changing Work Force)过过去去 现在现在=男性主导男性主导 男女工作平等男女工作平等社会精英四十岁社会精英四十岁 三十岁就声名大噪三十岁就声名大噪忠诚度高忠诚度高 率性而为率性而为終生雇用終生雇用 绩效、潜能导向绩效、潜能导向实体办实体办公室公室 行动办公室行动办公室员员工平均年
18、资大于十年工平均年资大于十年 员工平均年资少于五年员工平均年资少于五年价值观与价值观与信念的改变信念的改变 (Changing Values&Believes)Changing Values&Believes)过去过去 现在现在 =老板付我薪水老板付我薪水顾客付我薪水顾客付我薪水我只是一个小螺丝丁我只是一个小螺丝丁每个职位都很重要每个职位都很重要没功劳也有苦劳没功劳也有苦劳以成败论英雄以成败论英雄一动不如一静一动不如一静讲求创新、差异化讲求创新、差异化明天明天没没有什么不同有什么不同 每一天都在快速地变化每一天都在快速地变化 工作的新样子工作的新样子(The New world of work
19、The New world of work)过去过去 现在现在 团队团队功能性组织功能性组织流程团队流程团队职能范围职能范围单纯单纯多能工多能工主管主管监督者监督者教练教练教育训练教育训练成本成本投资投资绩效管理绩效管理凭印象凭印象 目标结果导向目标结果导向人才提拔人才提拔绩效绩效才能与潜力才能与潜力组织架构组织架构层层管控层层管控扁平扁平员工我不够好我很优秀专业人员没有人可以做得比我更好经营者所有的人都可能做得比我好企业家资源整合把适当的人放对位置激发它的潜能企業生態環境企業生態環境团体凝聚不佳对公司承诺性不够对自我价值低落个人防卫性自我意识过高沟通不良【对上、平行、对下】组织环境气候能量沉
20、闷快乐度不佳缺乏创造力活力个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁个人人际问题，让情绪干扰工作效率 缺乏承担责任的态度以借口来退缩没有目标概念与实现达成目标的承诺性领导者流于传统管理模式无法有效激励部属 同事间因竞争陷入排斥与猜忌 缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力同事间共识不足缺乏互动欣赏与信任自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心工作环境的归属感不够 企业组织团队的普遍瓶颈 n 人才战略管理必须全面推动：人才战略管理必须全面推动：企业家培养；企业家培养；中高层管理队伍培养；中高层管理队伍培养；组织变革推动；组织变革推动；企业文化推动；企业文化推动；核心能力培养；核心能力培养；培训责任体系与政策制定
21、培训责任体系与政策制定人力资源管理理论基础一个概念二元目标三个层次四大规律五个深度X、Y、Z理论*1、人力资源是企业最重要的资源观念企业的资源：自然资源、物质资源、资本资源、企业的资源：自然资源、物质资源、资本资源、人力资源、无形资源、信息资源人力资源、无形资源、信息资源-资本的属性：资本的属性：A、投资的、投资的结果；结果；B、能带来剩、能带来剩余价值；余价值；C、可以量化。、可以量化。人力资本概念的提出：人力资本概念的提出：A、存在于人的身上，、存在于人的身上，表现为智力和体力的总和；表现为智力和体力的总和；B、可以用劳动者、可以用劳动者的数量、质量、劳动时间来衡量；的数量、质量、劳动时间
22、来衡量；C、是投资、是投资形成的，其投资费用：形成的，其投资费用：营养保健费营养保健费+教育费教育费+继续教育费等；继续教育费等；D、人是最佳的投资对象，因、人是最佳的投资对象，因其带来的剩余价值比其他资本更大。其带来的剩余价值比其他资本更大。成功企业必备的资源成功企业必备的资源市场资源；市场资源；品牌资源；品牌资源；设备资源；设备资源；科技资源；科技资源；资本资源；资本资源；信息资源；信息资源；管理资源；管理资源；人力资源。人力资源。人、财、物、信息、时间、方法、人、财、物、信息、时间、方法、-人力资源：人力资源：企业最大的资源财富！企业最大的资源财富！人力资源投资效益人力资源投资效益世界银
