《[精选]班组长沟通与激励技巧讲义3698.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]班组长沟通与激励技巧讲义3698.pptx（64页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、管理人员素质教程之管理人员素质教程之班组长沟通与激励技巧班组长沟通与激励技巧主主 讲讲 吴湘洪吴湘洪第一部分：沟通篇第一部分：沟通篇第一部分：沟通篇第一部分：沟通篇 沟通的定义沟通的定义沟通的定义沟通的定义 沟通的类型沟通的类型沟通的类型沟通的类型冲突管理沟通中的障碍冲突管理沟通中的障碍冲突管理沟通中的障碍冲突管理沟通中的障碍 沟通的方式沟通的方式沟通的方式沟通的方式 如何与上级、部属进行沟通如何与上级、部属进行沟通如何与上级、部属进行沟通如何与上级、部属进行沟通无沟通的后果是什么？无沟通的后果是什么？无沟通的后果是什么？无沟通的后果是什么？课课程程重重点点第二部分：激励技巧篇第二部分：激励技
2、巧篇第二部分：激励技巧篇第二部分：激励技巧篇 激励的目的？激励的目的？激励的目的？激励的目的？何为激励？何为激励？何为激励？何为激励？什么是马斯洛体系？什么是马斯洛体系？什么是马斯洛体系？什么是马斯洛体系？企业新进员工如何进行激励！企业新进员工如何进行激励！企业新进员工如何进行激励！企业新进员工如何进行激励！如何运行巧妙的方法进行激励！如何运行巧妙的方法进行激励！如何运行巧妙的方法进行激励！如何运行巧妙的方法进行激励！如何在激励的过程当中恰当运如何在激励的过程当中恰当运如何在激励的过程当中恰当运如何在激励的过程当中恰当运用用用用“三公三公三公三公”：“公平、公正、公公平、公正、公公平、公正、公
3、公平、公正、公开开开开”第一部分：沟通篇第一部分：沟通篇一、沟通的定义沟通的定义沟通的定义 为了设定的目标,把信息、思想、情感在个人/群体/团队之间进行传递,并达成共识的过程.。编码编码过程过程解码解码过程过程信信息息与与通通道道打算发送打算发送的信息的信息感受感受到的到的信息信息编码编码过程过程反反馈馈解码解码过程过程噪音噪音发送者发送者接受者接受者沟通是一个过程沟通是一个过程二、沟通的类型沟通语言非语言口头书面距离方向肢体语言身体接触二、沟通的类型 通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的.沟通的模型沟通的模型:信息 发送者 接受者 反馈三、冲突管理沟通中的障碍三、冲突管理
4、沟通中的障碍冲突管理的解释：冲突是指人们由于某种抵触或对立冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。状况而感知到的不一致的差异。冲突管冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。理。三、冲突管理沟通中的障碍管理冲突三类型管理冲突三类型与同级冲突与同级冲突与下级冲突与下级冲突与上级冲突与上级冲突三、冲突管理沟通中的障碍与上级冲突：由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动
5、情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。组织原则决定的。三、冲突管理沟通中的障碍高高在上不善于倾听有偏见自以为是缺乏技巧缺乏反馈与上级冲突：三、冲突管理沟通中的障碍与下级冲突：关于与下级冲突，首先认为这应该区分是工作性冲突还关于与下级冲突，首先认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、认识冲突教育、矫正以
6、及其他规范，这是领导职能在管理上的体认识冲突教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原现作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作性冲突，则恰恰相反。三、冲突管理沟通中的障碍与同级冲突：同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最
