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1、FORETELLEDUCATIONTRAINING传播经营智慧传播经营智慧 学习成就未来学习成就未来Foretell Business Wisdom Leading to Future企业战略管理企业战略管理 陈湛匀陈湛匀大纲大纲第一章 战略概述第二章 战略分析与战略选择第三章 定位战略第四章 竞争战略第五章 产品战略第六章 成本战略第七章 战略管理陈湛匀教授简介陈湛匀教授简介著名经济学家，联合国发展计划署项目专家，中国商业联合会特聘专家。中国首位应用统计学博士，加拿大Manitoba University和法国French National School of Administration访
2、问教授和访问学者，长期从事金融资本与投资战略统计分析的教学与科研研究。上海大学国际工商与管理学院副院长，学科带头人，教授、博士生导师，在海内外多家高校担任客座教授。担任大型企业与上市公司独立董事，如：百联、巴士等股份上市公司。第一章第一章 战略概述战略概述 一、企业重视战略的客观必然 二、企业战略的概念与内容一、企业重视战略的客观必然性一、企业重视战略的客观必然性1、波特：企业成功的关键在于战略。2、从实例谈起：计算机行业IBM忽视个人电脑后，又忽视软件市场，苹果、惠普、微软得以崛起；巨人的倒下：上海家电行业上海广播器材的兴衰。3、企业发展战略有双重作用（1）经营理念的变化（2）在具体经营中对
3、战略进行策划 战略分析战略选择战略实施 有几个观点必须分清 战略和计划的区别 战略和展望的区别 战略和规划的关系二、企业战略的概念与内容二、企业战略的概念与内容1、企业战略的概念 战略的概念源于军事，他的本意是通过收集战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等个方面的情况，加以分析、研究，从而对战争全局及其各个阶段军事力量的准备和运用做出的部署。微观经济战略，主要是指企业经营战略。企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和稳定发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的经营理念与使命、主要目标、经营方向、重大经营方针、战略和实施步骤做出长远的、系统的和全局的
4、谋划2 2、战略的层次、战略的层次 公司战略公司战略 竞争战略竞争战略 经营战略经营战略公司战略：公司事业的选择和在它所投入事业之间资源的分配，是总部的责任竞争战略（又称事业部战略）：公司在它每项主要事业中，即在特定市场寻求竞争优势的策略经营战略：各个部门功能的定义和政策3、企业经营战略的特征：长期的目的性 高度的全局性 竞争的对抗性 经营的风险性 切实的可行性 相对的稳定性4、企业战略的内容：第一，企业的使命 第二，外部环境与内部条件的分析 第三，战略目标 第四，经营方向 第五，重在经营方针、策略 第六，实施步骤5、企业战略的操作步骤 (1)企业使命 (2)战略分析 战略分析是指定战略的基础
5、 包括企业外部环境分析和企业内部环境分析(3)战略选择 战略选择中心必须首先确定总体战略 然后基于市场确定定位战略，基于产业确定 竞争战略 最后确定职能战略(4)战略执行 战略执行主要包括两个步骤，第一步是进 行战略管理，其主要内容是进行资源配 置 同时对战略制定、实施的过程进行控制，以使其不偏离原先的战略目标。(5)战略控制 战略控制的目的不仅仅是为了纠偏 制定战略方案的前提的可靠性问题 早期发现战略方案修正的可靠性问题和优化的可 能性问题 有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评 价的问题(6)战略变革 具有可行性。例如许多企业把进入世界500强作为总体战略目标，然而这些企业无论是在资源
6、上还是在能力上都不具备可能性。显然，这种战略本身就具有缺陷。其二是战略制定的前提发生了变化。特别是直接影响总体战略的SWOT分析中的关键因素发生了变化，此时，战略执行结果将与战略目标 之间产生偏差。当这种偏差产生后，企业必须进行战略变革，战略变革由判断偏差、修正目标、分析环境、重新选择、实施控制组成，而后四者是又一次战略操作过程。战略变革战略变革 根本性的根本性的变化的性质变化的性质 局部性的局部性的 主动主动 被动被动 企业的反应企业的反应战略变革战略重塑战略调整战略修改战略变革的一般过程战略变革的一般过程确定变革因素确定变革因素诊断发生问题的结症诊断发生问题的结症选择变革的方法选择变革的方
