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1、经理（主管）领导技能提升训练经理（主管）领导技能提升训练现代培训理念现代培训理念uu以学员为中心；以学员为中心；uu积极参与效果最好；积极参与效果最好；出个难题出个难题解决问题的方法解决问题的方法头脑风暴头脑风暴uu原则一：每个人都要有想法，争取做到原则一：每个人都要有想法，争取做到“相互独立，相互独立，完全穷尽完全穷尽”；uu原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议 或批评（解决问题的方法不是惟一的）或批评（解决问题的方法不是惟一的）uu原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策；原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策；uu原则四：随时准备扼杀
2、自己的原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿婴儿”过去企业的环境过去企业的环境yuanxin:主要指国内环境主要指国内环境现在企业竞争的环境现在企业竞争的环境yuanxin:现在全球环境如逆水行舟，现在全球环境如逆水行舟，不进则退。不进则退。随时都有翻船的可能。随时都有翻船的可能。必须通力合作，要有自己必须通力合作，要有自己的游戏规则。的游戏规则。速速度度取取胜胜差差异异很很小小赢赢家家通通吃吃要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。只有第一才是赢家，第二跟第一百没有多大区别。赵薇、微软、乔丹、赵薇、微软、乔丹、松下？美国总统是松下？美国总统是谁？谁？放眼全球看自己放眼全球看自己uu打开选择的空间打开
3、选择的空间(痛并快乐着痛并快乐着)uu学然后知不足学然后知不足uu知识拥有保鲜期知识拥有保鲜期uu学历代表过去，学习力代表将来学历代表过去，学习力代表将来不遗余力练内功不遗余力练内功胜军先胜胜军先胜uu中外企业的差距：中外企业的差距：1.1.观念观念2.2.制度制度3.3.执行能力执行能力执行能力不强是中国企业和国外企业的主要差距执行能力不强是中国企业和国外企业的主要差距企业为什么会失败？uu成功是成功是5%5%战略战略95%95%的执行；（谁当系铃人？）的执行；（谁当系铃人？）uu在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能
4、力。别就在于双方的执行能力。uu如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。在各个方面领先于你。uu执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问，执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问，也是一个系统。也是一个系统。(麦肯锡兵败实达麦肯锡兵败实达)uu组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行工作都交给下属。工作都交给下属。因为执行不得力！因为执行不得力！为什么执行不得力？高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者 概念技能 业务技
5、能 人员管理技能关注中层管理，关注执行能力，关注绩效关注中层管理，关注执行能力，关注绩效找出企业目前的问题，找出需要改进的方面找出企业目前的问题，找出需要改进的方面管理者的方向管理者的方向 业务员型 堕落型 官僚型 管理能力 业务能力 精英型硬技巧很重要硬技巧很重要软技巧更重要软技巧更重要职业经理必备十项职业管理技能职业经理必备十项职业管理技能有效沟通有效沟通角色认知角色认知时间管理时间管理领导领导目标管理目标管理有效激励有效激励绩效管理绩效管理教练教练授权授权团队团队提升提升自我自我完成完成任务任务长远长远发展发展十项管理技能提升执行能力十项管理技能提升执行能力uu从成年人学习的特点出发从成
6、年人学习的特点出发uu改变行为习惯从可控范围开始改变行为习惯从可控范围开始uu从中层经理的三大任务出发从中层经理的三大任务出发我们生存的法则我们生存的法则KASH我们先养成习惯，然后习惯造就我们。我们先养成习惯，然后习惯造就我们。用积极的心态关注可改变部分用积极的心态关注可改变部分uuKnowledgeKnowledge：知识：知识uuAttitudeAttitude：态度（意愿）：态度（意愿）uuSkillsSkills：技能：技能uuHabitsHabits：习惯：习惯企业行为模式的持续改变企业行为模式的持续改变 分享分享 人人愿分享是学习型组织建立的基础人人愿分享是学习型组织建立的基础
