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1、国际市场营销国际市场营销授课体例授课体例第一篇国际市场营销导论 第九章第九章 国际市场细分与目标市场国际市场细分与目标市场第一章第一章 国际市场营销国际市场营销 第十章第十章 进入国际市场战略进入国际市场战略第二篇国际市场营销环境 第十一章第十一章 国际市场竞争战略国际市场竞争战略 第二章第二章 国国际际文化文化环环境境第五篇 国际市场营销策略 第三章第三章 国国际经济环际经济环境境 第十二章第十二章 国际市场产品策略国际市场产品策略 第四章第四章 国国际际政治法律政治法律环环境境 第十三章第十三章 国际市场定价策略国际市场定价策略 第五章第五章 国国际际技技术环术环境境 第十四章第十四章 国
2、际市场分销策略国际市场分销策略 第六章第六章 国际物质自然环境国际物质自然环境 第十五章第十五章 国际促销策略国际促销策略第三篇 国际市场机会评估 第十六章第十六章 国际服务营销国际服务营销 第七章第七章 国际市场营销信息系统国际市场营销信息系统第六篇 国际市场营销控制第八章第八章 国际市场营销调研国际市场营销调研 第十七章第十七章 国际营销组织、计划与控制国际营销组织、计划与控制第四篇 国际市场营销战略 第十八章第十八章 国际市场营销道德国际市场营销道德第十一章第十一章 国际市场竞争战略国际市场竞争战略Global Marketing第一节经济全球化与国际市场竞争第一节经济全球化与国际市场竞
3、争经济全球化的深化和泛化经济全球化的深化和泛化全球新技术革命、网络革命全球新技术革命、网络革命国际市场国际市场营销竞争营销竞争越来越激烈越来越激烈第二节国际市场竞争分析与竞争战略第二节国际市场竞争分析与竞争战略o怎样在东道国选择一个正确的行业？怎样在东道国选择一个正确的行业？n怎样选择行业中最有吸引力的竞争位置？怎样选择行业中最有吸引力的竞争位置？v怎样树立自己的竞争优势？怎样树立自己的竞争优势？一、迈克尔一、迈克尔波特波特“五力模型五力模型”目前竞争目前竞争者的实力者的实力新进入者新进入者威胁威胁替代品替代品威胁威胁消费者消费者讨价还价能力讨价还价能力供应商供应商讨价还价能力讨价还价能力行业
4、内的行业内的竞争对手竞争对手（一）现有竞争者间争夺的激烈程度（一）现有竞争者间争夺的激烈程度o1、产业内竞争对手的多寡、产业内竞争对手的多寡o2、产业发展速度、产业发展速度o3、产品的专用性、产品的专用性o4、固定成本或库存成本高低、固定成本或库存成本高低o5、退出壁垒大小退出壁垒大小中国移动的高利润中国移动的高利润o 2008年年8月月28日中国电信股份有限公司（日中国电信股份有限公司（00728.HK，下称中国电信）发，下称中国电信）发布中报，半年净利润布中报，半年净利润126.3亿元，比去年同期下降亿元，比去年同期下降8.16%。至此，中国移动、。至此，中国移动、中国联通、中国网通、中国
5、电信四家移动通信运营商均交出上半年业绩。中国联通、中国网通、中国电信四家移动通信运营商均交出上半年业绩。在四家共创造出的在四家共创造出的3639亿元收入和亿元收入和782亿元净利润中，中移动继续一家亿元净利润中，中移动继续一家独大，与其他三家运营商的差距进一步拉大，其净利润独大，与其他三家运营商的差距进一步拉大，其净利润548亿元是其他三家亿元是其他三家利润总和的两倍多。受压移动替代固网业务，两家固网运营商中国电信和中利润总和的两倍多。受压移动替代固网业务，两家固网运营商中国电信和中国网通净利润均出现了下滑，固网运营商显得比较落寞。国网通净利润均出现了下滑，固网运营商显得比较落寞。跨国公司为什
6、么可以亏本竞争？跨国公司为什么可以亏本竞争？o可口可乐在中国亏损了可口可乐在中国亏损了7年，宝洁亏损了年，宝洁亏损了8年。不少跨国企业进入年。不少跨国企业进入中国已经是第中国已经是第16个年头了，但是个年头了，但是70的骨干企业仍然没有盈利。的骨干企业仍然没有盈利。o中国市场在跨国公司中的战略地位！中国市场在跨国公司中的战略地位！（二）新进入者的威胁（二）新进入者的威胁o阻止新企业进入的阻止新企业进入的6种壁垒：种壁垒：n1、规模经济；、规模经济；n2、资本需求；、资本需求；n3、产品的差异化；、产品的差异化；n4、转换成本；、转换成本；n5、分销渠道的获得与控制；、分销渠道的获得与控制；n6
