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1、目标管理与执行力目标管理与执行力集团培训教材之主任篇集团培训教材之主任篇3/17/20233/17/20231买火车票的故事买火车票的故事春节前，春节前，XXXX公司要派公司要派1010个人去深圳参加集团销个人去深圳参加集团销售会议。售会议。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。是如此。1 1月月1111日（预售的第一天）一大早，日（预售的第一天）一大早，公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久，公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗的回来了，说：小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太多售票处人太多了，我挤了半天，排了了，我挤了
2、半天，排了3 3个小时才轮到我，但个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。都卖完了，没办法，我只好回来了。”老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老、老总为什么会批什么会批评小李？小李？2、如果你是小李，、如果你是小李，老老总派你去火派你去火车站去站去买票，票，请问你会怎么你会怎么做？做？2 我已经按照您说
3、的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了 但但没有做到就是没有结果！没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象企业中大量存在的现象3做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？”培养结果思维培养结果思维目标目标？451、PDCA-成功路成功路6CheckPlan72、Plan-目标管理8哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：27%的人没有目标60目标模糊10有清晰但较短期的目标3有清晰且长期的目标为什么需要目标？925年后调查发现：27%的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标 为什么需
4、要目标？社会的最底层，抱怨整个世界社社会的中下层面安稳地生活与工作 成为各行业的专业人士 成为社会各界的顶尖人士10目标一：了解目标管理须考量的因素 目标二：掌握制定工作计划的方法和步骤目标三：掌握目标计划执行的方法、技巧和工具112.1目标分解目标分解-组织结构中各层级的目标组织结构中各层级的目标要为股东创造价值，实现股东对社会、员工的承诺要为股东创造价值，实现股东对社会、员工的承诺要为股东创造价值，实现股东对社会、员工的承诺要为股东创造价值，实现股东对社会、员工的承诺设定企业战略目标设定企业战略目标设定企业战略目标设定企业战略目标将企业的战略目标成功解码为各自部门的将企业的战略目标成功解码
5、为各自部门的将企业的战略目标成功解码为各自部门的将企业的战略目标成功解码为各自部门的目标目标目标目标将部门的目标分解为各自车间的目标，并制将部门的目标分解为各自车间的目标，并制将部门的目标分解为各自车间的目标，并制将部门的目标分解为各自车间的目标，并制定员工的绩效目标定员工的绩效目标定员工的绩效目标定员工的绩效目标企业愿景管理层目标 经理层目标 主任层目标主任层目标 员工层目标执行个人绩效目标，并不断修正、提高执行个人绩效目标，并不断修正、提高执行个人绩效目标，并不断修正、提高执行个人绩效目标，并不断修正、提高12把事情做对把事情做对VS做正确的事做正确的事史蒂芬史蒂芬.柯维说：柯维说：“在你
6、开始攀登成功之梯时，在你开始攀登成功之梯时，首先要确定这部梯子靠对了地方。首先要确定这部梯子靠对了地方。”132.2高效的企业目标管理体系高效的企业目标管理体系各层目标能够为公司的总目标服务各层目标能够为公司的总目标服务所有的努力都集中于统一的目标所有的努力都集中于统一的目标以最佳的方法以最佳的方法,最短的时间最短的时间,最少的费用最少的费用权利权利职责职责明确业务流程明确业务流程目标目标规规范范操操作作程程序序(总经理总经理)(部门经理部门经理)(主任主任/主管主管)(员工员工)142.3计划计划-基本要点基本要点目前的情况：现在所处的位置前进的方向：做什么，向哪里前进行动：需要做什么都能达