7、分享分享 角色认知角色认知角色认知角色认知管理者到底扮演何种角色管理者到底扮演何种角色 经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过经常被打断。有超过经常被打断。有超过经常被打断。有超过50%50%50%50%的管理活动少于的管理活动少于的管理活动少于的管理活动少于9 9
8、9 9分钟。分钟。分钟。分钟。管理者角色的三个方面管理者角色的三个方面 第一方面：人际关系角色第一方面：人际关系角色第一方面：人际关系角色第一方面：人际关系角色 挂名首脑、领导者、联络者挂名首脑、领导者、联络者 第二方面：信息角色第二方面：信息角色第二方面：信息角色第二方面：信息角色 监听者、传播者、发言人监听者、传播者、发言人 第三方面：决策角色第三方面：决策角色第三方面：决策角色第三方面：决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者经营者在想什么？uu如何提升竞争力如何提升竞争力健康成长和发展健康成长和发展uu怎样满意客户怎样满意客户争取更多的市场
9、份额争取更多的市场份额uu花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事加强内部控制加强内部控制目的：目的：目的：目的：Do better thingsDo better things 爱多的兴衰爱多的兴衰管理者是 uu管理者是经营者的替身；管理者是经营者的替身；uu所以管理者应持有经营者的自觉和意识；所以管理者应持有经营者的自觉和意识；uu按照公司的战略目的履行职责；按照公司的战略目的履行职责；uu作作为为一一个个职职业业经经理理人人，应应该该有有很很好好的的责责任任感感，要要有有良良好的口碑。好的口碑。Do better things Do better things&Do things bet
10、terDo things better管理者与作业者的区别 uu杠杆支点发生转移杠杆支点发生转移VSVS宽带工资制宽带工资制uu球星球星 VS VS 教练教练uu劳模劳模 VS VS 领导领导劳模：张秉贵劳模：张秉贵角色认知角色认知三个维度三个维度作为下属的职业经理作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理作为同事的职业经理角色认知角色认知角色认知角色认知作为下属的中层经理作为下属的中层经理作为下属的中层经理作为下属的中层经理 角色定位：角色定位：经营者（上司）的经营者（上司）的替身替身首先是执行，其次是沟通（首先是执行，其次是沟通（）角色认知角色认知角色认知角色
11、认知作为上司的中层经理作为上司的中层经理作为上司的中层经理作为上司的中层经理 管理者管理者管理者管理者 领导者领导者领导者领导者 教练教练教练教练 绩效伙伴绩效伙伴绩效伙伴绩效伙伴 游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者角色的五大变化角色的五大变化 实现方式：野实现方式：野 牛牛 领头雁领头雁 工作方式：个性化工作方式：个性化工作方式：个性化工作方式：个性化 组织化组织化组织化组织化 工作内容：做业务工作内容：做业务工作内容：做业务工作内容：做业务 做领导做领导做领导做领导 控制方式：直控制方式：直控制方式：直控制方式：直 接接接接 间
12、间间间 接接接接 心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢 尊重尊重尊重尊重 评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩 团队业绩团队业绩团队业绩团队业绩管理角色转变的意义管理角色转变的意义少少少少了一位优秀的员工 多多了一个不称职的经理按摩师不是主管、球星不是教练、劳模不是领导按摩师不是主管、球星不是教练、劳模不是领导角色认知角色认知作为同事的中层经理作为同事的中层经理 角色定位：角色定位：内部客户协作产生价值协作产生价值角色认知角色认知作为同事作为同事uu内部客户的理念和行为内部客户的理念和行为:l l他是客户，我是供应商他是客
13、户，我是供应商l l将同事当作外部客户将同事当作外部客户l l从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变l l让内部客户满意让内部客户满意uu为什么不愿把对方作为内部客户为什么不愿把对方作为内部客户?角色认知角色认知作为同事作为同事uu“客户陷阱客户陷阱”的两种现象：的两种现象：l l第一种：有人以客户身份自居第一种：有人以客户身份自居l l第二种：为什么他不把我当客户？第二种：为什么他不把我当客户？uu企业内部供应链企业内部供应链互为客户：互为客户：l l第一种：内部物流第一种：内部物流l l第二种：服务流第二种：服务流l l第三种：信息流第三种