7、法选择变革的战略选择变革的战略执行、平衡执行、平衡反馈反馈外部资源利用战略外部资源利用战略风风 高高险险高高 低低 慢慢 快快 建立竞争优势的速度建立竞争优势的速度内部开发兼并收购市场交易战略联盟公司战略三角形公司战略三角形 竞争优势竞争优势 资源资源 业务业务 一致性一致性 控制控制 结构结构 公司总部的角色体制公司总部的角色体制 过程过程 公司优势公司优势目标与目的 战略决策的逻辑 指明声称候选战略的原则称为战略决策逻辑。战略逻辑指出了战略生成的方向，也可以看作是缩小了战略选择的范，更有利于思考寻求可选战略。市场环境下企业战略决策的逻辑粗略讲，有三种可互补的逻辑：产业经济逻辑、经验逻辑（统
8、计原则）和资源导向逻辑波特的产业经济学逻辑波特的产业经济学逻辑成本领先差异化成本集中化差异集中化广义目标竞争优势差异性低成本狭义目标PIMSPIMS竞争战略示例竞争战略示例 市场结构市场结构 战略和策略战略和策略 绩效绩效 竞争地位竞争地位市场差异化市场增长率进入条件劳资关系资本密集度购买数量相对认知质量相对市场份额相对资本密集度相对成本定价研究与开发费用新产品的引进产品/服务的相对质量变化和品种变化营销费用销售渠道相对垂直一体化盈利能力增长现金流量价值增值股票价格资源导向的企业策略思考 企业是有形和无形资产的集合，这些资产都是企业的“特色核心竞争能力（distinctive competen
9、ce)”，而策略则是透过协调整合在众多市场的活动，来创造价值。资源与事业、结构与系统、流程是资源导向策略思考模型的三大元素；如果这些元素能够结合一直追求一个愿景，并受到适当的目标和目的的激励，就可以创造一个企业优势。亚马逊公司闻名于世，他们将电子商务、优秀的配送能力以及颇具竞争力的价格结合起来，销售包括书籍、音乐和艺术品在内的日常用品。星巴克在咖啡业开创了一个崭新的品牌，形成了一个全新的市场定位模式。他们为了公司所有的咖啡店、特制咖啡饮料和其他零售商品建立了全球的网络。美国在线将自己建设成为因特网服务供应商的标准，他们为客户提供覆盖全球的网络；而且收购了其最大竞争对手计算机服务公司(compu
10、serve)，控制了市场；提供独特的会员服务以及会员可以做广告的机会。西南航空公司(southwest Airlines)通过提供预算的价格、无微不至的服务和保证航班快速的在航线上运转，使其在航空业迥然不同。机遇机遇+驱动力驱动力=战略方案战略方案对一个花卉上来说，战略方案可能包括：与医院签订了一份售花协约，作为销售花卉的一种方式。集中技术力量培育兰花和热带花卉。成为全国花卉销售网络（如FTD)中的一员。为那些经常预定花束并要求送货上门的客户提供包装花束的服务。将花店设在城市中最繁华的地带提供花卉设计培训帮助当地的宴会主办者安排花卉建立特许经营概念，授予其他花卉上特许经营权。驱动（销售方法）驱
11、动（销售方法）+机遇（因特网）机遇（因特网）=战略方案（战略方案（WebWeb网页和软件）网页和软件）哪一方面所吸引。驱动力实际上有以下几种类型：一、市场反应型一、市场反应型 市场反应型的企业定义了一个它们正给予反应的特别“指定的”市场。一旦确定了这个市场，这类企业会开发新的产品或服务，满足这一特殊市场的需要。一旦明确了市场需求，市场反应驱动型企业就会通过开发或用其他方式获得市场正过需要的产品而做出反应。一般来讲，这类企业提供产品与服务具有规模大、品种全的特征。二、优势产品或服务型二、优势产品或服务型 有时驱动型的企业是一些专业公司。他们提供的产品和服务范围很窄，在本行业中通常以“最好”和“最
12、专业”而著称。这些企业趋向欲望专业化方面发展，而特定的产品或服务领域努力成为最优质量的产品的供应商。优势驱动型的企业致力于在他们有限产品和服务上，提高产品的质量和声望。三、生产效率型三、生产效率型 生产效率驱动型的企业首先考虑的是保持现有生产和服务的递送能力，使能力最大和效率最高。他们将自己定位为提供快速运转服务，以及始终如一的个性化最小的产品或服务的公司。这类公司的特色是：能够提供价格低廉的产品或服务、或提供批量大的产品或服务、或在短时间内提供产品或服务，而且产品或服务具有价格优势。四四、自然资源或人力资源型、自然资源或人力资源型 依靠自然资源或人力资源可以形成竞争优势。将自然资源和人力资源