7、到人员责任：谁来做实施的期限事情的处理程序预算成本15Specific-明确的Measurable-可以量度的Achievable-可以达成的Realistic-实际可行的Time Bound-有时间性的SMART原则原则162.4计划计划步骤步骤 1 1、根据确定的目标、根据确定的目标-工作任务、工作要求，再工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。步骤。2 2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍等，、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍等，制订解决的办法和措施，准备预案。制订解决的办法和措施，准备预案。3 3、根据目标
8、的需要，组织并分配资源，明确分工。、根据目标的需要，组织并分配资源，明确分工。4 4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。5 5、在实践中进一步修订、补充和完善计划、在实践中进一步修订、补充和完善计划17举例：举例：目标分解与计划制定目标分解与计划制定措施：1。开拓皖南市场2。确定重点经销商3、促销及广告宣传目标：提高高端油种市场占有率10%措施：设定重点商品葵籽油、橄榄油目标：市场占有率葵籽油提升15%橄榄油提升8%目标：确定皖南地区重点经销商7家措施：1。分解经销商指标2。办事处主任每周搭配部属拜访2个经销商3。业务员每周查看卖场货架及促销员工作情
9、况。4.业务员每半月查看经销商仓库走货情况第二级第三级，具体化具体化第一级第一级18范例范例1 1-工作计划表工作计划表19范例2-工作进度表(甘特图)工作任务名称：工作任务名称：工作任务名称：工作任务名称：12121212月月月月实际实际实际实际目标目标目标目标2 2 2 2实际实际实际实际目标目标目标目标1 1 1 13 3 3 3月月月月2 2 2 2月月月月1 1 1 1月月月月任务任务任务任务序号序号序号序号20实践练习实践练习请结合近期的工作，制定某单项工作的目标和计划。请结合近期的工作，制定某单项工作的目标和计划。21223.1执行力是什么执行力是什么?233.2执行力差的表现执
10、行力差的表现1.光说不做光说不做2.不善始善终不善始善终3.惰性惰性-不推不动不推不动4.工作不细，做不到位工作不细，做不到位5.24问题问题1：光说不做：光说不做 立即行动，控制过程。立即行动，控制过程。25看图说话：什么是任务？什么是结果？看图说话：什么是任务？什么是结果？任务是？任务是？结果是？结果是？26问题问题2不善始善终不善始善终行百里者半九十（100-1=0）慎终如始，则无败事最能体现执行精神的两句话：*把别人视为绝对办不到的事办成；*把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去2728问题问题3惰性惰性人人都有惰性缺乏责任心和创新意识敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，
11、每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。明日复明日，拖沓；29说了说了做了做了做到位了做到位了今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永永远做做对了了问题问题4工作不细，做不到位工作不细，做不到位天下难事，必做于易；天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。天下大事，必做于细。老子老子3031l主次颠倒执行：对上级下达的指令抓不住重点l救火式的执行l目标不清楚、无计划执行l虎头蛇尾执行l依赖上级执行、或替部下执行l缺乏能动性执行或不能创新执行l按部就班或者因循守旧满足现状执行l信息不畅、数据不明执行l推卸责任执行l粗放性执行，流程没有细化不恰当的执行不恰当的执行32猴子管理法猴子管理
12、法33案例：案例：为什么主任们总是没有时间，为什么主任们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？而他们的下属却总是没有工作？故事：故事：主任主任VSVS小王小王为了确保主任不会为了确保主任不会忘记这件事，以后忘记这件事，以后下属会将头探进他下属会将头探进他的办公室，询问道：的办公室，询问道：“怎么样了？怎么样了？”（这叫监督）（这叫监督）谁是上级？谁是上级？343.3.13.3.1责任是一只猴子责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等35你希望下属采取哪一种行动？你希望下属采取哪一种行动？1 1、等着被叫去做、等着被