7、终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。态势。四、沟通方式（一）步骤1、产生意念：知己、产生意念：知己2、转化为表达方式：知彼、转化为表达方式：知彼3、传送：用适当的方式、传送：用适当的方式4、接收：为对方的处境设想、接收：为对方的处境设想5、领悟：细心聆听回应、领悟：细心聆听回应6、接受：获得对方的承诺、接受：获得对方的承诺7、行动：让对方按照自己的心愿做事、行动：让对方按照自己的心愿做事掌声的来源：一只手是自己，另一只手是别人掌声的来源：一只手是自己，另一只手是别人四、沟通方式听倾听：倾听：取得智慧的
8、第一步；有智慧的人都是先听再说。医学研究表明：医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。一根舌头，一对耳朵听的重要性听的重要性四、沟通方式听聆听的层次聆听的层次 1、听而不闻不做任何努力去聆听 2、假装聆听 做出假像聆听 3、选择性的聆听 只听你感兴趣的内容 4、专注的聆听 认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较 5、设身处地的倾听 用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。四、沟通方式听1、去除干扰讯息接收的障碍；2、积极倾听：找到有意义的 地方，得到益处，提高理 解深度。3、反复思考听到的讯息；4、勇于发问，检查理解力；5、增强记忆：做笔记；我们需要不断的训练：听知注
9、意力听知理解力听知记忆力听知辨析力听知灵敏力听的技巧听的技巧四、沟通方式回应方式鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。鼓励鼓励询问询问反应反应重述重述四种回应方式四种回应方式四、沟通方式说n内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考n充分利用非语言因素充分利用非语言因素n据调查分析据调查分析，从交谈中获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占7%；n让对方开口：让对方开口：四、沟通方式说说话的原则说话的原则1、孔子名言：、孔子名言：成事不说，遂事不
10、谏，既往不咎2、好事情：、好事情：播新闻3、坏事情：、坏事情：先设定底线4、敏感事情：、敏感事情：制造气氛，引导5、避免正面冲突：、避免正面冲突：放话6、见人，见鬼，不人不鬼见人，见鬼，不人不鬼事实与推理，讲事实还是推理？事实与推理，讲事实还是推理？四、沟通方式说1、词汇是很小的一部分2、语调、音量、语速、重音3、38%的听者注重的是表现力你你 请请 你你 的的 女女 朋朋 友友 吃吃 饭。饭。“我我 请请 你你 吃吃 饭饭”声音表现力声音表现力四、沟通方式问开放式提问封闭式提问四、沟通方式看1 1、留心捕捉脸部表情、留心捕捉脸部表情 2 2、洞察眼睛的变化、洞察眼睛的变化 3 3、肢体动作可
11、以增添色彩与气氛、肢体动作可以增添色彩与气氛 4 4、距离代表亲疏、距离代表亲疏 5 5、暗示地位的非语言信号、暗示地位的非语言信号四、沟通方式看消极身体语言：消极身体语言：远离你快速点头捂着鼻子有限的目光接触看天捂嘴巴握紧拳头急促呼吸身体后倾四、沟通方式看积极的身体语言：积极的身体语言：思考的点头身体朝你正面向你理解的附和声身体放松第二部分：激励技巧篇第二部分：激励技巧篇 格格格格 言言言言 中国多数的企业均不同程度地陷入中国多数的企业均不同程度地陷入中国多数的企业均不同程度地陷入中国多数的企业均不同程度地陷入“疲于管疲于管疲于管疲于管 理理理理”的亚健康状态；此种状况导致粗放式管理、的亚健
12、康状态；此种状况导致粗放式管理、的亚健康状态；此种状况导致粗放式管理、的亚健康状态；此种状况导致粗放式管理、粗暴式管理成为通病，粗暴式管理成为通病，粗暴式管理成为通病，粗暴式管理成为通病，“管理简单化管理简单化管理简单化管理简单化”盛行。盛行。盛行。盛行。激励激励激励激励 一个伟大的管理原理，使管理一个伟大的管理原理，使管理一个伟大的管理原理，使管理一个伟大的管理原理，使管理走向细致，是管理者最重要的基本技能。走向细致，是管理者最重要的基本技能。走向细致，是管理者最重要的基本技能。走向细致，是管理者最重要的基本技能。伟大的管理原理伟大的管理原理伟大的管理原理伟大的管理原理激励激励激励激励6 激