23、行调查统计（投资回报率）世界银行调查统计（投资回报率）固定资产投资固定资产投资1：1.1；金融资金投资金融资金投资1：1.5；科学技术投资科学技术投资1：3.7；星火计划投资星火计划投资1：5；丰收计划投资丰收计划投资1：8；企业培训投资企业培训投资1：10；高级人才投资高级人才投资1：17。人力资源管理的特性人力资源管理的特性综合性综合性情感性情感性矛盾性矛盾性模糊性模糊性不完善性不完善性2、人力资源管理的两元目标提升人的能力（IQ）激发人的活力（EQ、AQ）绩效=能力活力加登纳（Howard Gardner）的广谱智能理论语言能力：有条理、有推理能力、喜欢读书和写作、有良好的记忆力、有演讲
24、和辩论能力；数理逻辑能力：喜欢抽象思维、讲求精确、善计算、喜欢电脑、喜欢解决问题、喜爱以逻辑方式做实验、有条理地做笔记；空间认知能力：以图象方式思维、能创造内心的意象、善用隐喻、喜爱艺术、能轻松看图、良好的色彩感觉和想象力；音乐能力：对节奏、音色和音乐中所表达的情绪很敏感、富有灵性；身体运动能力：能较好控制身体和器械、反应能力好、喜欢运动、擅长手工、对物质环境敏感、对做过的事比说过和看过的事记得更牢；人际关系能力：善于交流、谈判、有许多朋友、喜欢群体活动、能察觉别人的意图；自省能力：有自知之明、良好的自我感觉、能自我激励、能感知自我情感、知晓自身的长处和短处。塞拉维(PeterSalovey)
25、的情绪能力理论一个人取得成功与他的智力没有必然的相关，聪明的人未必一个人取得成功与他的智力没有必然的相关，聪明的人未必能成功，而所谓愚笨的人也并非没有机会。一个人只要智力正常，能成功，而所谓愚笨的人也并非没有机会。一个人只要智力正常，他将来取得成就的概率与那些智力超常的人一样。成功的人智力他将来取得成就的概率与那些智力超常的人一样。成功的人智力方面的差异很大，而在如下能力却表现高度一致：方面的差异很大，而在如下能力却表现高度一致：1、认识自身的情绪；2、妥善管理情绪；3、自我激励；4、同理心（认知他人的情绪）；5、人际关系管理。西里格曼提出：许多人智力不错，情绪也很稳定正常，但他们往往不能做事
26、圆满，他们到底缺什么？良好的行为模式！保罗史托兹的逆境商数理论永攀高峰者半途而止者知难而退者安全需要生理需要人际需要自尊自我实现逆境商数：1抵抗力成就清单、目标明确（目标感官化）正面强化（60%工作已完成）成功信条：1)、没有失败只有放弃（因为没有挑战）2)、改变世界之前，先改变自己。3)、先换脑袋，后换人。4)、立即行动（光说不练的想故事）5)、只要选对路，就不怕路远 恢复力 感恩与归因自我期许、合理化、转移分散冥想、成功经验泛化、渲泻成功暗示、自我激励活力 头脑活 身体活（行动力）世界顶尖企业家最看重的素质世界顶尖企业家最看重的素质目标管理人际关系时间管理从上述理论当中你得到什么启迪？学习
27、人力资源管理的目的是什么？3、人力资源开发的三个层次微观层次：性质是培养性开发，目的是人成其才；微观层次：性质是培养性开发，目的是人成其才；中观层次：性质是使用性开发，目的是人尽其才；中观层次：性质是使用性开发，目的是人尽其才；宏观层次：性质是战略性开发，目的是人才辈出宏观层次：性质是战略性开发，目的是人才辈出。问题：对一个企业来讲，哪个层次更重要？4、人力资源管理的四大规律收益递增规律潜能无限规律情感互动规律结构优化规律5、人力资源开发的五个深度知识更新能力提升观念转化思维变革潜能开发树立新的人力资源观人力资源是第一资源；人力资本投入优先；人力资源共享；人才配置市场化；人才管理法制化；人才价
28、值评价社会化。6、处理人才开发的九大关系数量与质量的关系素质与结构的关系外引与内培的关系稳定与流动的关系管理与激活的关系政策与机制的关系智商开发与情商开发的关系显能开发与潜能开发的关系精神激励与利益驱动的关系7 7、麦格雷戈的人性假设与、麦格雷戈的人性假设与管理方式管理方式-X-X理论理论一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段；一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段；多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领导，因多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领导，因此要有人指挥、管理他们；此要有人指挥、管理他们；人之所以工作，是为了安全与生理的需求，所以要对人之所以工作，是为了安全与生