13、叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动提出建议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报猴子管理法猴子管理法36猴子法则猴子法则高效执行者的七大要点高效执行者的七大要点1。始终让猴子在下属的肩上。始终让猴子在下属的肩上2。让员工照顾好自己的猴子。让员工照顾好自己的猴子3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的。千万不要忘记猴子是从哪儿来的4。让下属把猴子当自己的养。让下属把猴子当自己的养5。不要让猴子累死。不要让猴子累死6。猴子也需要快乐。猴子也需要快乐7。检查与指导能让猴子进
14、化。检查与指导能让猴子进化37消除消除1 1和和2 2，这样下属就不得不学，这样下属就不得不学习并掌握习并掌握“完成工作的方法完成工作的方法”。减少减少“受下属制约的时间受下属制约的时间”，增，增加自己支配的时间。加自己支配的时间。执行的第一要点：执行的第一要点：让猴子在下属的肩上让猴子在下属的肩上38执行的第二要点：执行的第二要点：让让员工照顾好自己的猴子员工照顾好自己的猴子你的职责你的职责利用增加的自由支配时间确保各个下属确利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。实具有积极性。你所做的事就是：确保有每个问题的检查你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。程序并在
15、你的日历上标明。39执行的第三要点执行的第三要点千万不要忘记猴子是从哪来的千万不要忘记猴子是从哪来的第一步第一步:与上级一起明确你的职责与上级一起明确你的职责第二步第二步:与下级一起讨论职责的意义与下级一起讨论职责的意义第三步第三步:制定书面计划书制定书面计划书40执行的第四要点执行的第四要点让下属把猴子当自己的养让下属把猴子当自己的养适合的人适合的人授权就是责任授权就是责任使工作完全地清楚使工作完全地清楚最后期限的决定最后期限的决定复查与训练复查与训练为更多地授权打下基础为更多地授权打下基础41为什么不能为什么不能“一竿到底一竿到底”？（主任自己能力强（主任自己能力强 价值）价值）分工明确-
16、十个手指谈钢琴站位要高-站在老板的角度看问题确保方向正确-纠偏、解决问题42第五要点第五要点做重要而不紧急的事猴子才不会累死做重要而不紧急的事猴子才不会累死时间管理时间管理重要紧急43I+重要性MIMIIMIIIMIVU+紧迫性I+U+I+UI U+I U工具：区分时间的重要性和紧迫性工具：区分时间的重要性和紧迫性重要的事：对个人工作生活会产生重大影响的事情。紧迫的事：此刻不做就会给我们带麻烦的事情。紧迫的事情不一定是重要的事情。44紧急紧急 重要重要 不重要不重要 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动重要重要与与紧
17、要紧要之区别之区别从容人无用人 危机 急迫的问题 有期限压力的计划压力人 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的事 受欢迎的活动无聊人不紧急不紧急45Diarize（定出做的时间）变为Do it latter（呆会做）4D原则Do it now！（马上就做）Dont do it。（别去做了）重 要 紧 迫Delegate授权别人去做46 时间自然法则总结时间自然法则总结Parkingsons Law 帕金森原则时间象一根弹筋：设立期限时间象一根弹筋：设立期限Paretos Principle 帕雷托原则80%80%的结果来源的结果来源20%20%的努力的努力Concent
18、ration Enigmas 注意力之谜 注意力需要及时恢复注意力需要及时恢复Internal Energy Levels 内在能量水平有效地利用你的生物钟有效地利用你的生物钟Efficacy Efficiency 效能与效率 做正确之事，做好它做正确之事，做好它47办事处与总公司的协作办事处与总公司的协作 某办事处已成立了两年，现有10位销售人员，负责销售工作。该办事处业绩一般，但面对竞争激烈的市场局面，总公司为了要全面推广工作站产品，最近派了小李过去以便能打开工作站市场。小李除了工作站之外，对其它产品如服务器、多媒体电脑等更是熟悉。办事处经理王先生因此经常要求小李帮忙兼卖其他产品。半年后小
19、李始终无法打开工作站市场，他诉说王经理常常要求他去完成其它产品的销售任务，所以实在没法抽出充分的时间去开发工作站市场。思考题：1、假设小李继续兼卖其他产品的话，那会造成什么后果？2、王经理其实应该怎么做？案例学习案例学习48第六点：猴子也需要快乐第六点：猴子也需要快乐一句赞美的话一句赞美的话,影响力可长远到一辈子影响力可长远到一辈子零成本零成本 低成低成本本谢谢，赞扬谢谢，赞扬 为员为员工支付午餐工支付午餐肯定，鼓励肯定，鼓励 少少许奖励许奖励口头，书面，邮件口头，书面，邮件 礼券礼券感谢信感谢信 奖奖品，证书品，证书 49第七要点：检查与指导能让猴子进化第七要点：检查与指导能让猴子进化1。明
