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1、主讲人：彭荣模主讲人：彭荣模目目 录录I.结构化面试的流程及前期准备结构化面试的流程及前期准备II.明确招人的标准明确招人的标准III.如何有效识别和筛选简历如何有效识别和筛选简历IV.面试经典问题类别及实施技巧面试经典问题类别及实施技巧V.面试过程控制及常见误区面试过程控制及常见误区VI.PDP人才测评技术简介（备用）人才测评技术简介（备用）、结构化面试的流程及前期准备结构化面试的流程及前期准备结构化面试的结构性结构化面试的结构性1.面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础；2.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；3.评分标准结构化（要素得分、所
2、占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；4.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；5.选择与布置考场结构化；6.具体操作步骤结构化；行为逻辑面试流程行为逻辑面试流程确定招聘岗位、培训面试人员确定招聘岗位、培训面试人员制作面试制作面试手册手册行为逻行为逻辑面试辑面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策面试官的培训与认证面试官的培训与认证为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证评定面试人员
3、的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。制作标准化的面试手册制作标准化的面试手册严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：p前言：前言：本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册p招聘计划表：招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程p招聘团的组成及其分工：招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级不同部门与不同职级p各招聘岗位的职位说明书各招聘岗位的职位说明书p各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表p简历筛选记录表
4、、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单p特别事项：特别事项：对专门事项的说明。对专门事项的说明。面试场地选择面试场地选择选择的基本原则独立的，安静的、光线充足的房间无人员走动及电话等干扰因素让面试人与应聘人均感到舒服适当宽松，不让人感到压抑面试人的台面方便书写面试团的组成面试团的组成一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于 人，也人，也不宜超过不宜超过 人。人。在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对在面试实施过程中，可以是一对一
5、的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。门负责人及公司负责人作观察者。IBM 的选人之道、明确招人的标准明确招人的标准麦当劳的用人观麦当劳的用人观1.先前没有传统烹饪知识和经验的人更受欢迎；2.毅力、努力、精力和魄力缺一不可；3.务实而不重学历创始人克拉克:“大部分的大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进行商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人”；4.
6、喜欢那些极端型的人才加盟“如果两位高级主管的想法一样，其中一位便是多余的”；5.对柜台员工的素质和能力有特殊要求必须有能力立即记住许多事情，在紧急状态下能够保持冷静，并具备相当大的体力和情绪上的忍耐力。掌柜的有个脾气，比他高的都不用！武大郎开店武大郎开店任职者的冰山模型任职者的冰山模型行为表现行为表现知识（知识（K）专业技能专业技能（S）综合能力综合能力（A）职业素质职业素质（C）确定招聘的维度确定招聘的维度所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），多数企业通常比较重视知识、技能、经验，
7、却容易忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。世界世界500500强企业普遍强企业普遍重视的招聘考核维度重视的招聘考核维度能力素质：能力素质：基本能力素质和基本能力素质和职业素养职业素养专业技能：专业技能：必需什么技能必需什么技能工作经验：工作经验：是否具备应聘岗位是否具备应聘岗位相关的经验相关的经验如何来确定面试维度如何来确定面试维度确定招聘岗位确定招聘岗位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA确定能力确定能力素质模型素质模型确定面试维度确定面试维度能力模型样本：团队合作能力能力模型样本：团队合作能力等级等级1
8、等级等级3等级等级4等级等级2如何确定一个岗位的考核维度如何确定一个岗位的考核维度将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。在实际面试中，一般不超过 个面试的维度，平均一个维度的问题不超过 个。、如何有效识别和筛选简历、如何有效识别和筛选简历对求职简历的规范管理按照应聘职位分类对分类基础上按顺序编号对基本任职条件进行识别、计分运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量简历快速、准确筛选大量简
9、历尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理可能的话要求求职者提供电子申请表设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件 简历筛选记录表、面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧引导式问题引导式问题定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。举例：行为式问题：穷追猛打行为式问题：穷追猛打定义定义:通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，通
