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1、持续领导力持续领导力研讨会研讨会成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。Paul Hersey情境领导者Welcome to领导者的本质领导者的本质未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如果80年代的主题是品质，90年代是企业再造，那么2000年后的关键是速度。当商业速度快到某一个程度，商业的本质随即跟着改变。”比尔盖茨 Bill Gates商业环境商业环境公司责任的要求环境压力日益激烈的竞争复杂性互联网全球一体化收购兼并科技的影响不确定因素组织组织组织扁平化团队工作跨部门工作外包薪水和工作绩效紧密联系授权分层减少职位减少注重质量和利润率客户第一领导者领导者工作量增加不确定环境多项技能领导力
2、领导力 特质特质X结果结果=提升领导力的路线图提升领导力的路线图展现领导特质展现领导特质散发个人性格散发个人性格拥有胜任力拥有胜任力设定方向设定方向建立组织能力建立组织能力调动个人承诺调动个人承诺客户客户达成达成业绩业绩员工员工投资人投资人组织组织X驱动力驱动力领导者展示出成就感、动力、雄心、活力、进取心和韧性。领导别人的愿望领导别人的愿望领导者想要领导他人，同时愿意对其他人实施一些权力并训练他们。诚实诚实/正直正直这一特点使领导者能够和追随者形成信任关系，同时不会破坏承诺或者信心。自信自信其他人感受到领导者的自信是非常重要的，因为自信显示了情绪上的稳定、镇静以及能够处理压力的能力。了解业务了
3、解业务业务知识可以使领导者做出明智的决策，并且使得这些决策的意义得到更好的理解。高级智慧高级智慧领导者需要收集和处理大量信息，制定战略，以及处理问题。高级智慧是很重要的。6大领导者特征大领导者特征奇克帕特里克(Kirkpatrick)12项领导失败的主要原因项领导失败的主要原因Adaptedfrom:MotivatetoWin,RichardDenny1Inability to organize detail2Unwillingness to do what they would ask another to do3Expectation of pay for what they know i
4、nstead of what they do4Fear of competition from others5Lack of creative thinking in setting goals and creating plans6The I syndrome7Over-indulgence,destroying endurance and vitality8Disloyalty to colleagues9Leading by instilling fear instead of encouraging10Emphasis of title instead of knowledge and
5、 expertise11Failure to face the negative reality12Being ultra-positive我对领导者的定义我对领导者的定义领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人一起为一个共同的远景或目标而努力。你对领导者的定义是什么？_SELFLeadership自我领导自我领导Motivate People激励下属激励下属Develop Others发展他人发展他人 TOP-DOWNLeadership领导他人领导他人持续领导力持续领导力辅导成长辅导成长运用情境运用情境 满足需求满足需求以身作则以身作则以身作则以身作则The 7 Habits
6、 of Highly Effective People1.Be Proactive主动积极2.Begin with the end in mind以终为始3.Put first things first要事第一4.Think win-win双赢思维5.Seek first to understand,then be understood知彼解己6.Synergize统合综效7.Sharpen the Saw不断更新掌握掌握7个习惯个习惯7SharpensawIndependenceInterdependencePUBLICVICTORYThinkwin-win4Understand5Syner
7、gize6habit=knowledge+skill+desireDependence1BeProactivePRIVATEVICTORY2Endinmind31stthings1st参照参照专家专家信息信息法定法定奖赏奖赏关联关联强制强制个人个人职位职位以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重的高尚形象。基于被领导者在特定的目标，目标的活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。基于领导者所能获得的拥有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人绩效水平。由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，如制定标准，反馈，设定目标是由于领导者在组织中所处位置而被其他人所接受的。领导者
8、被看做是奖励的源泉及组织中实施奖励的决定者。如给予喜好的任务，提升，绩效评估。领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。可以导致无绩效的被领导者顺从，因为其相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意的工作。教授教授引引导模型模型爱上司爱上司爱上司爱上司不爱上司不爱上司不爱上司不爱上司批评上司批评上司批评上司批评上司第一种下属第一种下属第二种下属第二种下属不批评上司不批评上司不批评上司不批评上司第三种下属第三种下属第四种下属第四种下属爱员工爱员工爱员工爱员工不爱员工不爱员工不爱员工不爱员工倾听下属倾听下属倾听下属倾听下属第一种上司第一种上司第二种上司第二种上司不倾