29、理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；他们施于物质刺激的手段；人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。控制，并强迫达成目标。8 8、麦格雷戈的人性假设与、麦格雷戈的人性假设与管理方式管理方式-Y-Y 理论：理论：人运用心智与愿力工作人运用心智与愿力工作就像休息和游戏一样乐在其中，就像休息和游戏一样乐在其中，管理上要多加引导；管理上要多加引导；人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达成，人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工作的手段，；外来的控制和惩罚不是惟一使他们
30、工作的手段，；人都有自我满足及自我实现的愿望；人都有自我满足及自我实现的愿望；人会主动朝向组织的目标努力；人会主动朝向组织的目标努力；人在激励下愿负责任并能承担更大的责任；人在激励下愿负责任并能承担更大的责任；人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因此要想方人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因此要想方设法调动员工的积极性和创造性。设法调动员工的积极性和创造性。9、威廉。大内的Z理论认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”和“人本管理”CASE：四个脚步快慢不同的人，黑夜要走过每次只能走两个人的独木桥。只有一把手电筒，四个人要
31、全部安全走过的话，自然要分批使用手电筒，期间更要有人传递和接应。四个人过桥的时间分别是：A1分钟、B2分钟、C5分钟、D10分钟。请问：四人如何分组调配到达对岸的用时最短？最短用时为17分钟STEP过程用时结果1AB2CD-AB2A1CDA-B3CD10A-BCD4B2AB-CD5AB2-ABCD您有何启示？一个组织或团队中，每个人的能力总有高低不同，我们不能因此而歧视任何人，而应帮助每一个人走向成功。前进之路总有许多不同的难题和障碍，关键是如何应对。很多时候组织智商会低于个人智商。只要我们再努力，总能得到更好的结果。整体动态搭配、团队合作与创造思维是制胜法宝。-人力資源管理价值链理念人力資源
32、管理价值链理念*公司文化及戰略目標設定組織結構及部門目標崗位設定與職務分析職務說明書（崗位職責、許可權、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求、任職資格、待遇等）員工的招聘（根據職務說明書的要求進行員工的招聘）員工的培訓（根據職務說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓計劃）崗位評估（評價出每個崗位的價值、確定崗位等級）設定年度工作實現目標（進行評估、目標管理）制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利）績效考核（進行目標考核、根據結果決定獎金、晉升、培訓等）確定人力資源確定人力資源管理的整體框架管理的整體框架:人力資源管理人力資源規劃職位分析與說明員工招聘與任用績效考評薪酬與福
33、利員工激勵機制勞動關係員工培訓與開發人力資源管理工作表面上看起來千頭萬緒，無所適從，而實際歸納綜合起來可用下圖來表示：选人：选人培养人（谁最经济）选的是“抹布”能否织出“织锦缎”选错人-大大增加成本如何选人的方法：选人：(选人决策)-打开选人的思维空间避免“霍布森选择”-马厩外选马特点:1小选择(只看眼前)2假选择(人才结构不合适)3死选择(不灵活僵化)4我选择:(领导选择少数人选择)选人：(选人决策)-缩短选择时间避免“布里丹选择”-羊吃草特点:1最优决策(害死人)2最乱(排序思维标准混乱)3最慢(一直在思考和选择,要最好,错过了机会)赛马机制相马常有相错的时候相马不如赛马是把比赛的场地给你
