《新奥置业最终报告(6)-项目成本管理(提交审议版)czyc.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新奥置业最终报告(6)-项目成本管理(提交审议版)czyc.pptx（50页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2004.3廊坊廊坊新奥置业项目成本管理体系机密机密此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件最高级别的保密措施来保管、查阅本文件新奥置业管理咨询项目最终报告（新奥置业管理咨询项目最终报告（6）重要说明重要说明成本控制体系非本项目合同内容，本文仅作参考成本控制体系非本项目合同内容，本文仅作参考成本控制与管理是全公司系统性的管理工程，牵涉到企业的方方面面，本文件仅阐述在项目成本控制中的关键要点与控制办法由于项目成本控制牵涉到很多专业知识，而
2、远卓作为企业管理咨询公司在这些专业方面将会更多地与企业的专业人士进行合作，并充分借鉴其他专业房地产公司的经验，我们希望能够结合新奥员工的专业知识以及对企业的理解、结合其他企业的成功经验与远卓的系统思维，将大家的智慧都发挥出来，共同构建一个适合新奥的成本控制体系。成本控制体系是需要长期积累的，本文难以涵盖在企业运营中、项目施工中遇到的所有成本问题；许多制度仍需要公司组织专业人员在工作中逐步建立、完善成本控制的主要手段是预算，项目预算远卓另文专述2目录目录项目成本控制体系项目成本控制体系分环节成本控制指南分环节成本控制指南3全面成本管理体系是全方位的，远卓在本文中重点阐述项目成本控制部分全面成本管
3、理体系是全方位的，远卓在本文中重点阐述项目成本控制部分树树立立全全员员成成本本意意识识制度保证制度保证预算预算体系体系权限体权限体系系绩效考核绩效考核流程体流程体系系组织保证组织保证项目成本项目成本资金成本管理费用期间费用期间费用总责总责任人任人环节责环节责任人任人环节责环节责任人任人全面成本管理体系全面成本管理体系4项目成本管理体系不是单纯指在任何环节都努力削减成本，而最关项目成本管理体系不是单纯指在任何环节都努力削减成本，而最关键的是建立动态的成本管理体系，实现事先管理、过程管理、动态键的是建立动态的成本管理体系，实现事先管理、过程管理、动态管理管理核心是全面预算管理，即事先管理、过程管理
4、、动态管理事先管理、过程管理、动态管理是通过概算预算实际发生三个环节，从成本的角度进行动态规划、分析和控制帮助管理层动态掌握成本的变化通过不断积累经验型数据，建立自身的成本标准体系成本管理是：成本管理是：单纯指在任何环节都努力削减成本只有基于完全准确的预算，才能进行成功的成本管理成本管理不是：成本管理不是：5远卓建议从三个方面来构建项目成本控制体系远卓建议从三个方面来构建项目成本控制体系控制工控制工具具总控制人总控制人关键控制环节关键控制环节6房地产开发企业造成成本失去控制的原因是多方面的，而新奥置业最核心房地产开发企业造成成本失去控制的原因是多方面的，而新奥置业最核心的问题是缺少项目成本总责
5、任人与项目成本控制工具的问题是缺少项目成本总责任人与项目成本控制工具总成总成本高本高采购外协失败的产品设计缺陷质量/功能过剩销售成本施工管理施工设计销售费用过高采购成本高外协成本高进度质量施工困难的设计更严重的是，新奥目更严重的是，新奥目前缺少全程成本控制前缺少全程成本控制责任人，没有人对成责任人，没有人对成本付最终责任，再加本付最终责任，再加上项目预算与实际支上项目预算与实际支出脱节，成本计划又出脱节，成本计划又缺乏动态更新，往往缺乏动态更新，往往是项目开发结束后才是项目开发结束后才发现成本过高，发现成本过高，设计变更频繁全程成全程成本控制本控制总控制人总控制人此图仅为举例此图仅为举例7远卓
6、建议，置业每个项目都需要设定一个总责任人对该项目的盈利负责，远卓建议，置业每个项目都需要设定一个总责任人对该项目的盈利负责，人选的要求是能综合协调公司各种资源。他对项目过程中所有的成本控制人选的要求是能综合协调公司各种资源。他对项目过程中所有的成本控制环节进行全面监控管理和承担总责任环节进行全面监控管理和承担总责任全程成本管理总责任人全程成本管理总责任人技能要求技能要求：熟悉房地产项目运作、熟悉该项目组织要求：组织要求：总责任人可以是总经理，也可以是指定的某个副总，人选的要求是能综合协调公司各种资源，充分利用组织的力量对项目进行全面控制，例如能够组织审算办进行成本控制，能够组织财务部进行预算控
7、制，能够组织技术质量部进行质量监督总控制人总控制人8总责任人再把成本责任逐步细分，落实到环节责任人上，这些责任通过流总责任人再把成本责任逐步细分，落实到环节责任人上，这些责任通过流程、权限落实到各个部门，并设定为程、权限落实到各个部门，并设定为KPIKPI指标，直接与考核激励挂钩指标，直接与考核激励挂钩总责任人总责任人施工图施工图项目施工项目施工审算、审算、招投标招投标开发规划开发规划销售销售其他其他承担的成本责任：预算收益预算收益施工成本施工成本质量成本质量成本进度进度.材料成本材料成本设备成本设备成本.销售费用销售费用.承担的成本部门：开发部开发部开发部项目部项目部技术质量部技术质量部经营