20、确问题。明确问题2。询问员工的想法。询问员工的想法3。征询员工的改进意见。征询员工的改进意见4。讨论出一个改进计划，并把它写下来。讨论出一个改进计划，并把它写下来5。继续对成效的考查。继续对成效的考查50CheckPlan51督导-执行力自我宣言52督导-执行力自我宣言53督导-执行力自我宣言54CheckPlan55如何处理督查结果好的表扬、肯定甚至奖励，总结经验；坏的结果则要及时纠正，总结教训，追究责任。原因改善-承诺-处分。纵容表现不佳者是坏习惯，像“瘟疫”。56用流程消灭随意性，让执行力不在用流程消灭随意性，让执行力不在“打折打折”所谓流程，指企业通过一系列活动创造价值所进行的活动方式
21、所谓流程，指企业通过一系列活动创造价值所进行的活动方式。57如果你曾经收到或者给予别人一份满是争议的评价，你会理解它带来的问题。你将要准备的清单是设计来帮助你完成一次积极和发展性的评估。在下一次评估之前，管理者应该花费两到三个小时来完成以下问题。花点时间按顺序仔细想想每个问题。我们鼓励你在拿出将与你的上司讨论的最后版本前先准备初步的草稿。在过去的一年中你的主要成就(结果)是什么，它们与你的责任(目标)有怎样的联系?当我们意识到援助之手就在我们自己手臂末端的时候，我们就会变得更强壮。西德尼 菲利普斯自我评估清单自我评估清单自我评估清单自我评估清单58下面的自学问题是专门设计用来帮助你准备一份个人
22、发展计划的。一共有五个部分，每个部分包含有关你或者你的团队在特定方面的有效性如何的十个问题。在所给空格中对每个问题打分。在页末对你的每部分得分加总。如果你在每个部分的得分是60或者更少，那么准备一份个人发展计划。评估的最后，把你的每个部分的得分都画上圈。给管理者的自学问题给管理者的自学问题给管理者的自学问题给管理者的自学问题59绝对强项109比较有效87表现一般65很少有效42绝对弱项10A、风格1、我的行为给我的团队可能带来的影响我是否有足够的敏感？、我的行为给我的团队可能带来的影响我是否有足够的敏感？评价：评价：2、我是否理解我的团队对我的行为作出的反应？、我是否理解我的团队对我的行为作出
23、的反应？评价：评价：3、我是否在鼓励和压力之间找到了一个适当的平衡？、我是否在鼓励和压力之间找到了一个适当的平衡？评价：评价：4、我是否允许团队成员表达他们的思想和观点？、我是否允许团队成员表达他们的思想和观点？评价：评价：5、我能否有效地激励团队成员？、我能否有效地激励团队成员？评价：评价：6、我能否以建设性的方式来解决冲突？、我能否以建设性的方式来解决冲突？评价：评价：7、我是否培养起了团队精神？、我是否培养起了团队精神？评价：评价：8、对于自己的组织中的角色我是否清楚的认识？、对于自己的组织中的角色我是否清楚的认识？评价：评价：9、在纠正行为方面我是否足够机智灵活？、在纠正行为方面我是否
24、足够机智灵活？评价：评价：10、我是否拥有个人改善计划？、我是否拥有个人改善计划？评价：评价：总分：60绝对强项109比较有效87表现一般65很少有效42绝对弱项10B、计划1、我的组织的运营是否平衡，运营节奏既不是太呆板又不是太混乱？、我的组织的运营是否平衡，运营节奏既不是太呆板又不是太混乱？评价：评价：2、我是否充分分析了特定变化对组织未来的影响？、我是否充分分析了特定变化对组织未来的影响？评价：评价：3、我对组织是否足够熟悉，能够对我收到的建议立刻作出评判？、我对组织是否足够熟悉，能够对我收到的建议立刻作出评判？评价：评价：4、我是否对自己的会议时间作出了适当的安排？、我是否对自己的会议
25、时间作出了适当的安排？评价：评价：5、我的会议是不是都很好地计划过？、我的会议是不是都很好地计划过？评价：评价：6、对我的组织未来的发展方向我是否有清楚的意识？、对我的组织未来的发展方向我是否有清楚的意识？评价：评价：7、这些计划是否都以书面的形式保留下来，从而既能知道我自己又能指导其他人？、这些计划是否都以书面的形式保留下来，从而既能知道我自己又能指导其他人？评价：评价：8、我制订的计划是否都足够明晰，能够很好引导组织中其他人的决定？、我制订的计划是否都足够明晰，能够很好引导组织中其他人的决定？评价：评价：9、它们是否有足够的灵活性，在必要时可以为了满足组织需求的改变而改变？、它们是否有足够
26、的灵活性，在必要时可以为了满足组织需求的改变而改变？评价：评价：10、我所在单位的日常工作是否进展得很顺利？、我所在单位的日常工作是否进展得很顺利？评价：评价：总分：61绝对强项109比较有效87表现一般65很少有效42绝对弱项10C、信息沟通1、我是否拥有良好的信息来源和获得信息的方法？、我是否拥有良好的信息来源和获得信息的方法？评价：评价：2、我的信息是否都非常有组织有条理很容易找到和使用？、我的信息是否都非常有组织有条理很容易找到和使用？评价：评价：3、我是否有其他人来替我完成一些信息研究工作？、我是否有其他人来替我完成一些信息研究工作？评价：评价：4、我是否很好利用了我获得信息的渠道？