34、，比赛的资格给你，比赛的标准公开化，谁能跑在前面，就凭自己了采用用人公开，招聘公开，考核公开，合理录用人，能力的潜能在任何时候都是可以提升的哪个企业需要什么样的人，在企业招聘启示栏中提出，任何满足条件的任何人均可应招-用人公开。为人才提供平台（充分练兵）给员工一个展示能力的舞台员工价值在企业中充分的体现。优秀的产品是优秀的人干出来的。优秀的人是优秀的领导带出来的选人形象、学历知识、技能个性、人品、习惯、态度动机、心理档案（9项标准）选人的冰山理论：选人（心理年龄、性别倾向、气质、心理经历、性格习惯、归因、心理健康、）用人的P.P.P 用人法则人，效率，利润企业最大的成本是什么？企业最大的成本是
35、什么？企业最大的利润和债务又是什么？企业最大的利润和债务又是什么？在企业将如何设置人力资源成本会计？在企业将如何设置人力资源成本会计？用人人人力：劳动力挑选人材：可用、可塑造之材人才：被塑造好的管理骨干人财：团队经营的核心人才漏斗：用人传统的用人结构现代企业用人结构UUUUV_I*#UUU*整合型的经营者#结构型管理人才U深度通才V多功能型人才一浅度通才I单一技术人才效率与效果的关系企业管理人员能力类型：短期长期效益P：performingE：entrepreneuring效率A：administerI：integration四种角色主要能力分析：P：执行决断力、风险承受力、行动力A：行政规范
36、力、逻辑思维能力、管理力E：创新想象力、创造力I：整合沟通力、团队建设能力、领导力、解决冲突的能力用人什么决定着企业的成长？什么决定着企业的成长？人才成长的速度决定企业发展的速度。育人打开企业成功之门的金钥匙培训你的管理干部，培训你的员工！培训你的管理干部，培训你的员工！培训你的管理干部，培训你的员工！培训你的管理干部，培训你的员工！培训你的管理干部，培训你的员工！培训你的管理干部，培训你的员工！当任何一件事情不能做好的原因缺乏：战略、制度、规定、流程、工作标准、缺乏：观念、知识、技能、习惯、态度建立各种政策、标准必须通过培训解决问题分析鉴定育人：企業人才企業人才領導者領導者領導者領導者高階主
37、管高階主管高階主管高階主管主管的天職主管的天職主管的天職主管的天職主管常輕忽的責任主管常輕忽的責任主管常輕忽的責任主管常輕忽的責任接班人接班人接班人接班人流程主導流程主導流程主導流程主導專業人士專業人士專業人士專業人士MBAMBA基础心理认知训练企业人力素质教育造就企业成功的法门造就企业成功的法门-教育训练教育训练體驗體驗透過察覺、表達及行動應用應用在工作及生活中獲得的知識整合整合所學的精華和取得的成果交流交流思想、感受及體驗分享分享感受及察覺训练 教练 辅导一对多一对多一对少数一对少数一对一一对一训练不是我安排好你来参加训练不是我安排好你来参加.而是建立内在而是建立内在对成长的渴望对成长的渴
38、望训练不是教会他什么训练不是教会他什么.而是触动内在而是触动内在对成长的渴求对成长的渴求训练不是帮他解决问题训练不是帮他解决问题.而是要他自己而是要他自己从问题中走出来从问题中走出来训练不是要他感谢你训练不是要他感谢你.要他愿意以要他愿意以相同的态度帮助他人相同的态度帮助他人造就企业成功的法门造就企业成功的法门-教育训练教育训练管理中的木桶原理1人才结构 知识结构合理2人才总体素质的提高和人才 成长速度决定企业发展速度3人力资源要解决 选 聘 训 考 用 留育人突破企业管理瓶颈观念1、找出企业难以通过的部位,人和事情2、找出影响企业发展的重要因素产销人发财（也是企业管理的5要素）QCDMS:质
39、量成本交货士气服务决策失误执行力度不够4563729?育人：留人留人三要素：、把企业做成名企、福利、待遇、能成长和发展空间企业人才流动曲线：企业要求达标人才不达标超标展人施展才华、知识管理：人尽其才、人尽其用、信息管理：人才结构、知识结构的管理和变现、能者上，庸者下，平者让的机制激励原则参与原则沟通原则肯定原则授权原则*马斯洛需求理论*双因素*激励-淘汰原则*Hi,Guys,Youreverygood.Boss激励手段：激励激励要素-(防止激励信号出错)1鲶鱼效应的应用2威士忌效应的避免3罗森塔尔效应的应用4肥肉效应的避免激励的四个着力点:1需要2动机3行为4目标激活团队活力的激活团队活力的“