13、作为竞争优势的关键，是控制获取资源的途径。传统上，自然资源包括石油、木材、农作物、牧场和金属。但是，还有许多其它途径也能产生这种驱动力，如企业的地理位置，无论是在人来人往的城市中心，还是在免税区，都可以形成竞争优势。人力资源也能转化成竞争优势。在“特定市场”内，如果你是唯一一家拥有世界级厨师的饭店，那么你就有区别于他人的特色（厨师），并形成竞争优势。如果客户主要是因为你的公司职员而被吸引到你的公司或商店，那么人力资源就成为了你的竞争优势。饭店通常都以自然资源作为驱动力。许多以其领导人的姓名命名的专业服务公司，都是以人力资源作为驱动力。五、市场支配型五、市场支配型 市场支配驱动型的企业，他们制定
14、的目标是占有、扩大和控制市场份额。这类企业为了追求市场份额的持续和显著的增长，会不懈的努力奋斗。为了达到目的，他们也许会采取诸如合并、收购、降价、扩张性急进投资等方式。这种竞争会巴士企业通过规模和品牌认知度两个方面控制市场而获得的。六、短期利润型六、短期利润型 利润驱动型的企业总是处于“收获”的状态里。这些企业特别重视短期边际利益，所以他们常常推迟或减少对自身的重要投资。七、销售方法型销售方法型 如果一家企业已经找到具有创意的销售方法，那么它就可以将这种方法转化为竞争优势。可供参考的一些销售方法包括分是销售、网上销售、多层次销售组织以及最新的自动化购物服务。八、分销方法型八、分销方法型 分销方
15、法是通过分销渠道，向相同或相似的市场提供多种产品或服务的方法。企业可以将分觥产品或服务的方法作为首要驱动力之一，并由此产生竞争优势。比如，分销产品或服务可以通过批发渠道、免税商行或俱乐部。一旦该企业建立起分销网络，它便可以充分利用这一网络，用它来配送其他的产品或服务。九、技术优势型九、技术优势型 技术驱动型的企业拥有尖端技术，总能确保在竞争中先于竞争对手取得突破。这与应用实用技术。如Web网页或E-mail,还不一样。此类企业将技术作为战略优势。他们不断投资，开发或应用这种在整个行业中尚未普及的技术来维持竞争优势。驱动力的工作原则驱动力的工作原则在成功的企业里可以找到所有的驱动力（在某种水平上
16、）驱动力促进了企业的决策，不管你是否有意识的进行了选择和优化。每一种驱动力都代表着一种或多种潜在的战略，该战略为具备难盈利能力的企业进行定位。每一种驱动力都是在一段时期内有效，没有哪种驱动力实施中都有效的。通过选择你的竞争对手目前尚未采用的驱动力（或是驱动力系列），可以获得竞争优势。每一种驱动力（驱动力组合）都意味着你对企业进行设计和定位的另一种可能途径。驱动力与资源配置、日常决策直接相关。唯一一条永远不起作用的战略是不根据战略首选项目进行决策。6、案例分析（1）实施案例教学之目的 （a）加强对企业战略的理解；（b）有机会将战略思想应用于实践；（c）综合和运用学习和工作中的知识与经验；（d）提
17、高分析和感悟能力；（e）增强自信（不存在唯一正确的答案，要善于捍卫自己的思想）；（f）提高口头和书面交流技能；7、战略理论的发展轨迹（1）企业经营战略思想的产生与发展：古典战略理论、竞争战略理论（2）战略发展的新方向：战略管理必须从狭义管理发展到广义管理，从平面战略管理发展到立体管理。具体讲，新构架要比传统的战略分析更具综合性，是把战略分析的重点从企业战略分析转到整体的综合战略分析上。8、现代企业战略分析新构架的概述海尔战略地图海尔战略地图海尔战略：目标进入世界500强三阶段战略 1.1984-1991 名牌战略阶段 七年打造冰箱品牌“海尔”2.1992-1998 多元化战略阶段 两个条件：主
18、体 企业优势；有实力扩充实力 两个原则：由近及远；争新行业的前三名 3.1998-2007 国际化战略阶段先难后易，现有市 场，后有工厂Email:海尔集团的战略观点有缺点的产品就是废品东方亮了再亮西方要盘活资产先盘活人下道工序就是用户企业要长第三只眼睛现有市场，再建工厂现金流比利润更重要同一环境的不同公司战略选择世界的轮胎供大于求，行业增长不足7%,激烈竞争。固特异大量投资设备技术，以提高质量，降低成本，保持并提高市场占有。法国米切林公司发明一种带子午线轮胎，通过技术革新保持领先地位阿姆斯特朗进行市场细分，专注旅游汽车和农业设备车辆的轮胎，取得细分市场的领先地位尤尼劳亚尔公司选择跨轮胎行业的
19、多样化战略，最强的两项非轮胎业务，农业用化学制品和塑料制品。同时准备出售轮胎业务。评估现有绩效评估现有绩效l使命使命l目标目标l目的目的l战略战略环境分析环境分析l经济经济l社会社会 文化文化l科技科技l政治政治l机会和威力机会和威力产业分析产业分析l结构结构l演变演变l竞争竞争l竞争分析和定位竞争分析和定位内部分析内部分析l结构结构l资源资源l流程流程l员工员工l文化文化l强势与弱势强势与弱势SWOT分析战略选择战略选择l事业单位事业单位l企业企业评估评估l资源需求资源需求l风险风险/报酬报酬第二章第二章 战略分析与战略选择战略分析与战略选择一、宏观环境分析二、行业环境分析三、企业内部条件分