13、励的激励的目的目的？提高提高提高提高绩绩绩绩效效效效通通通通过过过过激激激激励励励励 激激激激励励励励的方式的方式的方式的方式？奖励奖励奖励奖励表表表表扬扬扬扬鼓励鼓励鼓励鼓励承承承承诺诺诺诺批批 评评罚罚 款款 8 1 1、何为激励？何为激励？激励还是一个内部的心理过程，即心理活动发生、激励还是一个内部的心理过程，即心理活动发生、发展的过程。发展的过程。图示：图示：与人的心理规律适应的激励过程与人的心理规律适应的激励过程 一、激励定义一、激励定义晓之以理晓之以理动之以情动之以情导之以行导之以行持之以恒持之以恒92 2、马斯马斯洛体系运用洛体系运用 马斯洛体系是企业组织激励马斯洛体系是企业组织
14、激励 员工最适用的体系。员工最适用的体系。自我实现需要：自我实现需要：一一种种追求追求个个人能力人能力 极极限的內限的內驱驱力力，包括成包括成长、发挥长、发挥自自 己的己的潜潜能和自我能和自我实现。实现。人格尊重需要：人格尊重需要：內部尊重因素內部尊重因素，如如 自尊自尊、自主和成就自主和成就；外部尊重因素外部尊重因素，如地位如地位、认、认可和可和关关注注。社交需要：协调人际关系，拥有朋社交需要：协调人际关系，拥有朋 友。友。包括包括爱、归属、爱、归属、接接纳纳和友和友谊。谊。安全需要：有安全感，无所畏惧。安全需要：有安全感，无所畏惧。保保护护自己免受生理和心理自己免受生理和心理伤伤害害 的的
15、 需要需要。生理需要：衣、食、住、性生理需要：衣、食、住、性人人 的动物本能。的动物本能。10 激励故事激励故事激励故事激励故事 卡耐基一支粉笔救活一家钢铁厂卡耐基一支粉笔救活一家钢铁厂卡耐基一支粉笔救活一家钢铁厂卡耐基一支粉笔救活一家钢铁厂 卡卡卡卡耐耐耐耐基基基基到到到到一一一一家家家家濒濒濒濒临临临临倒倒倒倒闭闭闭闭的的的的钢钢钢钢铁铁铁铁厂厂厂厂任任任任经经经经理理理理，上上上上任任任任之之之之后后后后没没没没有有有有大大大大张旗鼓大刀阔斧地改革，而是天天到厂里转悠。张旗鼓大刀阔斧地改革，而是天天到厂里转悠。张旗鼓大刀阔斧地改革，而是天天到厂里转悠。张旗鼓大刀阔斧地改革，而是天天到厂里
16、转悠。几几几几天天天天后后后后，卡卡卡卡耐耐耐耐基基基基在在在在厂厂厂厂门门门门口口口口立立立立了了了了一一一一块块块块黑黑黑黑板板板板，用用用用粉粉粉粉笔笔笔笔在在在在上上上上面面面面写写写写：“晚班工人生产晚班工人生产晚班工人生产晚班工人生产35353535吨钢。吨钢。吨钢。吨钢。”白白白白班班班班工工工工人人人人看看看看到到到到了了了了，当当当当天天天天生生生生产产产产达达达达到到到到50505050吨吨吨吨钢钢钢钢，黑黑黑黑板板板板上上上上的的的的记记记记录录录录被刷新了。被刷新了。被刷新了。被刷新了。接下来的故事大家都知道了，卡耐基救活了这家工厂。接下来的故事大家都知道了，卡耐基救活
17、了这家工厂。接下来的故事大家都知道了，卡耐基救活了这家工厂。接下来的故事大家都知道了，卡耐基救活了这家工厂。2 2、马斯洛体系运用马斯洛体系运用运用马斯洛体系要掌握以下重要原则运用马斯洛体系要掌握以下重要原则1 1）仅满足生理、安全需要不足以激励人。）仅满足生理、安全需要不足以激励人。）仅满足生理、安全需要不足以激励人。）仅满足生理、安全需要不足以激励人。2 2）人的五个层次的需要虽然需要依次满足，但每个层次之间并）人的五个层次的需要虽然需要依次满足，但每个层次之间并）人的五个层次的需要虽然需要依次满足，但每个层次之间并）人的五个层次的需要虽然需要依次满足，但每个层次之间并 非截然分开，而是需
18、要相互兼顾。非截然分开，而是需要相互兼顾。非截然分开，而是需要相互兼顾。非截然分开，而是需要相互兼顾。3 3）一种需要被满足之后，它就不再是一种刺激，其激励效果也）一种需要被满足之后，它就不再是一种刺激，其激励效果也）一种需要被满足之后，它就不再是一种刺激，其激励效果也）一种需要被满足之后，它就不再是一种刺激，其激励效果也 相应减弱。相应减弱。相应减弱。相应减弱。4 4）激励针对那些志向远大的对象时，其效果将事半功倍）激励针对那些志向远大的对象时，其效果将事半功倍）激励针对那些志向远大的对象时，其效果将事半功倍）激励针对那些志向远大的对象时，其效果将事半功倍:个人个人个人个人 志向越高，满足感