10、过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征。了解其行为特征。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。处理问题的综合能力。举例：举例：讨论：面试人的问题有效吗？应变（智力）式问题：暗藏玄机应变（智力）式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些两难或多难的问题让应聘者来回答和分析目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以便能否透过现象看到事物的本质注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素举例：动机式
11、问题动机式问题:意欲何为意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。举例：虚拟情境式问题：身临其境虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题的系统性举例：压迫式问题压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例：如何做好面试记
12、录如何做好面试记录按照面试维度及所提问题记录要点简要记录应聘者的案例与回答要点让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容不要因为记录而影响应聘者的回答如何使用面试评估表如何使用面试评估表面试人应使用统一的面试评估表不同招聘岗位应有不同的评估表评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查面试人有效倾听的技巧面试人有效倾听的技巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那
13、么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”在倾听时要避免以下误区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断 演练：现场招聘演练：现场招聘、面试过程控制及常见误区、面试过程控制及常见误区面试过程不同阶段的控制重点面试过程不同阶段的控制重点面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协商是否安排好面试过程：掌握主动面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行如何识破应聘者的谎言如何识破应聘者的谎言应聘者说谎时的通常表现
14、：表达概略不详，无法深入，多是一语带过倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书具体细节多用“我们”而不”我”肢体语言透露说谎目前很多的应聘材料者有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定如何通过面试识别简历中的假信息分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程避免应聘材料的误导避免应聘材料的误导结尾：回答应聘者的疑问结尾：回答应聘者的疑问给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门
15、回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。切忌为了吸引人才而自主做出承诺对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。避免面试误区避免面试误区说得多，听和问得少先入为主像我晕轮效应引导性、倾向性表达过程判断观点分歧引发争吵、PDP人才测评技术简介Bruce M.HubbyChairman&Founder PDPPDP是一种提供简明直接的程序以测量是一种提供简明直接的程序以测量自我认知的动态综合测验系统，由美国南加自我认知的动态综合测验系统，由美国南加州大学统计科学研究所与科罗拉多大学行为州大学统计科学研究所与科罗拉多大学行为科学研究所共同发明的专利；它可以测量出
16、科学研究所共同发明的专利；它可以测量出个人的基本行为、对环境的反应、个人的基本行为、对环境的反应、和可预测的行为模式。和可预测的行为模式。2525年来全球已累年来全球已累积有积有1,6001,600万人次有效计算机案例，万人次有效计算机案例，5,0005,000余家企业、研究机构与政府余家企业、研究机构与政府组织持续追踪其有效性。本工具的有效性已经透过四种研究方法被组织持续追踪其有效性。本工具的有效性已经透过四种研究方法被证实证实:结构、促成因素、预测能力及内容有效性。经过研究机构的调结构、促成因素、预测能力及内容有效性。经过研究机构的调查显示当查显示当PDPPDP系统所建议的程序被采用执行时
17、，则其误差率低于系统所建议的程序被采用执行时，则其误差率低于4%4%。什么是什么是PDP Job scan 招募选才评鉴系统招募选才评鉴系统P.D.P P.D.P 本我特质分析本我特质分析Tiger权威导向权威导向重实质报酬重实质报酬 目标导向目标导向Peacocks同理心强同理心强擅言语表达擅言语表达自我宣传自我宣传Koalas爱好和平爱好和平持之以恒持之以恒忍耐度佳忍耐度佳Owls喜欢精确喜欢精确重视专业性重视专业性循规蹈距循规蹈距Chameleons协调性佳协调性佳配合度高配合度高团体的润滑剂团体的润滑剂面试者面试者 面试者排名及各分数分析面试者排名及各分数分析 管理者对录用者的协助与激励管理者对录用者的协助与激励ProScan长期的追踪与辅导长期的追踪与辅导-留才用留才用招聘质量评估招聘质量评估招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。招聘质量评估的一个重点是对考官水平的评价招聘质量评估的一个重点是对考官水平的评价。答疑时间