20、析四、SWOT分析五、企业的使命和目标六、企业总体战略的选择七、企业扩张战略的基本类型一、宏观环境一、宏观环境 间接环境分析（PEST分析）间接环境构成要素包括政治（p）法律环境、经济（E）环境、社会（S）文化环境和技术（T）环境等对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。政治法律环境分析 经济环境分析 社会文化环境分析 技术研究分析1、经济环境（1）国民经济总供给和总需求的平衡状态及变动趋势（2）经济波动的特征（3）市场体系和市场机制的完善程度（a）市场体系（十大市场）（经理持股）商品市场，生产资料市场，期货市场，金融市场，证券市场，劳动力市场，房地产市场，技术市场，借贷市场，产权市场（b）
21、市场机制：市场活动中各要素之间耦合关系 价格机制：产品供给与需求同价格关系有机联系和运动 利率机制：信贷资金供给与需求同价格有机联系和运动 工资机制：劳动力供给与需求同工资变动之间的有机联系和运动 竞争机制：竞争同需求关系、价格变动、资金和劳动力流动等市场活动之间的有机联系和运动 风险机制：风险与市场活动之间的有机联系和运动。2、政治环境（1）政治体制：制度经济学（2）政府与企业关系（3）政策：宏观经济政策，量化的国家调节 经济运行的行为准则 （a）财政政策 盈余性财政政策：财政收入财政支出 均衡性财政政策：财政收入 财政支出 赤字性财政政策：财政收入财政支出（b）货币政策 紧缩性货币政策：货
22、币供应量货币实际需要量 扩张性货币政策：货币供应量货币实际需要量（c）收入分配政策 紧缩性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配量实际的国民收入总量 均衡性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配量实际的国民收入总量 扩张性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配梁实际的国民收入总量（d）产业政策：产业结构政策、产业组织政策 政策的相互配合：功能配合、主次配合、松紧配合、时差配合、交替配合3、社会环境（1）人口变化（2）就业变化（3）生活方式的变革4、技术环境二、行业环境分析二、行业环境分析1、行业在国民经济总过程中的地位2、行业所处的生命周期及其发展趋势企业在市场中所处的态势企
23、业在市场中所处的态势（1 1）五种力量模型）五种力量模型新进入者新进入者产产 业业 内内对手对手供应方供应方 替代品替代品买买 方方 迈克波特在竞争优势中定义企业在市场竞争中处于五个竞争力之下，这些力量汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。（a）买方的行为 买方从需求方面与企业形成竞争 表现在：价格，质量，服务水平上 （b）供方的行为 供方从企业的上游与之竞争 表现在：批量大小，价值高低，重要程度等方面 （c）同行业竞争者 产业的特点，市场占有率，品牌的地位 退出壁垒：直接影响行业竞争的程度（d）新进入者 存在的必然性，新进入者的优势：资本足，技术 新，包袱轻 新进入者的劣势：市场不认识，人才缺
24、乏系统 进入壁垒：影响新进入者的数量和决心（e）替代品的威胁 市场变化和技术进步使替代品必然出现 替代品可以不属于同一行业 替代品的特点：性能价格比提高，满足更多要求进入撤退障碍与障碍进入撤退障碍与障碍低的、稳定的收益低的、稳定的收益高的风险高的风险低的收益低的收益高的、稳定的收益高的、稳定的收益高的风险高的风险高的收益高的收益撤撤 退退 障障 碍碍低低高高侵入障碍侵入障碍低低高高五方面竞争态势的分析必须经常进行，但重点可以不同，注意：（a）五个竞争力在不同情况下作用力也不同（b）制约能力也不同（c）严格监管进入壁垒和退出壁垒（d）重视来自各方面的替代品三、企业内部条件分析三、企业内部条件分析
25、1、内部资源、资金、人才、时间 关于资源的定义：（1）有形资源（生产设施、房地产、原材料）（2）无形资产（声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标、知识经验）（3）组织能力（资产、人员与组织投入产出过程的结合）2、企业的能力 有效的资源组合构成企业能采取某些行动的能力，在战略制定和市场竞争中起到重要的作用。企业的能力是多样化和多层次的，战略的制定尤其需要分析辨别和重视企业的特殊能力，正是这种能力才是企业建立差别优势的基础，这种能力的充分发挥才能帮助企业在竞争取得优势。企业能力分析的价值链方法企业能力分析的价值链方法 主要用于企业自身分析和相关产业的分析，不仅适用于主要用于企业自身分析和相关产业的