19、越强，对组织的潜在贡献就越大。志向越高，满足感越强，对组织的潜在贡献就越大。志向越高，满足感越强，对组织的潜在贡献就越大。志向越高，满足感越强，对组织的潜在贡献就越大。5 5）要在个人目标与组织目标之间寻求最佳结合点。最佳的结果）要在个人目标与组织目标之间寻求最佳结合点。最佳的结果）要在个人目标与组织目标之间寻求最佳结合点。最佳的结果）要在个人目标与组织目标之间寻求最佳结合点。最佳的结果 应该是：组织目标实现，个人的需要得到满足。应该是：组织目标实现，个人的需要得到满足。应该是：组织目标实现，个人的需要得到满足。应该是：组织目标实现，个人的需要得到满足。6 6）将）将）将）将“无法兑现的承诺无
20、法兑现的承诺无法兑现的承诺无法兑现的承诺”排除在激励设计之外。排除在激励设计之外。排除在激励设计之外。排除在激励设计之外。12激励体系运用激励体系运用激励体系运用激励体系运用训练训练训练训练 个人需求金字塔个人需求金字塔自我实现自我实现自我实现自我实现 完成百分比：完成百分比：完成百分比：完成百分比：实现策略实现策略实现策略实现策略 ：自自自自 尊尊尊尊 完成百分比：完成百分比：完成百分比：完成百分比：实现策略实现策略实现策略实现策略 ：社交接触社交接触社交接触社交接触 完成百分比：完成百分比：完成百分比：完成百分比：实现策略实现策略实现策略实现策略 ：安安安安 全全全全 感感感感 完成百分比
21、：完成百分比：完成百分比：完成百分比：实现策略实现策略实现策略实现策略 ：食食食食 与与与与 住住住住 完成百分比：完成百分比：完成百分比：完成百分比：实现策略实现策略实现策略实现策略 ：13一、企业一、企业一、企业一、企业新新新新进进进进人人人人员员员员激激激激励励励励方法方法方法方法1 1、参与、参与、参与、参与原原原原则则则则 让下属参与任务让下属参与任务让下属参与任务让下属参与任务的的的的全过程，这样全过程，这样全过程，这样全过程，这样他他他他们完们完们完们完成任成任成任成任务务务务的使命的使命的使命的使命感感感感就会就会就会就会增強增強增強增強，就会真正，就会真正，就会真正，就会真正
22、把工作把工作把工作把工作当当当当成是自己的工作成是自己的工作成是自己的工作成是自己的工作。2 2、沟、沟、沟、沟通原通原通原通原则则则则 让下属让下属让下属让下属知道事情的知道事情的知道事情的知道事情的来龙来龙来龙来龙去去去去脉，让下属对脉，让下属对脉，让下属对脉，让下属对成果成果成果成果产生关心产生关心产生关心产生关心感感感感，这样，这样，这样，这样你你你你获获获获得的支援就得的支援就得的支援就得的支援就会会会会增加增加增加增加。3 3、肯定原肯定原肯定原肯定原则则则则 对员工对员工对员工对员工的成就予以肯定的成就予以肯定的成就予以肯定的成就予以肯定，可以加強可以加強可以加強可以加強员工对员
23、工对员工对员工对工作的投入工作的投入工作的投入工作的投入，利用利用利用利用赞赞赞赞美來激美來激美來激美來激励员工对励员工对励员工对励员工对事情的投入事情的投入事情的投入事情的投入。4 4、授授授授权权权权原原原原则则则则 权与责权与责权与责权与责是相是相是相是相对对对对的的的的你授你授你授你授权，权，权，权，他他他他卖卖卖卖力力力力。员工员工激激励的四个原则励的四个原则25方法一：方法一：让下属确切地让下属确切地让下属确切地让下属确切地知知知知道道道道公司公司公司公司对对对对他的要求是什他的要求是什他的要求是什他的要求是什么，么，么，么，根根根根据据据据 这个这个这个这个要求要求要求要求来来来
24、来衡量工作衡量工作衡量工作衡量工作绩绩绩绩效效效效。方法二：方法二：方法二：方法二：让下属让下属让下属让下属了解做完一了解做完一了解做完一了解做完一项项项项工作之工作之工作之工作之后后后后“奖赏奖赏奖赏奖赏”是什是什是什是什么，么，么，么，做做做做 不好不好不好不好时时时时“惩罚惩罚惩罚惩罚”是什是什是什是什么么么么。一、企业一、企业一、企业一、企业新新新新进进进进人人人人员员员员激激激激励励励励方法方法方法方法员工员工激激励方法指导励方法指导26问题问题下属下属下属下属所能所能所能所能获获获获得的得的得的得的“奖赏奖赏奖赏奖赏”符合符合符合符合他他他他们们们们的需求的需求的需求的需求吗吗吗吗
25、?职责职责协协协协助助助助下属，帮助他们下属，帮助他们下属，帮助他们下属，帮助他们排除阻排除阻排除阻排除阻碍，达碍，达碍，达碍，达成工作目成工作目成工作目成工作目标。标。标。标。一、企业一、企业一、企业一、企业新新新新进进进进人人人人员员员员激激激激励励励励方法方法方法方法员工员工激激励方法指导励方法指导27管理情景 小小小小王王王王是是是是某某某某大大大大学学学学的的的的应应应应届届届届毕毕毕毕业业业业生生生生，应应应应聘聘聘聘来来来来到到到到这这这这家家家家公公公公司司司司做做做做办办办办公公公公室室室室职职职职员员员员。第第第第一一一一天天天天报报报报到到到到时时时时，小小小小王王王王就