14、：信息流打分，是依流向进行的角色认知角色认知作为同事作为同事uu客户服务的四个特性客户服务的四个特性（MOT MOT）：无形性、不可分性、可变性、易消失性无形性、不可分性、可变性、易消失性阶段一：树立服务意识 阶段二：形成客户制度 阶段三：将行为转化为习惯找出可以改进的找出可以改进的MOTMOTuu容易改进的容易改进的uu成本比较低的成本比较低的uu对方期望值容易超越的对方期望值容易超越的高效率的业绩是低效率业绩的十几倍有效的时间管理我们为何忙乱？我们为何忙乱？uu电话或突然拜访干扰电话或突然拜访干扰uu会议安排有问题会议安排有问题uu上司的不定期召见上司的不定期召见uu下属的不断请示和汇报下
15、属的不断请示和汇报uu替下属工作替下属工作uu做事无计划、无目标、无程序做事无计划、无目标、无程序uu没有轻重缓急和主次之分没有轻重缓急和主次之分uu只注重细节和小事只注重细节和小事uu不会说不会说“不不”uu不授权、不放权不授权、不放权uu喜欢做简单的，不喜欢做复杂的喜欢做简单的，不喜欢做复杂的uu未养成好的习惯未养成好的习惯计算你的时间价值（计算你的时间价值（1 1）年薪年薪每天的价值每天的价值每小时的价值每小时的价值每分钟的价值每分钟的价值150001500025000250003500035000450004500055000550006500065000750007500085000
16、8500010000010000062.062.0103.3103.3144.6144.6186.0186.0227.3227.3268.6268.6309.9309.9351.2351.2413.2413.28.868.8614.7614.7620.720.726.626.632.532.534.834.844.344.350.250.259.059.00.150.150.250.250.340.340.440.440.540.540.640.640.740.740.840.840.980.98计算你的时间价值（计算你的时间价值（2 2）uu启示一：时间就是金钱启示一：时间就是金钱uu启示二
17、：每天浪费启示二：每天浪费1-21-2小时，效率便下降小时，效率便下降10-30%10-30%uu启示三：将有限的时间用在最大收益的活动上启示三：将有限的时间用在最大收益的活动上案例分析：我如何安排这一天案例分析：我如何安排这一天1.1.邀请总经理共进午餐（邀请总经理共进午餐（1-1.51-1.5小时）小时）2.2.处理积压过多的公文（处理积压过多的公文（1-1.51-1.5小时）小时）3.3.与业务经理讨论上个月的业绩情况（与业务经理讨论上个月的业绩情况（4 4 小时小时 ）4.4.处理急待回复的若干信件（处理急待回复的若干信件（1 1小时）小时）5.5.浏览相关的行业杂志（浏览相关的行业杂
18、志（0.50.5小时）小时）6.6.为下个月的业务会议准备口头汇报；为下个月的业务会议准备口头汇报；（2 2小时）小时）7.7.为客户撰写项目建议书（为客户撰写项目建议书（2-32-3天）天）8.8.回复总经理分派的工作（回复总经理分派的工作（0.50.5小时）小时）9.9.辞退小李，与其谈话（辞退小李，与其谈话（1515分钟）分钟）10.10.参加公司下午两点召开的主管会议，但议题不明（参加公司下午两点召开的主管会议，但议题不明（1 1小时）小时）11.11.聆听下属关于项目进展情况的报告（聆听下属关于项目进展情况的报告（0.50.5小时）小时）13小时，如何安排？每人小时，如何安排？每人1
19、0分钟的时间分钟的时间有效时间管理的几种常用方法有效时间管理的几种常用方法uu制定计划制定计划uu便签式管理；便签式管理；uu效率手册管理；效率手册管理；uu第二象限工作法；第二象限工作法；uu工作、生活、个人三方面均衡发展工作、生活、个人三方面均衡发展 工作方面（上司、同事、下属、客户、供应商等）工作方面（上司、同事、下属、客户、供应商等）生活方面生活方面（老人、孩子、太太、小姨子）（老人、孩子、太太、小姨子）个人发展方面个人发展方面（外语、写作、计算机、管理技能）（外语、写作、计算机、管理技能）标准：标准：80/20原则原则、重人性、重人性、养成运用时间好习惯养成运用时间好习惯、可变通、统