26、分析，不仅适用于成本分析，还可用于创新机会的获得成本分析，还可用于创新机会的获得 公公 司司 的的 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购内内 部部后后 勤勤经经 营营外外 部部后后 勤勤营营销销销销 售售服服 务务利利润润价价 值值 链链行业价值链体系行业价值链体系供供应应商商成成本及利润本及利润用用户户的的价价值链值链渠渠道道的的成成本及利润本及利润公公司司内内部部成成本本及及利利润润上游价值链上游价值链公公 司司 价价 值值链链下游价值链下游价值链（）价值链的定义 销售额=成本+利润 成本由基本活动和辅助活动两部分构成 基本活动：内部后勤
27、，生产经营，外部后勤，销 售，服务 辅助活动：基础设施，人力资源，技术开发，采购（）价值链的内部联系 价值活动之间的相互关系，相互协调，相互制约 同一功能可以以不同方式实施 间接活动的更多努力将改善直接活动的成本 采用过程控制的方法，减少现场检验服务等成本都会 降低成本 （）价值链的纵向联系 企业价值链与其他企业或买方的价值链之间的关系称为纵向联系 提出了整合的概念：与买方的整合叫后向整合，与供方的整合叫前向整合，与合作伙伴之间的整合就有横向整合的说法 3、对比分析4、学会借用外力四、四、SWOTSWOT分析分析1、什么是SWOT分析S 优势 StrengthsW 劣势 WeaknessO 机
28、会 OpportunitiesT 威胁 Threats公司公司特有能力特有能力声望声望历史历史行业行业规模规模吸引力吸引力细分市场细分市场竞争者竞争者宏观环境宏观环境优优 势势劣劣 势势内内 部部机机 会会威威 胁胁外外 部部适适 合合战战 略略2、SWOT分析的过程（1）分别研究S、W、O、T（2）提供四种可供选择的战略：SO、WO、ST、WT战略（3）综合分析四种战略，提出可行性方案SWOTSWOT分析距阵分析距阵优势优势S1.2.3.4.弱点弱点W1.2.3.4.机会机会O1.2.3.4.SO战略战略1.2.发挥优势发挥优势3.利用机会利用机会4.WO1.2.利用机会利用机会3.克服弱点
29、克服弱点4.威胁威胁T1.2.3.4.ST战略战略1.2.利用优势利用优势3.回避威胁回避威胁4.WT战略战略1.2.减小弱点减小弱点3.回避威胁回避威胁4.五、企业的使命和目标五、企业的使命和目标1、企业的使命 使命的含义 使命报告书2、企业的目标 企业具有目标的层次性：总体目标、事业目标、次目标（职能目标）、战术性目标 企业目标的具体量度性3、战略事业单位的确定六、企业总体战略的选择六、企业总体战略的选择1、扩张战略 适用的几种情况 扩张战略实施的阶段：准备阶段启动 阶段渗透阶段加速增长阶段过 渡阶段。扩张的手段：扩大生产能力、开发新产品 产权经营与资本经营：联合、兼并、参控股2、维持战略
30、（稳定战略）适用的几种情况 采取的措施：组织的稳定，人员的稳定，产品的稳定，技术的稳定3、防御战略 紧缩、生存和撤退 紧缩战略的实施：紧缩阶段巩固阶段复 苏阶段 企业生产倒闭、危机的原因；经济结构不景气，连锁倒闭，经营不善 生存重建的措施：产业链、管理重建、财务重建、营销重建七、企业扩张战略的基本类型七、企业扩张战略的基本类型安索夫模式安索夫模式市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开发市场开发 多样化战略多样化战略 现有产品现有产品 新产品新产品 现有市场现有市场 新市场新市场1、密集型发展战略（1）市场渗透：企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模和生产能力，不断扩大市场占有率和销售
31、增长率，促使扩大经营规模和生产能力。（2）产品发展：现有企业依靠自己的力量，努力改进老产品，开发新产品，发展新产品，提高产品质量，从而使现有企业不断地成长和发展。（3）市场发展：或称市场开发。是指企业在原有市场的基础上，去寻找和开拓新的市场。2、一体化发展战略（1）后向一体化：从物资的移动方向看，是向物资移动的相反方向发展；电视机厂兼并显像管厂（2）前向一体化：与物流同方向；木材加工厂投资家具厂（3）水平一体化：把性质相同、生产或提供同类产品的企业连起来，促成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种策略3、多样化发展战略（1）同心圆多样化：企业充分利用自己在技术上的优势及生产潜