26、就就就决决决决心心心心努努努努力力力力工工工工作作作作，做做做做一一一一名名名名好好好好员员员员工工工工。但但但但是是是是现现现现在在在在小小小小王王王王的的的的决决决决心心心心却却却却在在在在逐逐逐逐步步步步消消消消退退退退，因因因因为为为为来来来来这这这这里里里里快快快快两两两两个个个个月月月月了了了了，小小小小王王王王还还还还不不不不清清清清楚楚楚楚自自自自己己己己的的的的工工工工作作作作范范范范围，该对哪些工作负责。虽然一天到晚也在忙着做事。围，该对哪些工作负责。虽然一天到晚也在忙着做事。围，该对哪些工作负责。虽然一天到晚也在忙着做事。围，该对哪些工作负责。虽然一天到晚也在忙着做事。问
27、题：问题：小王心态的变化说明什么问题？小王心态的变化说明什么问题？如何解决小王的问题？如何解决小王的问题？28高高 能力能力 低低D1D1D4D4D3D3D2D2低低 意意愿愿 高高意意愿愿高能力高高能力高 胜利的成功者胜利的成功者 意意愿愿高能力低高能力低 热忱的初始者热忱的初始者 意意愿愿低能力低低能力低 梦醒的学习者梦醒的学习者 意意愿愿低能力高低能力高 勉强的贡献者勉强的贡献者 企业新进人员不同成长过程分类模型29对对每件事情充滿新鮮感每件事情充滿新鮮感，热，热心心，积极，积极 意意愿愿高高，对工作，对工作都表現出都表現出极极高的高的学习学习意意愿，愿，是是本阶本阶段的人最大的特色段的
28、人最大的特色。从发。从发展展阶阶段來看段來看，如果您的如果您的下属下属是是属于属于 “热热忱的初始者忱的初始者”，因因为为 他的他的学习学习意意愿愿己己经经非常高非常高，所以身為主管的所以身為主管的 您不需要再給他您不需要再給他 太多的鼓太多的鼓励励或或赞赞美美。相反相反，因因为这时下属为这时下属最缺乏的是最缺乏的是专业专业知知识与识与 工作技巧工作技巧，因此他最迫切需要的是您的指因此他最迫切需要的是您的指导。导。告告诉诉他如何把工作做好他如何把工作做好，让，让他他见习观摩什么见习观摩什么 是良是良好的表好的表现。现。热热忱的忱的初始者初始者1 1、意意愿愿高高能力低能力低一、企业一、企业新新
29、进进人人员员激激励励方法方法D1D130蜜月期蜜月期结结束束后后，新员工新员工原先原先对对工作的新工作的新鲜鲜感感丧丧失，失，同时随着对同时随着对工作工作的进的进一步了解一步了解，又又发现发现自己的自己的专业专业能力能力仍有待仍有待磨练磨练，于是于是原原先对先对工作工作与与未未来来的憧憬，的憧憬，面临着新面临着新的考验的考验。这时，这时，大多大多数数身陷身陷困惑困惑的人仍能不的人仍能不断学习断学习，但但因因为实为实际际表表现与现与自我期自我期许许之之间间出現了明出現了明显显的差距，的差距，新员工将遭新员工将遭受严受严重的挫折感重的挫折感打击打击。梦梦醒的醒的学习者学习者2 2、意意愿愿低低能力
30、低能力低一、企业一、企业新新进进人人员员激激励励方法方法D2D231 員工能夠成功地完成某員工能夠成功地完成某員工能夠成功地完成某員工能夠成功地完成某些些些些任任任任务，这务，这务，这务，这表表表表明明明明 员工员工员工员工的能力已大致的能力已大致的能力已大致的能力已大致趋于趋于趋于趋于成熟成熟成熟成熟。由由由由于员工独立工作的经验于员工独立工作的经验于员工独立工作的经验于员工独立工作的经验有限有限有限有限,而且企而且企而且企而且企业业业业 内的内的内的内的每每每每项项项项工作工作工作工作多多多多有有有有时间时间时间时间限制限制限制限制,不太可能不太可能不太可能不太可能等等等等 候候候候员工员
31、工员工员工能力的能力的能力的能力的缓缓缓缓慢慢慢慢成长成长成长成长,因因因因此造成员此造成员此造成员此造成员工工工工对对对对 自己的能力自己的能力自己的能力自己的能力丧失信丧失信丧失信丧失信心心心心。由于由于由于由于心心心心态态态态保守保守保守保守，信心不足，导致员工对，信心不足，导致员工对，信心不足，导致员工对，信心不足，导致员工对 主管交付的任务主管交付的任务主管交付的任务主管交付的任务缺乏缺乏缺乏缺乏兴趣。兴趣。兴趣。兴趣。3 3、能力能力高高意意愿低愿低一、企业一、企业一、企业一、企业新新新新进进进进人人人人员员员员激激激激励励励励方法方法方法方法D3D3勉勉強強的的贡贡献献者者32专
