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1、中通建设股份有限公司中通建设股份有限公司人力资源管理设计方案汇报人力资源管理设计方案汇报导读导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划提交成果提交成果1.中通建设股份有限公司本部岗位说明书2.中通建设股份有限公司本部岗位评价报告3.中通建设股份有限公司绩效考核管理办法4.中通建设股份有限公司薪酬设计方案5.中通建设股份有限公司总经理绩效考核与激励办法6.中通建设股份有限公司招聘管理办法7.中通建设股份有限公司培训管理办法8.中通建设股份有限公司员工职业生涯规划管理办法传统人事部门不受重视的自身原因传统人事部门不受重视的自身原
2、因传统国有企业下人事管理的大一统体制传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的负责人进行业务方面沟通传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的形成和执行提供人力资源建议与支持传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源管理等）了解有限，不能及时发现并有效解决人力资源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲吸引优秀人才吸引优秀人才留住优秀人才留住优秀人才发展优秀人才发展优秀人才吸引、留住和发展优秀人才是中通发展之根本吸引、留住和发展优秀人才是中通发展之根本招聘管理办法招聘管理办法培训需求培训管理办法培训管理办法薪酬体系薪酬体系以及其他的激励措施组织结构
3、设计岗位说明书岗位说明书岗位评价岗位评价招聘招聘激励激励岗位分析岗位分析培训培训考核考核有效的考核公平/公正/公开考核管理办法考核管理办法考核指标考核指标员工职员工职业生涯业生涯规划规划公司个人个人个人个人推动公司个人推动公司公司带动个人公司带动个人共同发展共同发展导读导读工作概述具体工作岗位说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划 岗位说明书是人力资源管理体系的基础岗位说明书是人力资源管理体系的基础岗位说明书岗位说明书岗位评价岗位评价薪酬设计方案薪酬设计方案组织结构设计组织结构设计考核管理办法考核管理办法暨考核指标暨考核指标招聘管理招聘管理培训管理办法
4、培训管理办法职业生涯规划管理办法职业生涯规划管理办法系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径用人部门提供新增职位或职位变更资料人力资源部制作标准化岗位说明书各部门根据岗位说明书指导员工开展工作根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的岗位说明书工作分析的内容：工作分析的内容：1.明确规定胜任某项工作的组织成员所应具备的条件、资格2.陈述与规范每一项工作的执行细节3.每一项工作应该具有完整性与正确性的目的做何事如何做所需技术与经验为何做說明崗位工作分析的目的工作分析的目的明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系明确工作岗位的责任、权力、义务之间的
5、关系使招聘工作有据可依，规范运作使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 說明崗位.（.）通过工作分
6、析，编制岗位说明书通过工作分析，编制岗位说明书任职资格说明任职资格说明 岗位名称所在部门直接上级直接下级所辖人员岗位定员工资等级薪酬类型使用工具设备工作环境工作时间特征所需记录文档备注工作本职工作职责时间分配工作频次教育水平专业培训经历经验知识技能技巧下面两页以人力资源部长职位为例具体说明岗位说明书的结构权力协作关系工作描述工作描述基本资料基本资料其他其他 說明崗位范例（上）范例（上）說明崗位范例（下）范例（下）說明崗位导读导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划.（.）岗位评价岗位评价衡量岗位间的相对价值确定公平合理客观
7、的薪资结构岗位评价方法：职位排序法职位分类法因素比较法要素计点法适合定性的或较小的组织适合定量的客观的评价評價崗位岗位评价工作过程岗位评价工作过程组建专家组培训专家组打分专家信息反馈组织结构岗位说明书编制岗位说明书培训，设计权重责任：知识技能：努力程度：工作环境=400:300:200:100经过和张总、赵总、许部长反复讨论确定专家组成员：许楚国、朱悦、田俊生、杨彦存、王海玉評價崗位岗位评价结果岗位评价结果評價崗位导读导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划.（.）中通建设建立考核体系要解决几个重要问题中通建设建立考核体系
8、要解决几个重要问题获取对系统获取对系统的支持的支持选择适当的选择适当的评价工具评价工具选择评定者选择评定者应用考核结应用考核结果果保证评估公保证评估公平平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考整个公司从
9、上而下建立起全面考核的观念，健全考核制度，完善各层次人员的考核核制度，完善各层次人员的考核合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直接上级高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标设定目标执行考核执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈有效反馈人事决策人事决策改进建议改进建议制度考核考核考核考核范围：本部高层（副总、财务总监）、中层、一般人员。总经理考核由董事会进行，分公司总经理考核依据相关规定。考核目的：通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升股份公司整体绩效。考核原则