32、力，以生产某一项主要产品为圆心，积极地生产工艺技术相近的不同产品，使企业的产品种类不断地向外扩展，向多品种方向发展。（利用技术优势）（2）水平多样化：企业充分利用自己在市场上的优势及社会上较高的声誉，根据用户的需要去生产不同技术的产品（3）混合型多样化发展：企业为了减少未来可能出现的风险，积极发展与原有的产品、技术、市场都没有直接联系的事业，生产和销售不同行业的产品4、多种经营战略（1）多种经营战略是个别企业提供市场不同质的产品和劳务的增长（2）多种经营程度指标 鲁梅尔特分类法：专业比率=最大项目销售额/全部销售额*100%相关比率=最大相关项目的销售额/全部销售额*100%垂直比率=垂直一体
33、化经营项目的销售额/全部销售额*100%垂直统一型：垂直统一比率在70%以上专业型：专业比率在95%以上本业中心型：专业比率在70-95%关联型：专业比率为满70%，相关比率在70%以上非相关型：关联比率为701%以下第三章第三章 定位战略定位战略一、市场中的地位分析二、目标市场定位战略三、定位的深化战略四、定位的创新战略一、市场中的地位分析一、市场中的地位分析波士顿咨询公司的金牛图分析法明星类明星类金牛类金牛类瘦狗类瘦狗类问题类问题类1002010%20%定位分析很有意义（1）瘦狗类在市场中的竞争力不足，应于抛弃或改造（2）金牛类是现有盈利企业，有很大的市场占有，但成长性不足（3）明星类是说
34、明既有很大的市场占有，还有很大的发展潜力，应给以支持和提高（4）问题类则是有很大前途的企业，却太少市场占有，问题应得到解决 用市场细分和金牛图分析联合讨论可以使我们寻找市场优势所在二、目标市场定位二、目标市场定位1、目标市场细分与选择（1）市场细分化涵义：以顾客心目中位置的细分为出发点，把需求相同的用户划分为一个群体，从而把整个市场分成若干个“分市场”和“小市场”的全过程划分指标：传统指标、创新指标（化妆品、宠物市场的划分）、地理细分、人口细分、心理细分、购买行为细分。市场区划分法：指标法（传统指标、创新指标）、树状法、矩阵法、坐标法市场细分的必要性：突出自身竞争优势的出发点应该面向市场 市场
35、分析中获得优势的倾向 市场细分是市场分析的手段之一 细分的原则：从五个竞争力的情况来对比 产业结构的差异 选择影响价值链中成本或独特性 驱动因素 改变要求的价值链结构 买方价值链的差异（2）目标市场的评估目标市场的规模与发展潜力目标市场的吸引力 长期决定目标区划分产品动向的实际情况：产品生命周期、集中程度、外国企业竞争 比较直接影响划分的长期吸引力的力量，五种力量，进入与退出 区划的关联性与超级区划（若干单一区划在一某种调同性因素基础上组成的划分群）企业目标和资源状况 超级区划是指若干个单一区划在某种协调同性因素，如使用相同的原材料、制造设备或分配渠道的基础上组成的区划群。顾客群体 顾客群体
36、123456789101112 9，10，11，12 12，34，8 5，6，7（a）区划（b）超级 区划（3）选择目标市场 单一区划集中化战略 选择性专业化战略 产品专业化战略 市场专业化战略 整个市场覆盖战略 无差别市场战略 2、目标市场定位涵义：定位是为了适应消费者心目中特定地位而设计企业的产品和营销组合的行为。定位方法：细分定位法、差异定位法、对抗定位法、创新定位法市场进入计划与重新定位3、多事业的定位多事业的企业，起管理中心如何选择事业。事业的选择即要单个事业的基本情况，更要注意事业之间的平衡；成长性与风险性的均衡协同性与风险性的均衡收益性与风险性的均衡资金实力与资金流动的均衡三、定
37、位的深化战略三、定位的深化战略1、定位深化战略的概念（1）定位深化战略的定义：是指企业在确定目标市场之后，在市场上竞争激烈的条件下，通过品牌、CIS等多种手段，进一步进行差异化，从而达到避开低层次竞争、建立位置优势的目的。（2）定位深化战略的基础：定位深化战略存在的基础是差异化，这种差异化最终以产品为载体，即最终体现为产品差异化。消费者的特别偏好将直接导致市场需求弹性的下降，即当这种产品价格变动幅度较大，这样，差异化的产品会在一定程度上避免波特说强调的恶性竞争（3）定位深化战略步骤：定位深化战略基础的判断 定位深化战略条件的判断 定位深化目标的设定 定位深化方法的选择 定位深化战略的实施与控制