32、业专业专业专业能力熟能力熟能力熟能力熟练练练练,工作意工作意工作意工作意愿愿愿愿高高高高。在工作上能自主管理在工作上能自主管理在工作上能自主管理在工作上能自主管理,可以可以可以可以 独独独独立工作立工作立工作立工作。4 4、能力能力高高意意愿高愿高一、企业一、企业一、企业一、企业新新新新进进进进人人人人员员员员激激激激励励励励方法方法方法方法D4 D4 胜胜胜胜利的成功者利的成功者利的成功者利的成功者33二、适时激励二、适时激励二、适时激励二、适时激励1 1、激励对象界定激励对象界定1 1）上对下的激励上对下的激励上对下的激励上对下的激励领导激励员工。领导激励员工。领导激励员工。领导激励员工。
33、单向激励远远不够单向激励远远不够单向激励远远不够单向激励远远不够 2 2）平行激励平行激励平行激励平行激励同事之间相互激励。同事之间相互激励。同事之间相互激励。同事之间相互激励。3 3）下对上的激励下对上的激励下对上的激励下对上的激励员工激励上司。员工激励上司。员工激励上司。员工激励上司。4 4）自我激励自我激励自我激励自我激励自己激励自己。自己激励自己。自己激励自己。自己激励自己。根除消极，一件长远而持久的事根除消极，一件长远而持久的事根除消极，一件长远而持久的事根除消极，一件长远而持久的事 激励的最高层次激励的最高层次激励的最高层次激励的最高层次 342 2、激励检视激励检视1 1）员工受
34、到激励的良好表现）员工受到激励的良好表现2 2）员工丧失激励的信号与症状）员工丧失激励的信号与症状二、适时激励二、适时激励二、适时激励二、适时激励353 3、激励的针对性、激励的针对性、激励的针对性、激励的针对性 1 1）年轻员工的需要）年轻员工的需要）年轻员工的需要）年轻员工的需要 良好的工作表现被确认良好的工作表现被确认良好的工作表现被确认良好的工作表现被确认可支配的个人时间享受生活可支配的个人时间享受生活可支配的个人时间享受生活可支配的个人时间享受生活 满意的工资满意的工资满意的工资满意的工资对工作的兴趣及高满意度对工作的兴趣及高满意度对工作的兴趣及高满意度对工作的兴趣及高满意度定期被提
35、升定期被提升定期被提升定期被提升。2 2）有经验的员工的需要）有经验的员工的需要）有经验的员工的需要）有经验的员工的需要 在团队中的地位在团队中的地位在团队中的地位在团队中的地位对工作的负责权对工作的负责权对工作的负责权对工作的负责权 有年度奖作为报酬有年度奖作为报酬有年度奖作为报酬有年度奖作为报酬按常规晋级按常规晋级按常规晋级按常规晋级稳定的职位。稳定的职位。稳定的职位。稳定的职位。二、适时激励二、适时激励二、适时激励二、适时激励3 3、激励的针对性、激励的针对性、激励的针对性、激励的针对性 3 3）生产性工人如何激励？）生产性工人如何激励？）生产性工人如何激励？）生产性工人如何激励？计件工
36、资制计件工资制计件工资制计件工资制使用广泛而古老的激励方式。使用广泛而古老的激励方式。使用广泛而古老的激励方式。使用广泛而古老的激励方式。优点：便于计算，易于理解，计量原则公平，报酬与业优点：便于计算，易于理解，计量原则公平，报酬与业优点：便于计算，易于理解，计量原则公平，报酬与业优点：便于计算，易于理解，计量原则公平，报酬与业 绩直接挂钩。绩直接挂钩。绩直接挂钩。绩直接挂钩。缺点：基本上只能在专业化的职位上实施；管理者随意缺点：基本上只能在专业化的职位上实施；管理者随意缺点：基本上只能在专业化的职位上实施；管理者随意缺点：基本上只能在专业化的职位上实施；管理者随意 提高标准的高机率及员工的强
37、烈抵制；对数量的提高标准的高机率及员工的强烈抵制；对数量的提高标准的高机率及员工的强烈抵制；对数量的提高标准的高机率及员工的强烈抵制；对数量的 过分关注，对质量的忽视。过分关注，对质量的忽视。过分关注，对质量的忽视。过分关注，对质量的忽视。二、适时激励二、适时激励二、适时激励二、适时激励3 3、激励的针对性、激励的针对性、激励的针对性、激励的针对性 3 3）生产性工人如何激励？）生产性工人如何激励？）生产性工人如何激励？）生产性工人如何激励？标准工时制标准工时制标准工时制标准工时制依据其绩效高于标准水平的百分比计付奖依据其绩效高于标准水平的百分比计付奖依据其绩效高于标准水平的百分比计付奖依据其