20、筹安排、可变通、统筹安排消除无效会议（消除无效会议（1 1）uu首先，分析会前准备情况：首先，分析会前准备情况：首先，分析会前准备情况：首先，分析会前准备情况：必要性：可开可不开的会就不开；必要性：可开可不开的会就不开；信息方面：信息方面：收集足够的资料和信息，以便决策；收集足够的资料和信息，以便决策；能够事先交流的，都事先交流能够事先交流的，都事先交流 参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容相关联；参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容相关联；时间和地点：是否恰当时间和地点：是否恰当 制定计划、议程；制定计划、议程；公布会议议程，对会议的组织和控制进行计划和决策公布会议议程，对会议的
21、组织和控制进行计划和决策 消除无效会议（消除无效会议（2 2）uu分析会议过程分析会议过程分析会议过程分析会议过程 设定会议主持人，保证会议按议程进行，不能偏设定会议主持人，保证会议按议程进行，不能偏 离主题；离主题；是否准时开始，按时结束是否准时开始，按时结束 秩序是否正常秩序是否正常uu规定会议时间和各个议题的时间分配规定会议时间和各个议题的时间分配uu严格会议纪律，保证会议不受干扰；严格会议纪律，保证会议不受干扰；消除无效会议（消除无效会议（3 3）uu会后分析：会后分析：按时结束会议，不听任某些人长篇大论；按时结束会议，不听任某些人长篇大论；必须对会议内容进行记录和总结，形成纪要；必须
22、对会议内容进行记录和总结，形成纪要；与会者或相关人员人手一份，同时对纪要内容进行与会者或相关人员人手一份，同时对纪要内容进行 追踪；追踪；避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会管理技能之三：沟通管理技能之三：沟通什么是沟通？什么是沟通？uu是为了设定的是为了设定的目标目标，把，把信息、思想信息、思想和和情感情感在个人或群在个人或群体间传递，并体间传递，并达成协议达成协议的过程。的过程。uu沟通的两种模式：语言、非语言沟通沟通的两种模式：语言、非语言沟通uu单向沟通单向沟通 VS VS 双向沟通双向沟通uu我们将我们将50%-80%50%-80%的时
23、间用在了沟通上！的时间用在了沟通上！uu我们开会我们开会 、会见、会见 、拜访、座谈、面试、面谈、发、拜访、座谈、面试、面谈、发E-E-MAILMAIL、信函、传真、通知、文件、批评、表扬、辅导、信函、传真、通知、文件、批评、表扬、辅导等等都是在沟通。等等都是在沟通。uu人际沟通：要选准对象人际沟通：要选准对象uu组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通沟通无处不在沟通无处不在沟通为什么重要？沟通为什么重要？uu19901990年年1 1月月2525日，日，Avianca Flight 52Avianca Flight 52航班在纽约肯航班在纽约肯尼迪机场的空难
24、事故，尼迪机场的空难事故，7373人全部遇难；人全部遇难；uu二战时，英国误击民航客机付出沉重赔偿代价；二战时，英国误击民航客机付出沉重赔偿代价；uu误会从此产生；（红风衣的故事）误会从此产生；（红风衣的故事）uu说话人人都会，但并不是每个人都能够说好。说话人人都会，但并不是每个人都能够说好。为什么沟而不通？uu表达方面：没有足够的准备、表达方面：没有足够的准备、表达不准确、表达不准确、专业术语、不专业术语、不 必要的细节、必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、武断、过度沟通、渠道混淆、情绪化情绪化uu 倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；uu 双方差异：文
25、化背景、情趣、信息不对称、利益、信仰、双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信仰、价值观、等级、错误的身体语言价值观、等级、错误的身体语言uu 环境方面：打岔、时机不对环境方面：打岔、时机不对(时间、地点时间、地点)、距离、职责不、距离、职责不清清 缺乏信任（红鞋）缺乏信任（红鞋）高效沟通三原则高效沟通三原则“别管他别管他”城乡华懋城乡华懋了解对方真意，充分表达自我了解对方真意，充分表达自我uu谁的问题找谁。谁的问题找谁。uu谈行为，不谈个性（沟通专业表现）谈行为，不谈个性（沟通专业表现）uu明确沟通（唯一理解）明确沟通（唯一理解）沟通的三个环节沟通的三个环节uu表达表达uu倾听倾听uu