38、要点2、差异化战略（1）可供利用的产品差异化属性 产品特性：产品特性是指补充产品基本功能的特征 产品性能：产品性能是指产品的主要造作特征的水准 规格一致性：规格一致性是指产品的设计与操作特征接近预定标准的程度（2）可供利用的服务差异化 交货 安装服务 修理服务 咨询服务 顾客训练 其他特色服务（3）可供利用人员的差异化：企业可以聘用训练比竞争者更好的人员，以取得更强的竞争优势。一个训练良好的工作人员必须表现出以下良好的特征：例如，具备所需的技能与知识，有友善、礼貌及体贴的态度；被人感到值得信赖，能提供标准职业服务，并能与他们及时沟通等。在特定的情况下，人员的不同社会关系等，也会形成一种特殊的差
39、异化。（4）可供利用的形象差异化：符号、书写字体与影视媒体、气氛、事件（5）差异化的选择：重要性：此项差异能否带来足够多顾客 获利性：此项差异能否为企业带来利益 优越性：此项才差异同其他差异优 独特性：此项差异竞争者无法提供或不易模仿，或者企业可用更独特的方法提供 可负担性：顾客愿意并能够使对此项差异的附加价值 可宣告性：该项差异可以介绍给顾客，并能令之明白了解四、定位的创新战略四、定位的创新战略1、定位创新战略概念及作用（1）定义：所谓定位创新战略，是指企业在结合自身能力及通过根据技术、社会顾客生活习惯的变化分析现有顾客的潜在需求，潜在顾客的需求，通过理念再造，产业先见等一系列策略，创造顾客
40、心目中新的位置，从而最终达到在创新市场上建立位置优势的过程。企业定位战略同产品的联系：企业定位战略同产品的联系：核核心心利利益益基基础础产产品品期期望望产产品品附附加加产产品品潜潜在在产产品品更更新新产产品品全新产品全新产品目目标标市市场场战战略略定定 位位 深深 化化战略战略理理 念念 再再 造造战略战略产产业业致致胜胜战战略略定定 位位 创创 新新战略战略（2）定位创新战略的作用：定位创新战略的前提 定位创新的基础 定位创新战略的作用 以哈默和普拉哈拉德的超越顾客需求为基础，我们可以构造企业定位创新战略的作用模型，见图：产业制胜战略产业制胜战略 理念再造战略理念再造战略市场战略目前市场战略
41、目前理念再造战略理念再造战略未来的需求状况未来的需求状况当前的需求状态当前的需求状态潜在的需求潜在的需求已知的需求已知的需求已有顾客群已有顾客群新顾客群新顾客群（3）企业定位创新战略步骤：企业定位创新战略的准备 分析潜在需求 市场创新 营销动作创新 风险管理2、理念再造（1）理念再造的涵义 理念再早的流程：评估现有理念调查顾客的潜在要求提出新的理念评估新的理念推广新的理念（2）评估现有理念：现有理念的价值：通常调查企业在市场上现有理念的价值将通过几 个方面进行：企业产品的市场占有率，优先购买率和心理认可率。现有理念的可扩展性 现有理念的防御能力（3）调查顾客的潜在要求 调查空间 调查的方法 注
42、意几个突变：在突变的环境中，企业最容措到 市场上的结合点、盲点、空白点 提出新的理念：重新审视法 （a）重新审视形势变化，激发新见解 （b）重新审视产业发展趋势 （c）重新审视竞争对手的变化 （d）重新审视顾客要求新变动 比较推理法 （a）区划联想推理 （b）因素结合推理 （c）逆向思维法：关键在于突破传统思维3、产业致胜（1）全程竞争：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚花早期和官僚期、死亡期 导入期成长期成熟期衰退期 竞争对手不多 竞争增加 竞争激烈 大部分竞争对手退出 产业先见之争 核心能力之争 市场地位之争（2）产业致胜 企业战略的出发点 A.竞争规则创新打破现
43、有的竞争格局 B.重划产业界线三网合一，如电子商务产业 C.创造全新产业生物网 产业致胜战略第四章第四章 竞争战略竞争战略一、竞争战略概述二、市场竞争地位与竞争优势三、超越竞争与战略联盟一、竞争战略概述一、竞争战略概述 竞争意识和抗衡性是企业战略最突出最鲜明的特征，它体现在企业的战略思想上，渗透在企业每一具体战略中。竞争战略就是在明确竞争对象及其行为的基础上，使企业在双方竞争关系方面处于主动有利地位的战略。1、市场竞争基本分类；（1）按市场主体分：商品所有者与商品所有者，商品所有者与货币所有者，货币所有者与货币所有者（2）按市场结构分）按市场结构分市市场结场结构构类类型型企企业业数量与数量与市
44、市场场占有率占有率产产品差品差别别性与性与购购买买者者选择选择企企业业的影响力和的影响力和竞竞争状况争状况新企新企业业进进入的入的难难易易例子例子完全完全竞竞争争企业数量很企业数量很多，市场占多，市场占有率很小有率很小产产品没有差品没有差别别，没有特殊没有特殊购买购买者，者，有有选择选择买买者和者和卖卖者都不能者都不能影响商品价格影响商品价格十分容十分容易，出易，出去也容去也容易易农业农业垄垄断断竞竞争争企企业业数量甚数量甚多，市多，市场场占占有率小有率小产产品有差异，品有差异，购购买买者有一定者有一定选择选择权权利利对对其他同行企其他同行企业业影影响小，存在非价格响小，存在非价格竞竞争争比比