38、绩效高于标准水平的百分比计付奖 金，实施的前提是假定工人都有固定的基本工资。金，实施的前提是假定工人都有固定的基本工资。金，实施的前提是假定工人都有固定的基本工资。金，实施的前提是假定工人都有固定的基本工资。优优优优 点：便于计算，易于理解。点：便于计算，易于理解。点：便于计算，易于理解。点：便于计算，易于理解。适用范围：周期较长的操作，非重复性及需要多种技适用范围：周期较长的操作，非重复性及需要多种技适用范围：周期较长的操作，非重复性及需要多种技适用范围：周期较长的操作，非重复性及需要多种技 能的工作和任务。能的工作和任务。能的工作和任务。能的工作和任务。二、适时激励二、适时激励二、适时激励
39、二、适时激励 3 3、激励的针对性、激励的针对性、激励的针对性、激励的针对性 4 4）如何激励中高层管理人员？）如何激励中高层管理人员？）如何激励中高层管理人员？）如何激励中高层管理人员？短期激励短期激励短期激励短期激励年终奖年终奖年终奖年终奖（与业绩挂钩）（与业绩挂钩）（与业绩挂钩）（与业绩挂钩）。长期激励长期激励长期激励长期激励 金手铐：股票、期权。金手铐：股票、期权。金手铐：股票、期权。金手铐：股票、期权。金色降落伞：解雇费、退休金。金色降落伞：解雇费、退休金。金色降落伞：解雇费、退休金。金色降落伞：解雇费、退休金。人寿保险单：高管人员退休时得到的包括保单人寿保险单：高管人员退休时得到的
40、包括保单人寿保险单：高管人员退休时得到的包括保单人寿保险单：高管人员退休时得到的包括保单 价值及增值在内的全部金额。价值及增值在内的全部金额。价值及增值在内的全部金额。价值及增值在内的全部金额。二、适时激励二、适时激励二、适时激励二、适时激励3 3、激励的针对性、激励的针对性、激励的针对性、激励的针对性 5 5）如何激励知识型员工？）如何激励知识型员工？）如何激励知识型员工？）如何激励知识型员工？形成战略性伙伴关系形成战略性伙伴关系形成战略性伙伴关系形成战略性伙伴关系 对工作有发言权；分享剩余价值；参与决策。对工作有发言权；分享剩余价值；参与决策。对工作有发言权；分享剩余价值；参与决策。对工作
41、有发言权；分享剩余价值；参与决策。面向未来的人力资源投资机制面向未来的人力资源投资机制面向未来的人力资源投资机制面向未来的人力资源投资机制 提供职业化教育机会；获得提供职业化教育机会；获得提供职业化教育机会；获得提供职业化教育机会；获得“终身就业能力终身就业能力终身就业能力终身就业能力”。自我管理式团队自我管理式团队自我管理式团队自我管理式团队 团队决策、扁平沟通、团队责任。团队决策、扁平沟通、团队责任。团队决策、扁平沟通、团队责任。团队决策、扁平沟通、团队责任。多元化的价值分配要素多元化的价值分配要素多元化的价值分配要素多元化的价值分配要素 有竞争力的薪酬、成长机会、更多的责任、更大的权限。
42、有竞争力的薪酬、成长机会、更多的责任、更大的权限。有竞争力的薪酬、成长机会、更多的责任、更大的权限。有竞争力的薪酬、成长机会、更多的责任、更大的权限。二、适时激励二、适时激励二、适时激励二、适时激励 海尔的公平激励海尔的公平激励 “三公三公三公三公”换换换换“三心三心三心三心”三公三公三公三公公平、公正、公开公平、公正、公开公平、公正、公开公平、公正、公开 创造透明的人际关系创造透明的人际关系创造透明的人际关系创造透明的人际关系 三心三心三心三心热心、诚心、知心热心、诚心、知心热心、诚心、知心热心、诚心、知心 换员工的铁心换员工的铁心换员工的铁心换员工的铁心44 海尔的赛马机制海尔的赛马机制
43、升迁靠竞争升迁靠竞争升迁靠竞争升迁靠竞争 在位要受控在位要受控在位要受控在位要受控 届满要轮换届满要轮换届满要轮换届满要轮换 末尾要淘汰末尾要淘汰末尾要淘汰末尾要淘汰人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马45一、一、公平激励公平激励公平激励公平激励公平理论公平理论公平理论公平理论相互比较相互比较一个人毕业后进入一间企业工作，待遇是年薪一个人毕业后进入一间企业工作，待遇是年薪一个人毕业后进入一间企业工作，待遇是年薪一个人毕业后进入一间企业工作，待遇是年薪3 3万元，这个人对此很满意。万元，这个人对此很满意。万元，这个人对此很满意。万元，这个人对此