7、、政府政策、政府政策行业壁垒与市场竞争行业壁垒与市场竞争1423进入壁垒高进入壁垒高退出壁垒高退出壁垒高退出壁垒低退出壁垒低进入壁垒低进入壁垒低（三）买方和卖方侃价实力（三）买方和卖方侃价实力o1、企业的数量和批量集中程度、企业的数量和批量集中程度o2、转移成本和转移机会、转移成本和转移机会o3、产品的标准化程度、产品的标准化程度o4、购买产品占总成本的比例、购买产品占总成本的比例o5、信息的掌握、信息的掌握（四）分析替代品的威胁（四）分析替代品的威胁o替代品越多，产业威胁越大替代品越多，产业威胁越大全球统一定价策略全球统一定价策略二、国际竞争对手分析二、国际竞争对手分析o（一）国际竞争对手识
8、别（一）国际竞争对手识别n1、一般竞争者：所有竞争相同目标顾客的一切企业。、一般竞争者：所有竞争相同目标顾客的一切企业。n2、形式竞争者：满足顾客同一种需要的产品生产企业。、形式竞争者：满足顾客同一种需要的产品生产企业。n3、行业竞争者：在同一个行业中提供类似或容易相互替代产、行业竞争者：在同一个行业中提供类似或容易相互替代产品的生产企业。品的生产企业。n4、品牌竞争者：产品的品种、规格等都相同，只有品牌不同、品牌竞争者：产品的品种、规格等都相同，只有品牌不同的产品生产企业。的产品生产企业。柯达胶卷的竞争者柯达胶卷的竞争者柯达柯达100富士富士100所有胶卷所有胶卷影象产品影象产品所有企业所有
9、企业（二）判定竞争者的战略和目标（二）判定竞争者的战略和目标o1、战略性群体、战略性群体n在某一特定行业内采取相同战略的一组企业。在某一特定行业内采取相同战略的一组企业。v不同战略性群体的进入不同战略性群体的进入 与流动壁垒不同；与流动壁垒不同；v在同一个战略性群体内的企业竞争最为激烈；在同一个战略性群体内的企业竞争最为激烈；v不同战略性群体间的企业竞争相对缓和。不同战略性群体间的企业竞争相对缓和。2、竞争对手的目标假设、竞争对手的目标假设o竞争对手对自己目标的假设决定其行为方向竞争对手对自己目标的假设决定其行为方向o竞争对手现状和目标的差距决定其行为力度竞争对手现状和目标的差距决定其行为力度
10、格力的目标与营销格力的目标与营销好空调，格力造！买质量，选格力！好空调，格力造！买质量，选格力！国美格力之争国美格力之争（三）了解竞争对手现行战略（三）了解竞争对手现行战略o竞争对手在做什么？竞争对手在做什么？o竞争对手能做什么？竞争对手能做什么？（四）竞争对手能力评估（四）竞争对手能力评估o竞争对手的强势竞争对手的强势o竞争对手的弱项竞争对手的弱项百度更懂中文！百度更懂中文！三、国际营销竞争优势战略三、国际营销竞争优势战略低成本低成本差异化差异化集中化集中化波特波特“三大三大”竞争战略竞争战略（一）低成本竞争优势（一）低成本竞争优势o1、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的
11、、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格产品价格低于竞争对手的价格碧桂园凤凰城碧桂园凤凰城星级厕所星级厕所2、低成本战略的形式、低成本战略的形式o（1）简化产品；）简化产品；o（2）改进设计；）改进设计；o（3）材料低成本；）材料低成本；o（4）人工费用低成本；）人工费用低成本；o（5）生产创新及自动化的低成本）生产创新及自动化的低成本3、低成本战略的适用条件、低成本战略的适用条件A.市场需求具有价格弹性；市场需求具有价格弹性；B.标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；C.实现产品差异化的途径很少；实现产品差异