10、：以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度考核。公平、公正、公开。考核用途：薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训考核组织管理薪酬考核委员会人力资源部制度考核考核周期与考核主体考核周期与考核主体完成日期考核对象考核用途月度考核 一般在月度结束后五日内中层和一般人员的绩效考核主要影响下月的绩效工资年度考核 次年一月二十日前高层只进行年度考核、中层管理人员年度只考核能力,一般人员年度只考核周边绩效和能力主要影响年薪（高层）、晋升等考核对象考核主体副总经理、财务总监直接上级、直接下级、相关同级部门经理直接上级、直接下级考核、相关同级部门一般人员直接上级、相关同级考核周期制度考核.（.）考核
11、维度说明考核维度说明工作业绩维度工作能力维度工作态度维度任务绩效周边绩效绩效能力任务绩效周边绩效一般员工能力能力态度周边绩效任务绩效任务绩效高层管理人员中层管理人员制度考核考核结果的确定考核结果的确定上级考核分数=考核结果+权重同级考核分数+权重下级考核分数权重能力指标+权重态度指标+权重业绩指标权重考核结果必要时实行强制分布，从而避免考核失效的现象高管人员考核汇总表高管人员考核汇总表考核项目总经理评分(90%)同级评分(5%)下级评分(5%)本项得分任务绩效能力合计80%10%5%5%高管人员中层管理人员考核汇总表中层管理人员考核汇总表考核项目上级评分同级评分下级评分本项得分任务绩效72%周
12、边绩效8%能力15%5%合计考核项目上级评分同级评分本项得分任务绩效90%周边绩效10%合计年度考核月度考核一般人员考核汇总表一般人员考核汇总表上级评分同级评分本项得分任务绩效64%态度16%周边绩效10%能力10%合计年度考核考核项目上级评分任务绩效80%态度20%合计月度考核.（.）态态度度考考核核积积极极性性协协作作性性是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责责任任性性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪纪律律性性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩业绩考核考核是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否
13、有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效从本职任务完成结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价考核因素定义表考核因素定义表综合评定等级定义综合评定等级定义等级等级 优优 良良 中中 基本合格基本合格 不合格不合格 定义定义 实际表现显著显著超出超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各各个方面个方面都取得特别出色特别出色的成绩实际表现达到或达到或部分超过部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面主要方面都取得比较出色比较出色的成绩实
14、际表现基本达基本达到到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明无明显失误。显失误。实际表现基基本达到本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或明显不足或失误。失误。实际表现未达到未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重重大失误。大失误。制度考核考核反馈结果的重要性考核反馈结果的重要性反馈绩效绩效态度态度能力能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考考核核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接
15、影响到整个考核工作的成效制度考核考核反馈的技巧考核反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标明确指出错在何处，好在哪里在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义制度考核考核的作用之一、考核结果作为确定员工考核的作用之一、考核结果作为确定员工绩效工资的依据绩效工资的依据季季度度考考核核结结果果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年年度度考考核核结结果果 主要体现在岗位主要体现在岗位价值和技能上价值和技能上季季度度考考核核结结果果季季度度考考核核结结果果月月度
16、度考考核核结结果果制度考核考核的作用之二、考核的结果作为人事考核的作用之二、考核的结果作为人事变动的重要依据变动的重要依据包括诸如领导能力、智力、态度等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量:进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:计划提拔，并特殊指导超级明超级明星星:多方向快速提升业绩业绩能能力力潜潜力力制度考核导读导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划.（.）薪酬体
17、系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划献的补偿计划员工员工绩效绩效职务职务技能技能高低高低工作工作环境环境企业企业价值价值观观工龄工龄企业企业龄龄企业企业负担负担能力能力地区地区与行与行业薪业薪酬酬劳动劳动力市力市场场岗位岗位评价评价外在因素内在因素薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两各种贡献，即包含两部分内容：员工所处部分
18、内容：员工所处的岗位本身对企业的的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗价值和该员工在该岗位上为企业创造的价位上为企业创造的价值。值。薪酬由不同部分构成，真正发挥其保健和激励职能薪酬由不同部分构成，真正发挥其保健和激励职能公司总经理、副总经理、财务总监、董秘适用年薪制年薪制收入=固定工资+奖励年薪+附加工资公司市场开发人员实行提成工资制公司本部一般人员实行结构工资制制提成工资制收入=固定工资+销售提成+年底奖金+附加工资结构工资制收入=固定工资+绩效工资+年底奖金+附加工资薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资