40、E元素元素”经理人不能靠命令让人做事。相反，依赖影响，理解和一套微妙的技巧是学会与人工作的最佳方法之一。一、激发周围人身上的激发周围人身上的“E”元素元素它它 们们 是是 所所 有有 那那 些些 激激 发发 精精 力力（ENERGY）、兴兴 奋奋（EXCITEMENT）、热热 情情（ENTHUSIASM）、努努 力力（EFFORT）、活活 力力（EFFERVESCENCE），甚甚 至至 是是 开开 支支（EXPENDITURE）的东西。）的东西。二二、我我们们把把人人们们未未能能把把“E”元元素素注注进进工工作作与与生生活活的的情情况况看看成成是是组组织、团队织、团队“失活失活”三、三、“E”
41、元素的答案：元素的答案：同同事事的的尊尊重重/学学习习新新的的东东西西/奖奖励励（IBM香香蕉蕉）/象象征征成成绩绩的的标标识识物物/挑挑战战/完完成成某某个个项项目目/帮帮助助别别人人（人人想想成成为为强强者者和和拯拯救救者者并并被更多的人需求被更多的人需求）80：20原则考评：干部员工考评績效考評考慮的因素A 工作態度B 工作能力C 工作業績（建立KPI考核指標體系）D 發展潛力E 學習能力F 團隊管理G 溝通協調KPI考核指标体系：1、业绩是干出来的，不是评出来的。确定目标指数和定量标准，给相应的奖励和处罚。2、客户关系指标：3、内部经营指标：4、财务指标：5、员工成长指标：6、内部管理
42、指标：考评岗位薪酬设计形式1、社会岗位工资：与市场有关，与企业无关（谈判工资）如保安、清洁工、特殊人才的工资2、技术与能力工资：核心技术与研发人员的工资3、职务与岗位价值工资体系：4、经营结果价值工资：计件、提成等效益价值工资5、综合能力分析工资体系：几种工资形式的这组合說明:说明：1.薪資分等分級配合升等制度，發揮人力資源效率，适才适用。2.給合目標績效管理與考核、升迁、資金制度，發揮 責任中心與利潤中心的功能。“热炉”法则每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）炉子火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者
43、要经常对下属进行规章制度的教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。企业管理火炉：企业各种规章制度、流程。把火炉烧红、烫手：企业从人制化管理向法制化管理转变。以人为本：“金鱼缸”法则金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各
44、项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权利，从而强化领导者的自我约束机制。以人为本：“南风”法则“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看水谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在下属，以下属为本，多点“人情味”，使下属真正的感觉到领导者给予的温暖，从而激发工作积极性。以人为本：“刺猬”法则两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一
45、起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，冷得受不了，于是有凑在一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：即能互相获得对方的温暖又不致于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。以人为本：严与爱相结合的管理1、严a:在要求上、行为上严给明确的要求。b:在评价上，不仅要提出要求，要检查要评价好坏遵守的情况。c:在奖罚上要分明。2、爱a:关心具有责任感的关心。b:理解涉身处地的为别人着想是关键。c:尊重对他存在价值的欣赏才是一种尊重。3、严与爱的三结合要求与关心相结合评价与理解相结合奖罚与尊重相结合以人为本：演讲完毕，谢谢观看！