8、管理部经营管理部审算办审算办营销中心营销中心项目部项目部总控制人总控制人（讨论）（讨论）9房地产开发是典型的资金密集型业务，对成本的控制贯穿全过程房地产开发是典型的资金密集型业务，对成本的控制贯穿全过程全程成本管理总责任人全程成本管理总责任人关键控制环节关键控制环节立立项项规规划划施工图施工图设计、设计、招投标招投标材材料料与与设设备备采采购购销销售售施工建造施工建造工工程程预预决决算算1010330510174454.55577.568.530社区配套市政建设工程建设材料采购其他费用市场费用销售费用基本利润环境因素设计因素品牌因素建造成本建造成本38.5%项目收益率项目收益率22.5%销售成
9、本销售成本9%土地成本土地成本30%土地转让5941弹性成本和利润刚性成本和利润资料来源：伟业顾问公司市场调查、远卓分析未加财务成本与管理费用从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造成本从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造成本的变化、以及销售成本的有效性的变化、以及销售成本的有效性关键控制环节关键控制环节11远卓认为，总责任人主要关注投资决策、规划方案、工程预算、重大材料远卓认为，总责任人主要关注投资决策、规划方案、工程预算、重大材料设备采购和销售费用五个关键环节设备采购和销售费用五个关键环节开发项目确定开发项目确定规划方案设计规划方案设计初步设计初步设计扩
10、初设计扩初设计项目资金项目资金预算预算施工图设计施工图设计确定营确定营销方案销方案招投标管理招投标管理进度控制进度控制资金控制资金控制质量控制质量控制售房合同售房合同重大材料设备重大材料设备成本限定成本限定土地成本土地成本关键控制环节关键控制环节立立项项规规划划施工图施工图设计、设计、招投标招投标材材料料与与设设备备采采购购销销售售施工建造施工建造工工程程预预决决算算12立立项项规规划划施工图施工图设计、设计、招投标招投标材材料料与与设设备备采采购购销销售售施工建造施工建造工工程程预预决决算算这五个环节均要召开相应的会议进行综合决策这五个环节均要召开相应的会议进行综合决策土地评估会土地评估会项
11、目评审会项目评审会投资决策会议投资决策会议规划设计方规划设计方案评审会案评审会重大材料重大材料设备招投设备招投标会标会营销计划营销计划（含费用）（含费用）评审会评审会工程概算、工程概算、预算评审会预算评审会关键控制环节关键控制环节13项目决策阶段应该根据公司历史经验、项目自身特点建立项目控制系统，项目决策阶段应该根据公司历史经验、项目自身特点建立项目控制系统，其重点解决的议题必须包括成本计划及控制要点其重点解决的议题必须包括成本计划及控制要点审查，完善项目大纲确定各个方面责任建立控制系统项目总责任人项目总责任人制订项目计划制订成本计划制订成本控制要求项目估算立项立项开发项目确定阶段开发项目确定
12、阶段规划规划决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造关键控制环节关键控制环节成本控制的核心在前期控制。成本控制的核心在前期控制。如果缺乏准确可行性研究分如果缺乏准确可行性研究分析，成本控制将缺乏整体性析，成本控制将缺乏整体性和连贯性。和连贯性。尤其是对多项目开发公司，尤其是对多项目开发公司，成本、资金控制不单单是单成本、资金控制不单单是单个项目，而需要从公司整体个项目，而需要从公司整体综合考虑。一些公司成本失综合考虑。一些公司成本失控、现金流危机根本上是最控、现金流危机根本上是最初的可行性研究初的可行性研究“不可行不可行”项目概算项目预算注：置业制订的开发成本控制方案中的注：置业制订的开发成本
13、控制方案中的CSI指标评价体系可以作为项目评估阶段的工具指标评价体系可以作为项目评估阶段的工具 施工图施工图招投标招投标14方案设计环节随着整体方案的一步步细化，要动态调整修正原预算方案方案设计环节随着整体方案的一步步细化，要动态调整修正原预算方案必须注意调整原可行性方案中的成本、资金计划，并深入对比分析，切忌简单将新方案替必须注意调整原可行性方案中的成本、资金计划，并深入对比分析，切忌简单将新方案替代原方案，这样不利于经验的积累；代原方案，这样不利于经验的积累；对多项目开发公司，同时要动态将单项目的成本、资金变动进行全公司层面的汇总，考虑对多项目开发公司，同时要动态将单项目的成本、资金变动进
14、行全公司层面的汇总，考虑其对公司的总成本、资金预算影响；其对公司的总成本、资金预算影响；规划规划立项立项初步设计、扩初步设计、扩初设计阶段初设计阶段规划方规划方案设计案设计施工图施工图设计设计关键控制环节关键控制环节决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标15项目实施后要重视成本、资金实际发生额与预算的差额，滚动调整预算项目实施后要重视成本、资金实际发生额与预算的差额，滚动调整预算实施过程中的成本管理，首先是从流程上是要保证参与的人员、步骤，以保实施过程中的成本管理，首先是从流程上是要保证参与的人员、步骤，以保证成本、资金支出的合理性证成本、资金支出的合理性其次成本实际
15、发生后要从流程上保证与预算进行分析对照，并从公司层面汇其次成本实际发生后要从流程上保证与预算进行分析对照，并从公司层面汇总分析总分析要积累经验数据，有利于下一个项目进行参考要积累经验数据，有利于下一个项目进行参考,例如建立项目开发成本构例如建立项目开发成本构成表、成表、承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库 、设备材料采购规范、设备材料采购市场价格数据库等资料设备材料采购规范、设备材料采购市场价格数据库等资料关键控制环节关键控制环节规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标16新奥置业集团项目部责任人流