26、反馈反馈信息的发送（信息的发送（5W1H5W1H）uu方法（方法（MAILMAIL、电话、开会、电话、开会、面谈面谈）、）、uu什么内容（语言、肢体语言）、什么内容（语言、肢体语言）、uu何时何时uu给谁给谁uu地点和环境地点和环境uu为什么为什么攻心为上攻心为上、推介利益、推介利益谏逐客书谏逐客书陈情事表陈情事表 FABFAB利益链条：利益链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康：有效表达的方式有效表达的方式uu恰当的时间、地点恰当的时间、地点uu强调重点强调重点uu语言与形体语言一致语言与形体语言一致uu改述或重复改述或重复uu高效表达的高效表达的7 7个个C 老板的脸色是晴雨老板的
27、脸色是晴雨表；表；高效表达的高效表达的7 7个个C CuuCOMPLETE (完整)uuCONCISE (简明扼要)uuCONSIDERATION （设身处地）uuCONCRETE （言之有物）uuCLEAR （思路清晰）uuCOURTESY （礼貌）uuCORRECTION （正确）表达练习表达练习谁是杀人凶手？谁是杀人凶手？裘千仞？黄老邪？裘千仞？黄老邪？杨康？杨康？上午男同志洗澡，上午男同志洗澡，女同志参观。女同志参观。表达练习表达练习背景：背景：uu很多人不会或不习惯使用计算机，打字速度慢，工作时很多人不会或不习惯使用计算机，打字速度慢，工作时间紧、任务重；间紧、任务重；决定：决定：u
28、u公司计划本月底引进并应用公司计划本月底引进并应用OAOA办公系统。办公系统。如何公布决定？如何公布决定？设身处地表达练习设身处地表达练习uu公司计划本月底引进并应用公司计划本月底引进并应用OAOA办公系统。办公系统。uu大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比较费时间，我们大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比较费时间，我们同时知道大家的时间比较紧，有些顾虑也是合理的。同时知道大家的时间比较紧，有些顾虑也是合理的。uu但从长期来看，但从长期来看，OAOA系统却可以给我们省下许多的时间和麻系统却可以给我们省下许多的时间和麻烦。因为烦。因为uu我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战，但先前连没我知道对
29、文字录入慢的人来说绝对是个挑战，但先前连没有一点电脑知识的王老五现在都已经学会并能熟练地应用有一点电脑知识的王老五现在都已经学会并能熟练地应用了。了。uu我们在本月上旬和中旬分别举办两期我们在本月上旬和中旬分别举办两期OAOA系统培训班，希望系统培训班，希望各部门主管与需要参加培训的人员提前安排好自己的工作。各部门主管与需要参加培训的人员提前安排好自己的工作。uu我相信通过我相信通过OAOA系统，将来会使我们的工作更便捷、更轻松系统，将来会使我们的工作更便捷、更轻松！不良表达不良表达 沟通是倾听的艺术沟通是倾听的艺术为什么不倾听？为什么不倾听？司机的故事司机的故事倾听的好处倾听的好处uu听的听
30、的5 5个层次个层次uu听比说更重要听比说更重要uu适应讲话者的风格适应讲话者的风格uu眼耳并用眼耳并用uu首先理解他人，再被他人理解首先理解他人，再被他人理解uu鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己uu准确了解对方的意图准确了解对方的意图uu建立信任建立信任uu明白事情关键所在明白事情关键所在“倾倾”、“听听”的技巧的技巧 技巧一：倾听的身体语言技巧一：倾听的身体语言SOFTENSOFTEN 技巧二：排除情绪技巧二：排除情绪 技巧三：积极地回应技巧三：积极地回应 技巧四：理解真义技巧四：理解真义 技巧五：学会发问技巧五：学会发问倾听的身体语言（倾听的身体语言（93%93%）-SOFTENSmil
31、e（微笑）Open posturepen posture（开放的姿态）（开放的姿态）Forward leanorward lean（身体前倾）（身体前倾）Toneone（38%）（音调）（音调）Eye communicationsye communications（眼神交流）（眼神交流）Nodod（点头）（点头）我没说他偷了客户的钱我没说他偷了客户的钱技巧二：排除情绪技巧二：排除情绪qq固有的思维定势，导致对对方的话根本无法专心固有的思维定势，导致对对方的话根本无法专心的听下去的听下去：这事不行！这事不行！qq个人好恶：个人好恶：我不喜欢！我不喜欢！qq由对对方的个人看法引起：由对对方的个人看