44、很满意。有一天，这个人无意中知道，与他同时进厂的另有一天，这个人无意中知道，与他同时进厂的另有一天，这个人无意中知道，与他同时进厂的另有一天，这个人无意中知道，与他同时进厂的另一位同事年薪为一位同事年薪为一位同事年薪为一位同事年薪为4 4 5 5万元。万元。万元。万元。这个结果会怎样？这个结果会怎样？这个结果会怎样？这个结果会怎样？461 1、公平理论公平理论 公平理论由美国心理学家斯达亚公平理论由美国心理学家斯达亚公平理论由美国心理学家斯达亚公平理论由美国心理学家斯达亚 亚当斯提出，亚当斯提出，亚当斯提出，亚当斯提出，公平理论的核心是公平理论的核心是公平理论的核心是公平理论的核心是 1 1）
45、个体注重自己的绝对报酬的数量。个体注重自己的绝对报酬的数量。个体注重自己的绝对报酬的数量。个体注重自己的绝对报酬的数量。2 2）个体在注重自己的绝对报酬的数量的同时，个体在注重自己的绝对报酬的数量的同时，个体在注重自己的绝对报酬的数量的同时，个体在注重自己的绝对报酬的数量的同时，更重视自己的投入与所得与其他人的投入更重视自己的投入与所得与其他人的投入更重视自己的投入与所得与其他人的投入更重视自己的投入与所得与其他人的投入 与所得相比较的结果。与所得相比较的结果。与所得相比较的结果。与所得相比较的结果。一、一、公平激励公平激励公平激励公平激励公平理论公平理论公平理论公平理论471 1、公平理论公
46、平理论 亚当斯指出：亚当斯指出：亚当斯指出：亚当斯指出：公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所 得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之 比进行比较的过程。比进行比较的过程。比进行比较的过程。比进行比较的过程。结结 果果 若员工感到比率与他人相同，则为公平状态。若员工感到比率与他人相同，则为公平状态。若员工感到比率与
47、他人相同，则为公平状态。若员工感到比率与他人相同，则为公平状态。若感到两者的比率不同，则产生不公平感。若感到两者的比率不同，则产生不公平感。若感到两者的比率不同，则产生不公平感。若感到两者的比率不同，则产生不公平感。一、一、公平激励公平激励公平激励公平激励公平理论公平理论公平理论公平理论4822、不公平感导致的行为结果、不公平感导致的行为结果 1 1）改变自己的投入）改变自己的投入）改变自己的投入）改变自己的投入提建议、发牢骚、怠工、干扰提建议、发牢骚、怠工、干扰提建议、发牢骚、怠工、干扰提建议、发牢骚、怠工、干扰 别人使其降低产出。别人使其降低产出。别人使其降低产出。别人使其降低产出。2 2
48、）改变对自我的认识。）改变对自我的认识。）改变对自我的认识。）改变对自我的认识。3 3）改变对他人的看法或采取某种行为使得他人的付出改变对他人的看法或采取某种行为使得他人的付出改变对他人的看法或采取某种行为使得他人的付出改变对他人的看法或采取某种行为使得他人的付出 或所得发生改变。或所得发生改变。或所得发生改变。或所得发生改变。4 4）另选一个参照对象进行比较。）另选一个参照对象进行比较。）另选一个参照对象进行比较。）另选一个参照对象进行比较。5 5）离开组织。）离开组织。）离开组织。）离开组织。一、一、公平激励公平激励公平激励公平激励公平理论公平理论公平理论公平理论4933、员工公平要求的两
49、个方面、员工公平要求的两个方面 1 1）分配公平）分配公平）分配公平）分配公平 个人可见的报酬数量和分配的公平与否。个人可见的报酬数量和分配的公平与否。个人可见的报酬数量和分配的公平与否。个人可见的报酬数量和分配的公平与否。并非并非并非并非“平均主义平均主义平均主义平均主义”、“平均分配平均分配平均分配平均分配”，所谓，所谓，所谓，所谓“公平公平公平公平”不能不能不能不能 打击投入多、贡献大的人的积极性打击投入多、贡献大的人的积极性打击投入多、贡献大的人的积极性打击投入多、贡献大的人的积极性 2 2）程序公平）程序公平）程序公平）程序公平 用来确定报酬分配的程序公平与否。用来确定报酬分配的程序
50、公平与否。用来确定报酬分配的程序公平与否。用来确定报酬分配的程序公平与否。程序公平有两大影响：程序公平有两大影响：程序公平有两大影响：程序公平有两大影响：影响员工对组织的承诺、影响员工对组织的承诺、影响员工对组织的承诺、影响员工对组织的承诺、对上司的信任；对上司的信任；对上司的信任；对上司的信任；影响员工流动的意向。影响员工流动的意向。影响员工流动的意向。影响员工流动的意向。改正的对策：分配的决策过程应尽量公开化，以改正的对策：分配的决策过程应尽量公开化，以改正的对策：分配的决策过程应尽量公开化，以改正的对策：分配的决策过程应尽量公开化，以 增强程序公平感，争取并获得员工在工资、晋升增强程序公