16、程项目成本控制流程流程文件编号：流程协调控制部门：项目部总责任人：部门经理本流程共 1 页之第1 页流程制订人：审核:签署:生效日期:技术质量部、审算办财务部各部门总经理初步设计施工图设计施工图审核施工图审核，编制施工图预算设备材料招投标施工进度计划资金使用计划资金运营计划现场洽商、变更管理按专业分解，形成各专业成本控制目标施工监理单位招投标确定工程成本控制目标设备材料选型设计变更流程营销中心确定市场定位根据市政咨询方案和各专业设计的要求，从降低成本角度提出设计建议项目成本控制总流程项目成本控制总流程备注招投标的开始时间与施工图设计同时关键控制环节关键控制环节17总负责人的控制工具主要是项目预
17、算总负责人的控制工具主要是项目预算,而项目预算是一个从估算到概算再而项目预算是一个从估算到概算再到预算的一个逐步推近真实的过程到预算的一个逐步推近真实的过程估估 算算概概 算算预预 算算收收入入成成本本每次都要每次都要独立的对独立的对收入和成收入和成本进行调本进行调整整关注结构关注结构比的变化比的变化工资人事费用管理费用办公费报纸广告宣传费销售费用财务费用机构管理费用道路工程基础设施费室外水电气工程公共配套设施费物管设施安装费物业管理前期费用开发间接费用人事费用项目部费用利息及费用给排水工程安装工程费样板房装修装饰装修工程费主体工程地基基础工程建筑工程费建筑安装工程费土地费用开发成本三期二期商
18、铺收入预测车库收入预测住宅收入预测一期根据成本预测的变化进行调整细化细化控制工具控制工具18全面项目预算成功的关键因素是：全面项目预算成功的关键因素是：全面项目预算管理实现成本控制全面项目预算管理实现成本控制流程和制度的保证流程和制度的保证从整个项目开发流程中选择成本管理的关键结点制定项目预算完成/成本实际发生后的预算调整流程经验和历史数据的积累经验和历史数据的积累房地产周期长、投资大，对各成本项的预测需要经验积累预算管理人才的培养预算管理人才的培养培养既对房地产开发工程设计、进度了解，又具有财务管理知识的预算管理人员，避免项目开发和成本管理脱节控制工具控制工具19按预算体系设定设定成本控制权
19、限，区分成本管理过程中的成本的正常按预算体系设定设定成本控制权限，区分成本管理过程中的成本的正常调整和例外管理调整和例外管理预算执行预算执行预算执行预算执行控制线控制线控制线控制线控制线控制线控制线控制线轻微偏离轻微偏离轻微偏离轻微偏离明显偏差明显偏差明显偏差明显偏差项目部控制项目部控制总责任人控制总责任人控制年初公司整体成本概算中，对特定项目成本设定正常的浮动范围预算、支付中成本费用项目发生在浮动范围内的偏差，公司管理层可以授权直接决策公司应该在总成本中设定一部分“不可预见费”以作准备正常调整：正常调整：单项支出或总成本的变化超过了年初设定的范围总成本超出预算，应该提交董事会审批针对不同数额
20、的变化，公司应该采取不同的决策流程例外管理：例外管理：控制工具控制工具20目录目录项目成本控制体系项目成本控制体系分环节成本控制指南分环节成本控制指南21另外，在项目运作的每一个环节还有一些企业的成功经验可以参考借鉴另外，在项目运作的每一个环节还有一些企业的成功经验可以参考借鉴22立项环节立项环节成本控制的核心在前期控制。如果缺乏准确可行性研究分析，成本成本控制的核心在前期控制。如果缺乏准确可行性研究分析，成本控制将缺乏整体性和连贯性。控制将缺乏整体性和连贯性。尤其是对多项目开发公司，成本、资金控制不单单是单个项目，而尤其是对多项目开发公司，成本、资金控制不单单是单个项目，而需要从公司整体综合
21、考虑。一些公司成本失控、现金流危机根本上需要从公司整体综合考虑。一些公司成本失控、现金流危机根本上是最初的可行性研究是最初的可行性研究“不可行不可行”规划规划施工图施工图招投标招投标立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造23立项环节是最重要的决策环节立项环节是最重要的决策环节控制控制要点要点 控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件 投资投资决策决策确定项目确定项目建立项目确定的基本原则建立项目确定的基本原则深入的调研深入的调研总经理总经理开发部开发部总经理总经理开发部主任开发部主任调研流程集团投资决策规定投资决策投资决策组组织织成成立立投投资资决
22、决策策委委员员会会按按照照严严格格的投资程序进行投资决策的投资程序进行投资决策总经理组织总经理组织专门的决策专门的决策委员会委员会决策委员会决策委员会集团总部集团总部重点控制内容重点控制内容规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标24征地环节的基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制土地的费用。高征地环节的基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制土地的费用。高层公关在项目开发前期起主要作用层公关在项目开发前期起主要作用 控制控制要点要点 控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件 征地征地 征地费用征地费用建立科学的土地