19、结构浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金年底奖金固定工资+绩效工资绩效工资基本工资+岗位工资岗位工资其他补贴+保险80%20%加大当期收入，及时对员工的贡献做出奖励引进绩效工资，加大考核力度，绩效工资与考核结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能因素+总经理奖金总经理奖金+其中，以岗位评价为依据的岗位工资其中，以岗位评价为依据的岗位工资是整个工资结构的基础是整个工资结构的基础绩效工资的计算基数加班费的计算基数年底奖金的计算基数事病假的计算基数外派受训人员工资的计算基数年底奖金是实现薪酬激励的重要组成部分，发放时年底奖金是实现薪酬激励的重要组成部分，发放时考虑中通建设整
20、体效益、部门绩效和个人表现考虑中通建设整体效益、部门绩效和个人表现确定中通确定中通建设奖金建设奖金总额总额核定各部门的年终奖金总额各各部部门门完完成成工工作作目目标标的的情情况况年年度度考考核核根根据据中中通通建建设设整整体体效效益益确确定定年度个人年度个人绩效考核绩效考核各部门奖各部门奖金总额金总额个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金个人工资总额个人考核结果个人工资总额个人考核结果部门奖金总额=中通建设奖金总额部门考核结果部门工资总额部门考核结果部门工资总额=针对特殊情况，设立工资特区：目的、原则针对特殊情况，设立工资特区：目的、原则目的原则设立工资特区，使工资政策重
21、点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。.（.）整个薪酬体系中，设置不同晋升通道，鼓励各类整个薪酬体系中，设置不同晋升通道，鼓励各类人员专精所长，在自己专业领域努力进取，人员专精所长，在自己专业领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位而不是为了加
22、薪去争取管理职位管理职系技术职系财会职系行政事务职系职级x档3档2档1档x档3档2档1档x档3档2档1档工勤职系销售/营销职系步骤一：步骤一：将所有没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任,分公司经理等）的人员按照工作性质分成5个职系：工程技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系；步骤二：步骤二：根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有3个职称等级；步骤三：步骤三：将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表
23、岗位评价的一个分数范围；步骤四：步骤四：根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：150分180分的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档；步骤五：步骤五：根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且目前在150分180分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档；步骤六：步骤六：未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。鼓励不同职系人员专精所长，在自
24、己本职工作领域鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位注：注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。导读导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划招聘的目的招聘的目的w招聘的最主要最核心目的是为公司现有职位空缺寻找合适的员工w员工适合岗位的内涵：能够理解自己所从事的工作并且理解自己的工作与整个企业的使命、战略、业务目标是怎样配合的；能够能够通过创新来改善产品和服务的质量；能够跟得上专业技术进步的步伐w发布招聘
25、广告、联系招募渠道、收集个人信息、各种形式的甄选等本身不能成为衡量招聘工作绩效的因素，它们只是为招到合适员工这一目的服务的过程和手段。在现实工作中有许多企业犯了本末倒置的毛病（通过招聘广告进行企业形象宣传的情况例外）w衡量招聘工作绩效的指标应是：招到合适员工与需要员工的比、招聘到岗的时间与用人需要的时间的匹配、人均招聘费用的绝对值及其变化根据工作分析结果，结合公司根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展招聘工作目前人力需求开展招聘工作原则原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优”招聘需求招聘需求现有职位的空缺业务扩大的需要公司对组织机构有所调整的需要调整不合格的员工队伍为确保公司发展所需的人
26、才储备急需的外来资深人士突发的人员需求招聘形式招聘形式内部招聘（竞聘）外部招聘（广告社会公开招聘、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）制度招聘一般人员招聘流程图一般人员招聘流程图人力净需求工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请预审、发布面试通知初试复试资料核实、体检到岗试用正式录用招聘工作评估计划招募选拔录用评估制度招聘中层干部在条件许可时实行竞聘制度中层干部在条件许可时实行竞聘制度靠少数人去选在少数人中选论资排辈一任定终生优优点点不不足足充分挖掘企业人才提高员工积极性公平公正公开切合企业实际人才和岗位需求管理才能等素质无法量化评估聘任人员质量与应聘人数关系大未能当选的应聘人员情绪
27、会受很大影响制度招聘.（.）中层竞聘工作流程中层竞聘工作流程发布工作公告竞聘流程执行者具体事项个人申请申请人资格审查业务理论及能力测试竞聘演讲答辩组织考察择优聘用就任上岗人力资源部竞聘人人力资源部评审委员会被聘人员按工作说明撰写，同时界定竞聘人基本资格，确保每位员工均能了解空缺主要是自荐的方式，填写竞聘岗位报名表审查内容：基本资格是否满足；与业绩考核挂钩，考核不合格者取消竞聘资格测试内容总体分为专业能力和管理能力两方面；委员会根据不同岗位做相应调整演讲和答辩在完全公开的环境下进行，任何员工均可列席评审委员会对竞聘者的实际表现予以实地考察、核实,广泛征求其周围群众意见结合评审委员会评分和考察结果