12、化的途径很少；D.多数客户以相同的方式使用产品；多数客户以相同的方式使用产品；E.用户不会发生转换成本。用户不会发生转换成本。4、风险、风险A.技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；B.竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可做到低成本；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可做到低成本；C.忽略产品或市场的变化。忽略产品或市场的变化。（二）差异化战略（二）差异化战略o1、涵义：、涵义：n指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的 区别，以获得竞争优势而采取的战略。区别，
13、以获得竞争优势而采取的战略。农夫山泉差异化农夫山泉差异化2、形式与内容、形式与内容n（1）产品的差异化战略）产品的差异化战略n（2）服务的差异化战略）服务的差异化战略n（3）形象的差异化战略）形象的差异化战略泰国东方饭店泰国东方饭店3、差异化战略的适用条件、差异化战略的适用条件A.用户对产品的使用和需求是不同的；用户对产品的使用和需求是不同的；B.差异化被某些用户视为是有价值的；差异化被某些用户视为是有价值的；C.奉行差异化战略的竞争对手不多。奉行差异化战略的竞争对手不多。案例：案例：TCL的女士（的女士（SHE）电脑）电脑4、差异化战略风险、差异化战略风险o可能丧失部分客户；可能丧失部分客户
14、；o用户所需的产品差异的因素下降；用户所需的产品差异的因素下降；o大量的模仿缩小了感觉得到的差异大量的模仿缩小了感觉得到的差异（三）重点集中战略（三）重点集中战略o1、涵义、涵义n指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。v某个特定的用户群体某个特定的用户群体v某种细分的产品线某种细分的产品线v某个细分市场某个细分市场比盖茨保健品比盖茨保健品案例：棕榈航空公司案例：棕榈航空公司o“全世界最小的航空公司全世界最小的航空公司”。n只有两架波音只有两架波音737客机客机n每年总载客量仅为每年总载客量仅为7.5万人次万人次n航线也不多，只飞
15、往欧洲航线也不多，只飞往欧洲11个城市个城市o目标顾客目标顾客n棕榈专注于细分市场上的客户棕榈专注于细分市场上的客户到欧洲度假的企业经理人到欧洲度假的企业经理人特色定位特色定位o特色：特色：n把自家花园里的花儿带上飞机把自家花园里的花儿带上飞机 n商务舱的双人床服务商务舱的双人床服务 n机上提供美容保健服务等机上提供美容保健服务等n在伦敦机场提供在伦敦机场提供18个淋浴房个淋浴房n在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务馆、音乐室、酒吧等服务效果效果o由英国消费者协会主办的由英国消费者协会主办的假日选择假
16、日选择日前公布的调查结果却显日前公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令世界上最令顾客满意的航空公司顾客满意的航空公司”。o棕榈航空的利润率远远高于大航空公司棕榈航空的利润率远远高于大航空公司2、适用条件、适用条件o具有完全不同的用户群具有完全不同的用户群o其他竞争对手不打算实行重点集中战略其他竞争对手不打算实行重点集中战略o企业的资源不允许其追求广泛的细分市场企业的资源不允许其追求广泛的细分市场o某些细分部门比其他部门更有吸引力某些细分部门比其他部门更有吸引力4、风险、风险o众多的竞争者可能找到更有效的方式；众多的
17、竞争者可能找到更有效的方式；o用户的需求和偏好的转移。用户的需求和偏好的转移。（四）处于不同产业企业的竞争战略（四）处于不同产业企业的竞争战略0531o1、产业领先地位企业的竞争战略：、产业领先地位企业的竞争战略：n（1）持续进攻）持续进攻v最好的防御是有效的进攻最好的防御是有效的进攻v使对手感到无力应付使对手感到无力应付n（2）固守战略）固守战略v完善自己，堵住自己的漏洞完善自己，堵住自己的漏洞案例：市场领导品牌怎么面对竞争案例：市场领导品牌怎么面对竞争挡箭牌挡箭牌2、处于新兴产业的企业的竞争战略、处于新兴产业的企业的竞争战略o（1）获取资源取得快速成长）获取资源取得快速成长o（2）和竞争对