23、评估体系建立科学的土地评估体系开发部开发部总经理总经理开发部主任开发部主任当地土地价格研究当地拆迁安置费用研究项目开发成项目开发成本构成表本构成表 拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用在法律范围内尽量控制费用开发部开发部主任市政费用自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定或与政府协商办理开发部开发部主任重点控制内容重点控制内容规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标25规划环节规划环节规划环节的成本控制所占权重最大，在规划环节进行成本控制是实现事前控制的规划环节的成本控制所占权重最大，在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减
24、少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是周密规划、科学讨论、严格审批。开发部总规划师和各容相当复杂，基本原则是周密规划、科学讨论、严格审批。开发部总规划师和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。类评审委员会在该环节承担主要的职能。规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标26规划环节的成本控制所占权重最大是实现事前控制的关键，基本原则是，规划环节的成本控制所占权重最大是实现事前控制的关键，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。各个职能部门均需要承担责任周
25、密规划，科学讨论，严格审批。各个职能部门均需要承担责任 控制要点控制要点 控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件规划方案规划方案 可可行行性性规规划设计划设计 置业制订的开发成本控制方置业制订的开发成本控制方案中的案中的CSICSI指标评价体系可以指标评价体系可以作为项目评估阶段的工具作为项目评估阶段的工具 开发部负责，营销中心和项目部配合总经理开发部主任当地城市房地产产品特点规划设计流程方案评审方案评审组组成成可可行行性性规规划划评评审审委委员员会会，对方案进行评审、确定。对方案进行评审、确定。未未通通过过的的方方案案进进入入可可行行性性设设计计变更环节
26、，再重新评审。变更环节，再重新评审。由项目部、技由项目部、技术质量部、审术质量部、审算办、物业等算办、物业等各部门组成评各部门组成评审委员会审委员会总经理总经理开发部主任开发部主任设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定 根据设计成果进行投资估算 开发部负责，项目部配合总经理开发部主任规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标27规划环节的成本控制规划环节的成本控制（续）（续）控制控制要点要点 控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件报报 批批设计设计报批了解市政设计要点充分了解相关法规，注意
27、自身报批材料的完整性和规范性开发部负责，各部门配合 开发部主任规划设计会审流程扩初扩初设计设计 扩初设计要求对报批设计进一步调整设计要求内部审核 开发部负责，抄送各部门 开发部主任扩初设计图扩初设计图 根据扩初设计要求招标专家评审内根据扩初设计要求招标专家评审内部评审设计调整部评审设计调整开开发发部部负负责责，各部门配合各部门配合开发部主任开发部主任成本概算成本概算根根据据扩扩初初设设计计招招投投标标方方案案和和设设备备选选型型、实实体体研研究究、环环境境方方案案等等因因素素对对总成本作出概算并制订经营指导书总成本作出概算并制订经营指导书 审审算算办办负负责责，其他部门配合其他部门配合审算办主
28、任审算办主任规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标28施工图设计与招投标环节施工图设计与招投标环节施工图设计与招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部施工图设计与招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。评标。规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售