32、法引起：又是他！又是他！qq由利益冲突造成：由利益冲突造成：想和我争！想和我争！一句令人深思的话：一句令人深思的话：正因为他粗鲁，所以要用婉转的方正因为他粗鲁，所以要用婉转的方法对待；正因为道理一说就明，法对待；正因为道理一说就明，所以用不着大声！理不直所以用不着大声！理不直的人，常用气壮来压人。的人，常用气壮来压人。转移话题，开自己的玩笑转移话题，开自己的玩笑（大法官和某歌星的故事）（大法官和某歌星的故事）当不想听的时候，回到原点。当不想听的时候，回到原点。技巧三：积极地回应技巧三：积极地回应冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。”同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”关切 “真太槽糕了。
33、我能为你们做点什么吗？你看这样好不好”技巧四：理解真义技巧四：理解真义bb听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。bb注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。bb听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。bb谈话者可能因为一些谈话者可能因为一些“背景背景”因素不便直说一些话。因素不便直说一
34、些话。bb克服习惯性思维和固有模式。克服习惯性思维和固有模式。你告诉你告诉SAM跟你的配合以后稍微慢点。跟你的配合以后稍微慢点。SAM是公司进步最快的一个是公司进步最快的一个/曹操的两哭曹操的两哭技巧五：学会发问技巧五：学会发问uu开放式发问uu封闭式发问提问练习提问练习问题的优势和风险问题的优势和风险节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制优势优势风险风险封闭式封闭式开放式开放式 反馈，是沟通中，信息接收反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应予以确认者向信息发出者作出回应予以确认的行为。的行为。沟通JOHART视窗公公 开开盲盲 点点
35、隐隐 蔽蔽未未 知知给予反馈了解不了解了解不了解寻求反馈自 我他 人盲点盲点隐蔽隐蔽未知未知公开公开如何寻求反馈如何寻求反馈uu建立内部反馈制度（建立内部反馈制度（4 4小时复命）；小时复命）；uu积极主动；积极主动；uu对事不对人，描述性而不是评价性对事不对人，描述性而不是评价性uu集中于对方可以改变的行为集中于对方可以改变的行为uu考虑接受程度，确保理解考虑接受程度，确保理解如何给予反馈如何给予反馈uu倾听，不打断倾听，不打断uu反馈应当是明确、具体反馈应当是明确、具体提供案例提供案例uu积极主动（电话）积极主动（电话）uu正面、建议性（正面、建议性（BX-41BX-41没了）没了）uu把
36、握时机（及时）把握时机（及时）uu总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解uu向对方表明你将考虑如何去采取行动向对方表明你将考虑如何去采取行动uu掌握掌握处理异议处理异议的技巧的技巧目标管理员工为什么会做不好员工为什么会做不好 uu不了解标准；不了解标准；uu不知道如何做；不知道如何做；uu不知道未到达标准；不知道未到达标准；uu没有激励和奖惩措施没有激励和奖惩措施uuX X理论理论HammerHammeruuY Y理论理论CarrotCarrot什么是目标？uu是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个
37、组织努力的结果。整个组织努力的结果。为什么要进行目标管理？为什么要进行目标管理？uu抓住重点，依照抓住重点，依照2/82/8原则做原则做20%20%的事的事uu关注结果关注结果uu考核的依据明确考核的依据明确uu激发下属的承诺和工作主动性激发下属的承诺和工作主动性uu统一目标，找准焦点，集中力量，统一目标，找准焦点，集中力量，劲劲往一处使往一处使uu在各自的层面上工作在各自的层面上工作uu下属的能力提升和职业发展快下属的能力提升和职业发展快（培训计划培训计划）传统的目标设定过程传统的目标设定过程单向分解高层设定走样高层需要改进绩效希望看到我部门利润增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管
38、快干员工部门主管事业部主管什么是目标管理？什么是目标管理？uuMBOMBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。的完成情况来确定。uuMBOMBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。uuMBOMBO的目标转化过程既是的目标转化过程既是“自上而下自上而下”的，又是的，又是“自自下而上下而上”的。的。4-64-6项目标项目标工作职责工作职责目标的设定职责和目标的区别职责和目标的区别职责职责uu应该做什