18、手采取竞合战略）和竞争对手采取竞合战略o（3）选择正确的细分市场）选择正确的细分市场3、向成熟产业过渡企业的竞争战略、向成熟产业过渡企业的竞争战略A.减少产品线减少产品线B.工艺创新工艺创新C.成本降低成本降低D.增加对现有顾客的销售增加对现有顾客的销售E.实行国际化经营实行国际化经营4、处于衰退产业企业的竞争战略、处于衰退产业企业的竞争战略o除收获战略、清偿战略外，还可以采取以下三种途径。除收获战略、清偿战略外，还可以采取以下三种途径。n第一，重点集中战略第一，重点集中战略n第二，提高质量和产品创新第二，提高质量和产品创新n第三，提高生产和销售效率第三，提高生产和销售效率四、不同市场地位企业
19、竞争战略四、不同市场地位企业竞争战略o（一）市场竞争者战略（一）市场竞争者战略o萌芽期和成长期竞争战略：萌芽期和成长期竞争战略：n1、扩大市场总需求、扩大市场总需求n2、保护自己的市场份额、保护自己的市场份额o成熟期竞争战略：成熟期竞争战略：n3、扩大自己市场份额、扩大自己市场份额市场领导者市场领导者领导者的市场份额最大，总市领导者的市场份额最大，总市场需求扩大时受益最多场需求扩大时受益最多领导者的份额与利益领导者的份额与利益领导者的份额与利益领导者的份额与利益（二）市场挑战者竞争战略（二）市场挑战者竞争战略o1、市场挑战者的目标原则、市场挑战者的目标原则市场领导者市场领导者同规模公司同规模公
20、司规模小公司规模小公司2、挑战者战略、挑战者战略（1）正面进攻）正面进攻o含义：进攻对手的强项而不是弱点含义：进攻对手的强项而不是弱点n针对竞争者的针对竞争者的“拳头产品拳头产品”采取降价销售采取降价销售n瓜分竞争者的瓜分竞争者的“根据地市场根据地市场”的份额的份额o进攻实力原则：进攻者实力特强进攻实力原则：进攻者实力特强（2）侧翼进攻）侧翼进攻o含义：进攻对手的弱点含义：进攻对手的弱点n开发对手的产品空挡品种开发对手的产品空挡品种n抢先占领对手还没有占有的空白地理或细分市场抢先占领对手还没有占有的空白地理或细分市场o进攻时机原则：出其不意进攻时机原则：出其不意Canon复印机与施乐复印机与施
21、乐佳能个人复印机佳能个人复印机佳能便携复印机佳能便携复印机佳能迷你复印机佳能迷你复印机DELL电脑电脑立邦漆风景画立邦漆风景画（3）包围进攻）包围进攻o在多个领域同时发动进攻以争夺对手市场在多个领域同时发动进攻以争夺对手市场n正面进攻正面进攻n侧翼进攻侧翼进攻o适应条件：适应条件：n对手没有空挡市场对手没有空挡市场n自己拥有绝对的资源优势自己拥有绝对的资源优势精工手表精工手表高档机械手表高档机械手表中低石英手表中低石英手表（4）迂回进攻）迂回进攻o含义：避开对手现有的业务领域和现有产品，进攻对手尚未涉足含义：避开对手现有的业务领域和现有产品，进攻对手尚未涉足的领域和市场，等实力积累以后再回来进
22、攻。的领域和市场，等实力积累以后再回来进攻。n产品多元化产品多元化n市场多元化市场多元化n取代现有产品取代现有产品金山迂回金山迂回金山公司的金山公司的“迂回战略迂回战略”青岛啤酒青岛啤酒（5）游击进攻）游击进攻n含义：向对手发动小规模、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，含义：向对手发动小规模、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，最终夺取永久性的市场领域最终夺取永久性的市场领域n适应企业：小公司打击大公司适应企业：小公司打击大公司（三）市场追随者战略（三）市场追随者战略o标杆瞄准：选择一个标杆企业，再进行模仿和跟随标杆瞄准：选择一个标杆企业，再进行模仿和跟随n紧密跟随：完全模仿紧密跟随：完全模仿n距离跟随