29、施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标29施工图设计环节的成本控制施工图设计环节的成本控制控制控制要点要点 控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查备查文件文件施工图施工图设计设计 委托设计委托设计限额设计推行设计竞标机制和设计方案竞选，促使设计单位提高设计质量，降低设计费用开发部项目部 开发部主任委托规划流程施施 工工 图图 设设计要求计要求 根据桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求建安施工图中属于设计方可控部分，应严格审核。项目部负责，其他部门协助 开发部主任项目经理规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工
30、图招投标招投标30施工图设计环节的成本控制施工图设计环节的成本控制（续）（续）控制控制要点要点 控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件功功 能能设计设计 小区建筑物功能的经济评估市场调研，有针对性扩充建筑物功能项目部负责，技术质量部协助项目经理市政配套方案市政状况调研争取政府有利条件环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额，招投标智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析，智能化内容控制，招投标项目部负责，技术质量部协助销售承诺保持各部门与营销中心的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性 项目部与营销中心设设 计计变更变更 设计变更费
31、用设计变更费用 严格按照设计变更洽商流程进行选择费用最低的变更方案项目部负责，项目部、营销中心协助 施工图变更流程规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标31施工图设计环节的成本控制施工图设计环节的成本控制（续）（续）控制要点控制要点 控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件材料设备材料设备（1 1）选型）选型（2 2）方案确定时间）方案确定时间在扩初图确定前确在扩初图确定前确定材料设备，使设定材料设备，使设计在图纸阶段就考计在图纸阶段就考虑了材料设备的安虑了材料设备的安装装项目部负责，项目部负责，技术质量部协技术质量
32、部协助助项目经理设备材料采购规范（3）采购招投标招投标评审委员会经营管理部其他费用其他费用物业管理完善费限额设计审算部项目经理施工图会审施工图会审审图审图互审互签，明确修互审互签，明确修改意见，设计洽商改意见，设计洽商 项目部、技术项目部、技术部、审算办、部、审算办、物业等物业等项目经理施工图会审流程施工图会审要点预算预算根据施工图设计与根据施工图设计与概算制订详细的预概算制订详细的预算算尤其关注施工图与尤其关注施工图与概算的差异概算的差异项目经理项目经理审算办审算办项目经理概算规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标32招投标环节的成本控制涉及到工程、
33、设计、审算、销售等多个部门的实际招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个运作，具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标 控制要点控制要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件1 1、投投标标单单位的选择位的选择 （1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历 建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。从公司认可名册中的承建
34、商、供货商、监理公司中选择投标单位主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。经营管理部牵头与其他职能部门 共同成立招投标小组招投标小组长（招投标办公室主任）建筑工程施工、设备采购招标管理规定、工程物资采购、验收、保管、交付施工安装的管理规定、承建商、工程监理、材料及设备供货商管理办法承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库2 2、招招投投标标文件文件招投标书内容：招投标书内容：（1）工期；）工期；（2）工工程程造造价价或或取费标准；取费标准；（3）质量要求；）质量要求；（4）付款方式；）付款方式；（5）招标范围）招标范围各各主主办办部部门门共共同同商商议议，起起草草、制定招投标标准文本制定
35、招投标标准文本充分利用外部专家顾问充分利用外部专家顾问标标准准文文件件存存档档，并并不不断断修修改改完完善善项项目目部部。技技术术质质量量部部、审审算算办办及及其其他他职职能能部部门门 共共同同成成立立招招投标小组投标小组招投标小招投标小组长（招组长（招投标办公投标办公室主任）室主任）规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标33招投标环节的成本控制（续）招投标环节的成本控制（续）控制要点控制要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件2 2、招招投投标标文件文件（续）（续）（6 6）结算方式；）结算方式；（7 7）验收