39、么应该做什么uu岗位的功能岗位的功能uu相对固定相对固定uu笼统笼统uu必须做的必须做的目标目标uu今年做到什么程度今年做到什么程度uu设定的标杆设定的标杆uu今年今年uu具体的，可考核的具体的，可考核的uu可选择的可选择的内容内容作用作用时间时间清晰度清晰度方式方式区分管理人员职责与部门职责区分管理人员职责与部门职责uu对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任uu对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的任务，并能够适应未来发展。成当前的任务，并能够适应未来发展。uu对组织的职责：在
40、完成既定目标的过程当中，增强组对组织的职责：在完成既定目标的过程当中，增强组织的实力，以保持组织持续的发展。织的实力，以保持组织持续的发展。注：管理人员的职责不要与部门职责混淆，如果部门工作注：管理人员的职责不要与部门职责混淆，如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度计划中需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度计划中管理人员职责：分为对人、事两类职责管理人员职责：分为对人、事两类职责国内企业管理人员与目标区别国内企业管理人员与目标区别部门职责部门职责管理管理人员人员管理管理人员人员部门部门2部门部门3部门部门1一种：授权型一种：授权型一种情况一种情况目标管理的基本思想目标管理的基
41、本思想uu企业应该有大目标；企业应该有大目标；uu下级目标必须从上级目标分解来下级目标必须从上级目标分解来uu下级目标总和大于或等于上层目标下级目标总和大于或等于上层目标uu分解过程中不能走样分解过程中不能走样不认同目标管理的理由不认同目标管理的理由uu目标永远设置不完整目标永远设置不完整uu只关注目标会忽略其他一些方面的东西只关注目标会忽略其他一些方面的东西uu纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价目标管理的四个特征目标管理的四个特征uu特征一：符合特征一：符合SMARTSMART原则原则uu特征二：共同参与制定特征二：共同参与制定uu特征三：特征三
42、：及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导uu特征四：特征四：关注结果关注结果以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效特征一：特征一：SMARTSMART原则原则uuS S S Specific pecific 特定的、具体的特定的、具体的uuMMMMeasurable easurable 可衡量的可衡量的;uuA A A Agreed upon(Acceptable,Attainable)greed upon(Acceptable,Attainable)下属同意的下属同意的;uuR R R Realistic(Result oriented)ealistic(Result oriented)
43、可实现的可实现的;uuT T T Timetable imetable 时间表时间表特征二：共同参与制定特征二：共同参与制定uu以下属为主导以下属为主导uu充分的目标对话充分的目标对话uu上司与下属角色平等上司与下属角色平等uu双方认同并予以确认双方认同并予以确认情形一：下达式情形二：上报式情形三：征求意见式特征三：及时的反馈和辅导特征三：及时的反馈和辅导uu没有反馈和辅导就没有目标管理没有反馈和辅导就没有目标管理uu反馈与辅导使下属成为工作主角反馈与辅导使下属成为工作主角特征四：关注结果特征四：关注结果uu优先顺序是按重要性排列的优先顺序是按重要性排列的uu关注结果而非过程（杨旭）关注结果而
44、非过程（杨旭）uu不要轻易下指令不要轻易下指令uu当好教练和顾问当好教练和顾问设定关键评估指标KPI程序uu1 1 1 1、KPI KPI KPI KPI 生成：生成：生成：生成：确定最重要、最关键的因素确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确认理解，作出描述事先沟通：确认理解，作出描述 共同商定：达成一致，取得同意共同商定：达成一致，取得同意uu2 2 2 2、KPI KPI KPI KPI 筛选筛选筛选筛选uu3 3 3 3、赋予权重、赋予权重、赋予权重、赋予权重考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个 复杂复杂复杂复杂 -简单简单简单简单设定关键评估