45、较较容容易易零售零售业业寡寡头竞头竞争争少数企少数企业业占占有很大的市有很大的市场场占有率占有率产产品有差异或无品有差异或无差异差异少数企少数企业业之之间间存在存在依依赖赖性，如有勾性，如有勾结结对对价格影响很大，价格影响很大，否否则则就不能任意就不能任意变变动动很很难难加加入入汽汽车车制制造造业业完全完全垄垄断断独一无二独一无二差差别别很大，无法很大，无法替替代，消代，消费费者无法者无法选选择择品种、品种、产产量、价格量、价格由一个企由一个企业业控制控制无法加无法加入入公用事公用事业业（3）按市场竞争层次分 产品经营：价格竞争 非价格竞争的市场营销组合竞争：资本经营 产权经营2、价格竞争研究
46、（1）单纯采用价格竞争利弊端（2）采用价格竞争时要注意的问题（3）什么时候采用价格竞争更为有效价格竞争的基础：有一定的低成本优势价格竞争的前提条件：本企业在质量上具有与其他竞争企业同类产品相似的水平；在生产能力上能满足市场需求相应增长对本企业的需求。价格竞争的实质：以向顾客让利在吸引消费者。让利的形式多种多样，如：降价，折扣优惠，附赠商品等。3、竞争分析的三个层次竞争力量分析：静态和比较静态分析竞争者分析：动态分析竞争优势分析：综合分析 一般竞争战略，特殊竞争战略4、竞争力量分析：现有竞争者的力量 替代品的替代能力 买方讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力5、竞争者分析 确认企业竞争者 确认竞
47、争者的策略 判定竞争者的目标 评估竞争者之强势与弱势 评估竞争者的反应形态6、竞争优势与一般竞争战略 竞争优势：在竞争对手行动的市场上，分析和正确 地确定本企业在竞争中的地位，形成有利的竞争态 势的战略 一般竞争战略：是指有利的竞争态势的最基本手段公司优势转化为竞争优势公司优势转化为竞争优势公司优势公司优势低低成成本本、高高质量产品质量产品竞争优势竞争优势竞争优势如何出现竞争优势如何出现变化的外部原因变化的外部原因顾客需求价格因素 技术变革内部变化的原因内部变化的原因企业间资源的差异性快速反应和适应性创 造 和 革新能力竞争优势的出现：竞争优势的出现：资源和能力的潜在收益资源和能力的潜在收益资
48、源和能力的潜在利润既有竞争优势保持竞争优势适当回报稀缺性有用性耐久性可转让性可复制性财产权相关交易权资源渗透力新产品的开发新产品的开发新概念总览细节设计推出新产品测试波特（波特（M.E.Porter）的观点：）的观点：差异化战略差异化战略 低成本战略低成本战略 集中化战略集中化战略战略优势战略优势差异性差异性低成本低成本战略目标战略目标整个行业整个行业特定部分特定部分波特的竞争战略模型波特的竞争战略模型三种成的竞争战略类型：总成本领先战略（1）总成本领先战略的优点：夺取对手内的市场份额 承受原材料涨价 大量采购的优惠 对付买方讨价还价 建立进入壁垒（2）实施总成本最低战略的条件 采用先进的生产
49、设备 产品产量要达到经济规模 有高的市场占有率 节约一切开支低成本低成本更新设备更新设备高市场占有率高市场占有率 高额利润高额利润（3）总成本领先的风险：投资大 新技术的威胁 后来者会更有优势 需求的变化 退出壁垒高差异化战略（1）差异化战略：在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得客户 优点：避开对手 形成顾客忠诚度 有力对付供应商的讨价还价 顾客及中间商高的转换成本，顾客对产品 的依赖，有利于对付替代品（2）差异化的来源与主要条件 强的研发能力 高的知名度和美誉度 强的市场营销能力（3）差异化的风险与陷阱 成本较高 顾客对差异化的认可 顾客对价格的接受程度 差异化对生活消费资料
50、较为重要目标集中战略（1）目标集中战略：为竞争领域内要想取得竞争优势，在特定的细分市场上实现低成本或差异化 优点：目标和资源集中 以精取胜，为大公司配套 “小型巨人”，高度专业化，实现规模和低成本 缺点：需求发生变化 新技术和替代品出现 适应能力差（2）目标集中战略实行形式二、市场竞争地位与竞争优势二、市场竞争地位与竞争优势1、特殊竞争战略与竞争优势特殊竞争战略：由于企业环境的不确定性和市场竞争的加剧，一般竞争战略必须与各个企业的情况相结合，去考虑竞争战略问题。特殊竞争战略的设计：不同类型的企业如何寻找和创造自己的优势2、市场竞争地位战略市场竞争地位设计市场竞争地位设计 按市场按市场地位分地位