36、标准；）验收标准；（8 8）投标注意事项；）投标注意事项；（9 9）废废标标条条件件（投投标标书书必必须加盖投标单位法人印章）须加盖投标单位法人印章）（1010）接标时间；）接标时间；（1111）开标时间；）开标时间；（1212）定标方法；）定标方法；（1313）投标单位补充意见；）投标单位补充意见；（1414）标准合同条文；）标准合同条文；（1515）图纸、其他要求等。）图纸、其他要求等。各各主主办办部部门门共共同同商商议议，起起草草、制制定定招招投标标准文本投标标准文本充充分分利利用用外外部部专专家家顾问顾问标标准准文文件件存存档档，并并不断修改完善不断修改完善项项目目部部。技技术术质质量
37、量部部、审审算算办办及及其其他他职职能能部部门门 共共同同成成立立招招投标小组投标小组招投标小组招投标小组长长（招投标（招投标办公室主任）办公室主任）招投标管理办法招投标流程规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标34招投标环节的成本控制（续）招投标环节的成本控制（续）控制要点控制要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件3、评评标标和和定标定标(1)技技术术性性评评标标和定标和定标(2)经经济济性性评评标标定标定标 优先顺序优先顺序1、技术评标、技术评标2、经济评标、经济评标3、合作经历、合作经历 1、技术部门负责
38、技术评标、技术部门负责技术评标2、审算办负责经济标书评标、审算办负责经济标书评标3、财务部负责审核广告包装费、财务部负责审核广告包装费 招投标小招投标小组长（招组长（招投标办公投标办公室主任）室主任）招投标管理办法招投标流程综综合合审审核核投投标标单单位位；评评定定中中标标单单位位招投标评审委员会审核、评定。招投标评审委员会审核、评定。总经理批准总经理批准 总经理总经理规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标35材料及设备采购环节材料及设备采购环节材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计
39、划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标36材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的的目的 控制要点控制要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文
40、件备查文件1 1、材材料料进进场计划场计划 采购招投标及订立合同时间与工程进度相配合项目部项目经理材料市场信息库生产周期与工程进度相配合项目部项目经理运输周期具体与采购点远近相对应项目部项目经理安装、验收周期与工程进度相配合项目部项目经理2 2、材材料料的的性能价格比性能价格比 市场信息市场信息日日常常搜搜集集市市场场信信息息，建建立立材材料料市市场场信信息库息库项目部项目部项目经理项目经理技术参数技术参数材材料料设设备备技技术术参参数数由由开开发发部部确确定定或或封封样样项目部项目部项目经理项目经理招投标招投标必必须须招招投投标标的的材材料料设设备备要要制制定定招招投投标标计划计划不不需需招
41、招投投标标的的采采用用三三家家以以上上厂厂家家报报价价选择选择项目部项目部经营管理部经营管理部项目经理项目经理规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标37材料及设备采购环节成本控制（续）材料及设备采购环节成本控制（续）控制要点控制要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件3、材材 料料 款款支付支付 材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。依据合同中约定付款。项目部项目经理材料验收与支付制度4、材材 料料 验验收收 数量验收数量验收几方共同确认货到现
42、场数量几方共同确认货到现场数量项目部项目部项目经理项目经理质量验收质量验收外外观观质质量量投投入入使使用用后后的的质质量量验验收收项目部项目部项目经理项目经理5、材材 料料 保保管与保修管与保修 材料保管在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者项目部项目经理材料保管与报修制度材料报修用合同的方式明确保修责任和保修期 项目部项目经理规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标38建造施工环节建造施工环节建造施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，建造施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款
43、的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。好合作。规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标39控制控制要点要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件1、设设计计变变更更