45、指标KPI（1）uu内容内容内容内容 1 1 1 1、质量：结果好坏、质量：结果好坏、质量：结果好坏、质量：结果好坏2 2 2 2、数量：在一定时期内工作完成的数量、数量：在一定时期内工作完成的数量、数量：在一定时期内工作完成的数量、数量：在一定时期内工作完成的数量3 3 3 3、成本：发生的费用、成本：发生的费用、成本：发生的费用、成本：发生的费用4 4 4 4、期限：是否按计划按时完成、期限：是否按计划按时完成、期限：是否按计划按时完成、期限：是否按计划按时完成5 5 5 5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意、关系：是否保证关系顺畅使用户满意、关系：是否保证关系顺畅使用户满意、关系：是否保
46、证关系顺畅使用户满意 考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个以事先设定的目标评价以事先设定的目标评价uu事先设定的关键结果领域事先设定的关键结果领域 、目标标准、权重是评价的、目标标准、权重是评价的标准标准uu如有变更，应有变更说明，并予以确认如有变更，应有变更说明，并予以确认为什么没有一个好目标？为什么没有一个好目标？uu不清楚目标的三个来源不清楚目标的三个来源uu目的和目标的混淆目的和目标的混淆uu定量目标和定性目标的问题定量目标和定性目标的问题uu多重目标的问题多重目标的问题uu目标的冲突问题目标的冲突问题uu不了解好目标的特征不了解好目标的特征
47、目标的三个来源目标的三个来源uu来源于职责来源于职责uu来源于公司的整体目标来源于公司的整体目标uu来源于内部客户或上级的临时交办来源于内部客户或上级的临时交办目的和目标的混淆目的和目标的混淆uu例例1 1：我们今年要增收节支：我们今年要增收节支uu例例2 2：今年行政费用比去年下降：今年行政费用比去年下降10%10%关键：量关键：量定量目标和定性目标的问题定量目标和定性目标的问题uu定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标：定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标：uu销售额的增长销售额的增长10%10%uu市场份额增长市场份额增长10%10%uu新增代理新增代理 10 10 家家u
48、u费用降低费用降低10%10%uu人员增长人员增长10%10%uu产品合格率达到产品合格率达到%定量目标和定性目标的问题定量目标和定性目标的问题uu定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明 例：年底之前制定出新的报销制度例：年底之前制定出新的报销制度 年内公司管理规范化年内公司管理规范化 年内改善文档管理的状况年内改善文档管理的状况 两种错误观点：两种错误观点：有的只能定性，不能定量，无法衡量有的只能定性，不能定量，无法衡量 定性目标无法定，甚至不如不定定性目标无法定，甚至不如不定（前台前台）多重目标的问题多重目标的问题uu你可能会有很多目标你可能会有很多目标uu分清主目标、次目标分清
49、主目标、次目标uu目标不要过多目标不要过多原则：根据上司的主目标进行确定选择高效益绩效活动工作目标的冲突问题目标的冲突问题uu有时，短期目标会有冲突问题有时，短期目标会有冲突问题uu评估冲突的重要性和解决的必要性评估冲突的重要性和解决的必要性uu如果不舍弃任何目标，是否可以？如果不舍弃任何目标，是否可以？uu必须如果必须舍弃一个，舍不重要项必须如果必须舍弃一个，舍不重要项uu原则上，冲突时以上级目标为主原则上，冲突时以上级目标为主uu目标冲突时，要与下属解释原因目标冲突时，要与下属解释原因培训和生产是冲突的问题，不同阶段不同背景处理方式不培训和生产是冲突的问题，不同阶段不同背景处理方式不同同如
50、何分解目标？如何分解目标？uu主管向下属说明团体和自身的目标主管向下属说明团体和自身的目标uu下属草拟自己的工作目标下属草拟自己的工作目标uu目标对话目标对话uu确定工作目标协议确定工作目标协议uu明确目标考核标准明确目标考核标准什么是目标对话？什么是目标对话？uu在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的数量和质量指标数量和质量指标uu在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评估估uu在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标uu第一季度进行目