23、：绝大部分模仿，表面做些改变距离跟随：绝大部分模仿，表面做些改变n选择跟随：有选择地模仿选择跟随：有选择地模仿比亚迪的跟随比亚迪的跟随案例：红蜻蜓的跟随战略案例：红蜻蜓的跟随战略o产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随；产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随；o渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。（四）市场补缺者战略（四）市场补缺者战略o利基战略：利基战略：n英文是英文是Niche，即空隙，小的空白市场，即空隙，小的空白市场n选择大企业不感兴趣的小市场选择大企业不感兴趣的小市场o专业化战略专业化战略n做
24、精做专做精做专河北沧州乡谣牛奶河北沧州乡谣牛奶乡谣降氟牛奶乡谣降氟牛奶第四节国际战略联盟第四节国际战略联盟o一、国际战略联盟的涵义一、国际战略联盟的涵义n两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。斯达康与电信的联盟斯达康与电信的联盟2003：2300万美元万美元2005：1.20亿美元亿美元2006：8520万美元万美元2005年年11月，月，UT和中国电信联合推出和中国电信联合推出IPTV2005年年06月，电信固话和月
25、，电信固话和UT小灵通捆绑小灵通捆绑二、国际战略联盟的类型和方式二、国际战略联盟的类型和方式o1、类型、类型n水平战略联盟水平战略联盟:同一市场上的合作企业或潜在竞争者。同一市场上的合作企业或潜在竞争者。n垂直战略联盟：由生产、分配过程中处于不同阶段的经营公司垂直战略联盟：由生产、分配过程中处于不同阶段的经营公司所构成。所构成。n混合战略联盟：水平战略联盟和垂直战略联盟的混合物。混合战略联盟：水平战略联盟和垂直战略联盟的混合物。TCL与农夫果园与农夫果园TCL冰箱在哪里，农夫果园就可以展冰箱在哪里，农夫果园就可以展示在哪里。示在哪里。凭购买农夫果园贴贴纸优惠购买凭购买农夫果园贴贴纸优惠购买TC
26、L特惠冰箱特惠冰箱苏宁苏宁英特尔英特尔海尔海尔战略合作战略合作o三方的战略合作内容包括：三方的战略合作内容包括：n通过苏宁提供平台包销和服务、通过苏宁提供平台包销和服务、intel提供专供特价提供专供特价CPU和市场和市场推广资源、推广资源、海尔海尔提供品牌、工业设计和生产提供品牌、工业设计和生产n成立数字家庭创新俱乐部等机构成立数字家庭创新俱乐部等机构2、方式、方式n供应购买协定供应购买协定n市场或销售协定市场或销售协定n提供技术服务协定提供技术服务协定n委托管理合同委托管理合同n提供专有技术提供专有技术n设计或专利许可证设计或专利许可证n特许经营特许经营n组建合资企业组建合资企业苏宁和光芒
27、集团苏宁和光芒集团苏宁连锁全力推广苏宁连锁全力推广“光芒厨卫浴光芒厨卫浴 成套绿色园成套绿色园”三、国际战略联盟的优势三、国际战略联盟的优势o1、有利于企业打破贸易壁垒进入复杂多变的国际市场、有利于企业打破贸易壁垒进入复杂多变的国际市场o2、有利于实现企业之间优势互补，增强企业的竞争实力、有利于实现企业之间优势互补，增强企业的竞争实力o3、分担巨额的费用和投资，降低风险、分担巨额的费用和投资，降低风险四、如何建立有效的战略联盟四、如何建立有效的战略联盟o1、要选择好合作伙伴、要选择好合作伙伴o2、建立战略联盟必须遵守三条原则：、建立战略联盟必须遵守三条原则：n熟悉熟悉购并；非熟悉购并；非熟悉战略联盟战略联盟n进入磨擦市场宜采用战略联盟进入磨擦市场宜采用战略联盟n寻求开发、制造、渠道的互补或分担成本寻求开发、制造、渠道的互补或分担成本o3、制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点。、制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点。谢谢大家！谢谢大家！演讲完毕，谢谢观看！