44、环节环节 变更评估变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。项目部负责计算变更费用并对执行修改的工期进行评估，同时测算变更后成本状况 项目经理需考虑设计变革后及时调整预算工程变更管理办法 工程现场签证管理规范 变变更更的的审审核签认核签认根据变更原因将设计变更分成若干类，不同类别按相应的审核签认流程进行。项目部、技术质量部项目经理设计变更通知单。发生变更负责人项目经理变更必须有设计单位、开发部、项目部、监理单位和施工单位汇签才
45、能有效。项目部项目经理变更审批重大变更需经总经理审批后方可进行变更 总经理 总经理建造环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，建造环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。而在变更时明确目的和遵循程序都是必须另一个是材料、工程款的支付。而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标40控制控制要点要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁
46、来控制责任人责任人备查文件备查文件2 2、现现场场 签签证证 管管理理签证的必要性现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。项目部 项目经理工程现场变更管理规范签证的时限现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。项目部 项目经理签证的工程量认真核对签证的工程量准确。签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认项目部 项目经理签证的审批签证的审批施施工工洽洽商商通通知知单单，必必须须遵遵循循“先先洽洽后后干干”的的原原则则。在在确确认认签签证证前前，应应按按相相应应审审批批程程序报审，通过后方可正式签证序报审，通过后方可正式签证 项目经理、技项目经
47、理、技术质量部术质量部项目经理项目经理签证的反馈对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，根据统计资料对控制工程变更提出改进意见 技术质量部技术质量部主任建造环节的成本控制（续）建造环节的成本控制（续）规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标41控制要控制要点点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任责任人人备查文件备查文件3 3、审图、审图 （1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图会审 图纸多层次会审会签及审批制度。各专业互审互签制度。力争在开工前把图纸中的问题修改完。项目部技术质量部项目经理图纸会签及审批制度付
48、款审批程序规范 4 4、总总分分包配合费包配合费 （1）分包方式（2）分包内容（3）分包的责任界定 通过投标确定配合费。应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。项目部项目经理5 5、材材料料供应供应 （1 1）选型）选型（2 2）材料供应方式）材料供应方式（3 3）材料计划）材料计划（4 4）预留时间）预留时间施施工工所所用用的的各各项项材材料料的的选选型型应应在在材材料料招招标标前前确确定定。先先确确定定材材料料供供应应方方式式，通通过过招招标标确确定定相相关关费费用用。限限时时编编制制材材料料计计划划。材材料料计计划划签签认认要要考考虑可能出现的问题留出相应的时间虑可
49、能出现的问题留出相应的时间 项目部项目部项目项目经理经理建造环节的成本控制（续）建造环节的成本控制（续）规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标42建造环节的成本控制（续）建造环节的成本控制（续）控制要点控制要点控制什么控制什么怎么控制怎么控制谁来控制谁来控制责任人责任人备查文件备查文件6 6、工程款的支、工程款的支付付付款进度工程进度按合同约定执行付款。按进度付款。多层次多角度审核工程进度。甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位预算人员审核工程价值量项目经理付款审批程序制度 付款的审批付款的审批根据情况由不根据情况由不同级别人员最终同级别人员最终审批。
50、审批。主管副总或总经理主管副总或总经理主管副总或主管副总或总经理总经理规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施工建造施工图施工图招投标招投标43销售环节销售环节销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产支出就必须严格控制。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。规划规划立项立项决算决算采购采购销售销售施工建造施