9、听下属不倾听下属不倾听下属不倾听下属第三种上司第三种上司第四种上司第四种上司情境领导情境领导请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。”例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”_有效领导者的三种能力有效领导者的三种能力Three Tools of An Effective Leader诊断诊断适应适应沟通沟通发展阶段发展阶段DevelopmentLevel=能力能力意愿意愿发展阶段发展阶段知识知识 经验经验 技能技能(知道如何做知道如何做)(曾经做过曾经做过)
10、(正在执行正在执行)信心信心 承诺承诺 动机动机(能做能做)(将会做将会做)(想做想做)能力能力意愿意愿有能力有能力没能力没能力没意愿没意愿 有意愿有意愿有意愿有意愿 没意愿没意愿高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿发展阶段发展阶段1高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D1-低能力低能力,高意愿高意愿D1的被领导者对目标和任务有兴趣及热情的被领导者对目标和任务有兴趣及热情,但但缺乏相关技能与经验缺乏相关技能与经验发展阶段发展阶段
11、2高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D2-中低能力中低能力,低意愿低意愿D2的被领导者通常已经获得了部分与目标及的被领导者通常已经获得了部分与目标及工作相关的技能，但常由于未能达到期望值工作相关的技能，但常由于未能达到期望值而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度过这一时期。过这一时期。发展阶段发展阶段3高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿
12、低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D3-中高能力中高能力,不确定意愿不确定意愿D3的被领导者拥有与目标及任务相关的良好的被领导者拥有与目标及任务相关的良好技能。但是他们的自信心不够，这也影响了技能。但是他们的自信心不够，这也影响了动力。动力。D3的被领导者也可能因为与工作或个的被领导者也可能因为与工作或个人相关的问题而低意愿。人相关的问题而低意愿。发展阶段发展阶段4高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D4-高能力高能力,高意愿高意愿D4的被领导者掌握了与目标或工作相关的技的被领导者掌握了与目标或工
13、作相关的技能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。D4D3D2D1意意 愿愿能能 力力D1-热情的初始者热情的初始者对热情的认可对热情的认可清晰的目标和角色清晰的目标和角色做做“好好”工作的标准工作的标准时间表时间表优先次序优先次序业绩考评标准的相关信息业绩考评标准的相关信息行动计划行动计划-How/When/with Whom界限与限制界限与限制与目标或任务相关的信息与目标或任务相关的信息工作环境的工作环境的“潜规则潜规则”学习新技能的步骤学习新技能的步骤手把手教导手把手教导他人达成目标的具体案例他人达成目标的具体案例实践的机会实践的机会经常的反馈经常的反馈问
14、题的解决方法问题的解决方法D2-梦醒的学习者梦醒的学习者清晰的目标清晰的目标前途前途经常的反馈经常的反馈对于进步的肯定对于进步的肯定帮助分析成败原因帮助分析成败原因,容许犯错误容许犯错误解释目标解释目标/工作重要性工作重要性分享忧虑感受的机会分享忧虑感受的机会在解决问题与决策中有影响权在解决问题与决策中有影响权鼓励鼓励建议建议培养及提高技能的带教培养及提高技能的带教D3-勉强的贡献者勉强的贡献者导师或教练导师或教练尝试主意的机会尝试主意的机会分享忧虑及情感的机会分享忧虑及情感的机会支持与鼓励其发展自我问题解决技术支持与鼓励其发展自我问题解决技术帮助客观地看待经验与技术帮助客观地看待经验与技术,
15、建立自信建立自信对其胜任力及业绩的认同对其胜任力及业绩的认同扫清通往目标的障碍扫清通往目标的障碍克服拖沓的推动力克服拖沓的推动力D4-颠峰的表现者颠峰的表现者多样化与挑战多样化与挑战一名导师与同事一名导师与同事,而非管理者而非管理者对贡献的认可对贡献的认可自治与权威自治与权威信任信任与他人分享知识与技能的机会与他人分享知识与技能的机会领导风格领导风格Leadership styles即领导者在进行双向（或多向）即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为协助和给予社交支持的行为。关键词：关键词：支持支持沟通沟通鼓励互动鼓励互动有效
16、倾听有效倾听提供反馈提供反馈支持行为支持行为即领导者为被领导者决定工作角即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。时、何地、由何人如何完成。关键词：关键词：确立目标确立目标实施组织实施组织确定时间进度确定时间进度指导指导控制控制指示行为指示行为S1HD高指示LS低支持指示行为指示行为支持行为支持行为高高低低高高领导风格领导风格S1认可热情与可转化的技能认可热情与可转化的技能确定目标确定目标/期限和优先期限和优先明确角色明确角色/限制和界限限制和界限在制定行动计划与解决问题中主导在制定行动计划与解决问题中主导组织并分享信息及资源
17、组织并分享信息及资源设计学习与实践新能力的计划设计学习与实践新能力的计划讲授并示范讲授并示范给予范例给予范例检查并定期反馈检查并定期反馈A Leader Using an S1 Directing Leadership StyleHD高指示HS高支持S2指示行为指示行为支持行为支持行为高高低低高高领导风格领导风格S2与个人共同明确目标与行动计划与个人共同明确目标与行动计划,领导者拥有决策权领导者拥有决策权聆听个人的想法与担忧聆听个人的想法与担忧提供远景提供远景与个人共同解决问题与个人共同解决问题帮助个人分析成败原因帮助个人分析成败原因给予建议给予建议,分享他人工作的例子分享他人工作的例子提供信