28、两方面因素确定聘任人选人力资源部提前一周公布聘任结果后与被聘任人签订聘任合同制度招聘高级人才、特殊人才的招聘高级人才、特殊人才的招聘为满足公司对特殊人才的需求，公司建立人才特区，对高级人才采取特殊的招聘形式和管理方式特殊的招聘渠道特殊的招聘渠道特殊的面试形式特殊的面试形式特殊的薪酬制度特殊的薪酬制度人才中介、国外信息搜集渠道、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等面试小组成员：人力资源部部长、总经理和资深专业人士人力资源部的作用：搜集、传递高级人才相关信息和初步筛选的作用谈判工资制、灵活的雇佣合同。如不经过试用期直接到岗、薪酬与业绩挂钩等制度招聘第一章总则2第二章招聘组织管理 3第三章
29、招聘计划 5第四章人员招募 6第五章人员选拔 9第六章人员录用11第七章人才特区12第八章招聘工作评估13第九章附则 14附件一：招聘流程 15附件二：临时招聘申请表 16附件三：竞聘管理办法 17附件四：内部招聘公告 20附件五：应聘申请书 22附件六：应聘人员测评表 23中通建设股份有限公司招聘管理办法中通建设股份有限公司招聘管理办法导读导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划 现代企业培训的重要作用现代企业培训的重要作用培训制度必要性培训制度必要性有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职
30、工队伍，使企业的发展和个人发展相结合年代企业所有者经营者、员工培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动委托代理关系制度培訓.（.）员工培训形式员工培训形式员工自我培训外派培训部门内部培训转岗培训继续教育培训岗位技能培训新员工培训 员工员工新员工了解公司各部门工作需要提高员工内在动力员工内部调换部门临时需要对外学习个人发展内部培
31、训制度培訓完整的培训体系应该包括的主要内容完整的培训体系应该包括的主要内容员工知识员工知识培训培训不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识员工技能员工技能培训培训不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能员工价值员工价值观培训观培训不断实施企业文化、心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求制度培訓培训后评估工作培训后评估工作找出不足，以期改进发现新的培训需求检查培训的费用效益客观评价培训者的工作为管理者决策提供信息内容培训需要的评估培训效果的评估培训效率的评估培训
32、人员的评估受训者是否喜欢这次培训是否达到了受训者预期的目标受训人员的知识和技能与受训前相比是否有提高受训者是否应用到了培训技能，工作绩效是否得到提高培训对组织的绩效产生怎样的影响培训者的水平和态度目的原则方向性原则相符性原则实用性原则连续性原则客观性原则可靠性原则制度培訓培训后评估的方法培训后评估的方法人力资源部负责组织培训结束后的培训效果评估，培训效果包括认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资收益率等。培训效果评估的方法包括(1)比较法(2)集体评议法(3)个案分析法(4)问卷调查法等多种形式包括横向比较和纵向比较集体议论评议、集体表决通过设计结构化的问卷来调查评价分析评估对象的典型事
33、例和行为来评价培训成果制度培訓.（.）培训流程培训流程制度培訓中通建设股份有限公司培训管理办法中通建设股份有限公司培训管理办法制度培訓导读导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划 员工职业生涯规划员工职业生涯规划主体：公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划；公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。目的：充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业
34、生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。原则：系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯始终。动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。職業生涯規劃.（.）员工职业生涯的步骤员工职业生涯的步骤公司协助员工进行职业生涯规划自我评价现实审查目标设定行动规划心理测验自我指导研究上级主管与之沟通员工与上级讨论设定目标自我努力公司提供机会職業生涯規劃针对不同职系的人员建立多种发展通道，使员工
35、有针对不同职系的人员建立多种发展通道，使员工有充分发挥的空间充分发挥的空间不同职务通道人员职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会管理职管理职位毕竟位毕竟有限，有限，满足不满足不了发展了发展需求需求财财务务人人员员技技术术人人员员行行政政人人员员各专业人员各专业人员其其他他人人员员職業生涯規劃中通建设股份有限公司的六大职系中通建设股份有限公司的六大职系管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工技术职系：适用于从事技术开
36、发、生产管理、质量控制等各类技术人员 营销职系：适用于营销策划人员与销售人员财务职系：适用于从事财务类工作的人员行政职系：适用于从事行政事务工作的人员工勤职系：适用于工人、后勤人员等職業生涯規劃建立导师制与职业辅导人制度，建立导师制与职业辅导人制度，为新员工职业发展提供指导为新员工职业发展提供指导员工职业辅导委员会部门一经理职业辅导人一职业辅导人二职业辅导人N人力资源部运 作部门二经理部门N经理职业辅导人帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。指导员工填写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。職業生涯規劃谢谢公司管北理大縱橫詢諮.（.）演讲完毕，谢谢观看！