27、、我是否很好利用了我获得信息的渠道？评价：评价：5、我是否对收集信息和采取行动进行了权衡比较？（在我需要的时候我是否拥有我、我是否对收集信息和采取行动进行了权衡比较？（在我需要的时候我是否拥有我 所需要的信息？）所需要的信息？）评价：评价：6、在我的员工需要的时候他们是否拥有他们所需要的信息？、在我的员工需要的时候他们是否拥有他们所需要的信息？评价：评价：7、我是否、我是否“把它们以书面型式记录下来把它们以书面型式记录下来“，让我的员工不会处于信息短缺的状况？，让我的员工不会处于信息短缺的状况？评价：评价：8、我是否适当使用了不同的媒介？（电话，备忘录，会议，等等）、我是否适当使用了不同的媒介
28、？（电话，备忘录，会议，等等）评价：评价：9、我是否从我所负责的会议中获得尽可能多的信息？、我是否从我所负责的会议中获得尽可能多的信息？评价：评价：10、我是否花时间考察我的组织以获得第一手的工作资料？、我是否花时间考察我的组织以获得第一手的工作资料？评价：评价：总分：62绝对强项109比较有效87表现一般65很少有效42绝对弱项10D、时间管理1、我是否有时间计划系统？、我是否有时间计划系统？评价：评价：2、我是否避免对当前的压力作出反应？、我是否避免对当前的压力作出反应？评价：评价：3、我是否只关注于某一个特定函数或者某一种类型的问题，仅仅因为我觉得它很有、我是否只关注于某一个特定函数或者
29、某一种类型的问题，仅仅因为我觉得它很有趣？趣？评价：评价：4、我是否把同类工作集中安排在一天或者一周的某个特别时间，这样可以最好地利、我是否把同类工作集中安排在一天或者一周的某个特别时间，这样可以最好地利用我的精力和提高效率？用我的精力和提高效率？评价：评价：5、我是否能控制住我工作中的中断次数？、我是否能控制住我工作中的中断次数？评价：评价：6、我是否把目前实际的工作与作出反映和进行筹划的时间相比较？、我是否把目前实际的工作与作出反映和进行筹划的时间相比较？评价：评价：7、主要问题或者优先项目是否得到了应有的重视？、主要问题或者优先项目是否得到了应有的重视？评价：评价：8、我是否利用了技术，
30、包括计算机和因特网？、我是否利用了技术，包括计算机和因特网？评价：评价：9、在大多数时间我是否记得自己的优先事项？、在大多数时间我是否记得自己的优先事项？评价：评价：10、为了在规定时间内完成工作，在适当时间我能否获得必要的信息？、为了在规定时间内完成工作，在适当时间我能否获得必要的信息？评价：评价：总分：63绝对强项109比较有效87表现一般65很少有效42绝对弱项10E、授权1、我的员工是否理解我们的目标并且知道应该什么时间、由谁、怎样完成什么工作、我的员工是否理解我们的目标并且知道应该什么时间、由谁、怎样完成什么工作？评价：评价：2、我是否知道哪些责任我要亲自完成而哪些责任我可以授权？、
31、我是否知道哪些责任我要亲自完成而哪些责任我可以授权？评价：评价：3、我是否鼓励所有员工的主动性？、我是否鼓励所有员工的主动性？评价：评价：4、我是否留给了员工足够的最终决定权？、我是否留给了员工足够的最终决定权？评价：评价：5、我是否避免了替员工完成工作？、我是否避免了替员工完成工作？评价：评价：6、对于员工正在从事的工作我是否表现出了真正的兴趣？、对于员工正在从事的工作我是否表现出了真正的兴趣？评价：评价：7、我是否有充分的信心相信员工可以完成我交给的工作？、我是否有充分的信心相信员工可以完成我交给的工作？评价：评价：8、我是否给予了员工进行独立决策所需的指导、培训和权利？、我是否给予了员工
32、进行独立决策所需的指导、培训和权利？评价：评价：9、我是否定期从我的团队那里获取有关我的工作的反馈信息？、我是否定期从我的团队那里获取有关我的工作的反馈信息？评价：评价：10、我是否运用授权来帮助我的员工获得新的技能并在组织中得以成长？、我是否运用授权来帮助我的员工获得新的技能并在组织中得以成长？评价：评价：总分：64在下面的表内填上你每部分的得分，然后画一条线把所有的得分连接起来（见下面的例子）。在每栏的下面加总你的得分并将你的总分除以5，这样可以得到你的综合得分。（例子）得分部分部分102030405060708090100风格风格50计划计划60信息沟通信息沟通70时间管理时间管理60授权授权90总分总分501207090663305得分所属范围意味着：得分所属范围意味着：80100 管理的强有效区域继续保持6079 管理水平可以接受但是还有改进余地4059 管理的弱有效区域需要面对问题！低于40 如果不尽快改善就会出现问题管理者自学分析综合得分管理者自学分析综合得分管理者自学分析综合得分管理者自学分析综合得分6566三句话锦囊 永远要知道目标永远要知道目标 永远要有计划永远要有计划 永远不要忘了看时间永远不要忘了看时间 67谢谢 谢谢68演讲完毕，谢谢观看！