18、息提供信息/资源资源,教导其继续熟练技能教导其继续熟练技能解释原因解释原因鼓励鼓励,经常性反馈与表扬经常性反馈与表扬A Leader Using an S2 Coaching Leadership StyleLD低指示HS高支持S3指示行为指示行为支持行为支持行为高高低低高高领导风格领导风格S3鼓励个人在设定目标鼓励个人在设定目标,行动计划及行动计划及问题解决中占主导问题解决中占主导提问提问,聆听担忧聆听担忧引导自我评估及问题解决引导自我评估及问题解决询问询问:How can I help?在要求下分享专业技术并合作在要求下分享专业技术并合作提供支持提供支持,鼓励鼓励,并通过表扬认可能力并通过
19、表扬认可能力反省过往成功来建立自信反省过往成功来建立自信提供建议使目标更巨挑战性与有趣提供建议使目标更巨挑战性与有趣扫除达成目标的障碍扫除达成目标的障碍A Leader Using an S3 Supporting Leadership StyleS4LD低指示LS低支持指示行为指示行为支持行为支持行为高高低低高高领导风格领导风格S4期望个人负责并告知他人期望个人负责并告知他人期望个人在目标设定期望个人在目标设定,行动计划及决策行动计划及决策中负责中负责;确认计划确认计划信任个人的判断信任个人的判断期望个人对自己工作评估期望个人对自己工作评估,不断革新不断革新鼓励个人挑战更高绩效鼓励个人挑战更
20、高绩效提供分享知识技能提供分享知识技能,教导他人的机会教导他人的机会认可认可,评价评价,奖励贡献者奖励贡献者在必要时提供附加资源在必要时提供附加资源A Leader Using an S4 Delegating Leadership StyleThe Four Leadership Styles询问/聆听打消顾虑引导独立解决问题协作鼓励反馈赏识-Lets talk,D3 decides.探索/询问解释/澄清修正分享反馈鼓励表扬-Lets talk,well decide or leader decides.承认/信任确定授权肯定认可挑战-D4 decides.详细说明计划/优先定位教授/演示核
21、查/监督给予反馈-Leader decides.激励的力量激励的力量绩效绩效 vs 激激效效生产力生产力 Productivity=Ability X Willing(Motivation)能力能力 X 愿力愿力能力能力Knowledge+Skill+Experience愿力愿力Attitude态度（外显）态度（外显）(Needs)（个人需求）（个人需求）（内藏）（内藏）激激励励种可被激励的个人需求安全感安全感归属感归属感身份感身份感认同感认同感责任感责任感成功感成功感SecurityBelongingStatusRecognitionResponsibilityAchievementA.Ma
22、slow需求的阶级组织需求的阶级组织自我自我实现自我自我满足足社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要自我实现自我实现(自立自立)自尊自尊(成就成就,身份身份)归属感归属感(同事情谊同事情谊)保障保障(工作保障工作保障)生理需求生理需求(薪水薪水)满足因子满足因子可以被激励可以被激励(上班族的主要需求上班族的主要需求)维生因子维生因子不能被激励不能被激励(有时难以改变有时难以改变)F.Herzberg激励因子就工作表现而言就工作表现而言,激励因子有两种基本形态激励因子有两种基本形态:内在的内在的及外在的外在的内在激励因子内在激励因子(思想思想,感觉感觉,态度态度,价值观价值观)行为表现
23、行为表现外在激励因子外在激励因子结果结果(正面正面/负面负面),奖励奖励,绩效绩效内在激励因子内在激励因子:1、相当个人化、相当个人化、不容易受到别、不容易受到别人影响而变化人影响而变化外在激励因子外在激励因子:1、与别人有关、与别人有关、容易受到外在、容易受到外在的影响而变更的影响而变更心理学关于激励的研究心理学关于激励的研究心理帐户-政府税收的故事过于自信-Mail in rebate 和免费可乐的故事规避损失-新药试验与自助餐的故事 辅导发展辅导发展Goal目目标Reality 现实Options选择Wrap-up行行动成长成长(G.R.O.W.)模型模型制定整个辅导的目标和其中各个阶段
24、的目标。这是最关键的步骤。探究正在发生的事情，给出反馈。Goal目目标探究可能发生的变化，做出相应的解决方案。Reality现实制定详细、适当的计划，涉及好每一个步骤。Options选择Wrap-up行行动盖洛普盖洛普Q12满意度问卷满意度问卷1我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位
25、有一个最要好的朋友吗？11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？员工员工敬业度高的公司与低的公司敬业度高的公司与低的公司相比相比员工的保留率将提升13%生产效率提高5%顾客满意度增加52%公司利润率高出44%并且，通过案例表明并且，通过案例表明员工敬业度上升5个单位，顾客满意度將上升1.3个单位最后将使公司收益增长水平上升0.5%从口头从口头到行动到行动 ！From Talk To Action!我的个人行动计划我的个人行动计划！My Personal Action Plan!目目 标标 Goal行行 动动 Action完完 成成 时时 间间 Completion Time(一年内)(WithinOneYear)(三年内)(WithinThreeYears)(五年内)(WithinFiveYears)想法想法决定活法决定活法定位定位决定地位决定地位企图企图决定版图决定版图格局格局决定结局决定结局态度态度决定高度决定高度思路思路决定出路决定出路 Meilin(MBA;CPT)演讲完毕，谢谢观看！