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1、构建企业核心竞争力与执行力职业经理人培训职业经理人培训1目录引入核心竞争力概念引入核心竞争力概念案例研究案例研究DELL联想乐凯与柯达企业核心竞争力与比较竞争优势企业核心竞争力与比较竞争优势构建企业核心竞争力构建企业核心竞争力关于企业核心竞争力的小结关于企业核心竞争力的小结核心竞争力企业哲学企业执行力研究企业执行力研究关于化妆品行业研究关于化妆品行业研究2前言当前的企业竞争与发展，只靠简单的低成本、高质量是不足当前的企业竞争与发展，只靠简单的低成本、高质量是不足以维系的，要从深层次了解组织，理解企业，研究企业的本以维系的，要从深层次了解组织，理解企业，研究企业的本质推动力，构筑企业可持续发展的
2、生态环境，使企业在竞争质推动力，构筑企业可持续发展的生态环境，使企业在竞争与创新中发展壮大与创新中发展壮大本课程试图通过对本课程试图通过对DELL、联想、联想、乐凯、柯达等的案例分析，、乐凯、柯达等的案例分析，触及企业核心竞争力和企业执行力的要素，讨论企业核心竞触及企业核心竞争力和企业执行力的要素，讨论企业核心竞争力和执行力在企业竞争与发展中的作用，如何构建企业核争力和执行力在企业竞争与发展中的作用，如何构建企业核心竞争力与执行力，以期能对现实企业有所裨益心竞争力与执行力，以期能对现实企业有所裨益3引出企业核心竞争力的概念中国足球队，中国蓝球队，中国兵乓球队中国足球队，中国蓝球队，中国兵乓球队
3、城市间的竞争力比较城市间的竞争力比较讨论、列表、分类，悟出些道理，引出概念讨论、列表、分类，悟出些道理，引出概念4DELL案例研究5DELL是什么DELL为什么能够成功DELL的价格战略与中国价格战比较DELL的核心竞争力是什么？DELL是怎样把核心竞争力转化为核心竞争优势的？核心竞争力与比较优势的区别与联系DELL案例研究6基本概况办事处中国客户中心（CCC）中国设计中心（CDC）Dell国际服务（中国）中心全球采购据点（WWPO）北京、上海、广州、深圳、南京、杭州、成都 是外部销售代表进行销售活动和市场拓展的平台 位于福建厦门 是内部销售代表和技术支持人员直销和售后服务的平台 位于上海 主
4、要从事台式机产品设计与开发工作 位于大连，目的是降低日本市场的运营成本 承担日本Dell的主要运营任务包括账目清算、信息系统 相关工作，以及各种销售和客户支持工作 位于上海、深圳7DELL的销售增长率与市场占有率8低成本配件供应一站式装配体系物流体系服务培训体系财务体系订单自动生成资源分配管理销售体系客户战略库存管理文化与制度直 销 体 系低成本优势推动体系环环相扣、无缝连接一种特别的伙伴关系你中有我、我中有你，是自身器官的延伸DELL的直销体系伙伴 企业 客户友谊是短暂时的，利益是永恒的！9客户（包括渠道）物流供应商 原材料供应商生产工厂 销售部DELL生产部物流部后 勤部下订单价格评估、客
5、户评估、跟单、推销送货出货供货实时库存信息 第三方服务商安装、支持服务客户信息绩效评估物流信息信息回执信息流实物流直销运营架构客户自动筛选订单处理独立岛式生产物流配送10组织架构戴尔（中国）公司（厦门）销售部门生产部门LCA部400人SHMB部200人市场部第三方服务商管理8人报关2人备件管理10人数据库市场宣传研发中心35人CEO 符标榜CEO 符标榜中国区总经理注：LCA 大客户 SHMB 中小企业及家庭生产部180人物流部10人服务部300多人客户中心约300人市场部10人后勤部20人11营销策略客户驱动客户驱动直销为主、分销为辅借助Web、电话、面对面等工具直销借助SI/ISV分销横向
6、膨胀+纵向挖掘内部销售+外部销售交叉销售+深度销售 渠道=客户划分新客户、老客户和潜在客户细分大客户、中型企业和小企业以大客户为主，细分行业、全球 和大企业依据客户类型设立销售部门划分内部销售人员与外部销售 人员渠道结构销售模式目标客户组织结构销售策略 直销策略架构12营销策略（续）渠道策略 与主要竞争对手的渠道比较渠道寻渠道寻觅成本觅成本高高分销渠道模式分销渠道模式低低直销渠道模式直销渠道模式低低高高不确定性不确定性DELLIBMHPLenovo 直销渠道内有厂商和终端 用户两种市场力量，不确 定因素少 分销渠道内有厂商、终端 用户、竞争对手和渠道成 员四种市场力量，不确定 因素多 不确定性
7、影响渠道的出货 效率 戴尔提供快捷方便的销售 界面，降低客户的渠道寻 觅成本13营销策略（续）销售策略 客户组合大客户客户规模客户关系中型企业小型企业家庭及普通需费者潜在客户新客户老客户主要利润源泉纵向销售横向销售注：园面积表示利润贡献的相对比重14营销策略（续）销售策略 纵向销售深度销售交叉销售交叉销售交叉销售深度销售交叉销售交叉销售交叉销售深度销售PC 服务器 存储设备 客户端 PC 服务器 存储设备 厂商端（DELL）深度销售和交叉销售是主要 的纵向销售方式 深度销售鼓励老客户更新换 代所用的产品或服务 交叉销售促使DELL了解已经 购买其产品或服务的老客户 是否需要其他产品或服务 15
8、营销策略（续）价格策略-低价赢得竞争 对手的客户-降低原材料的市 场平均价位-扩增销量，增加 议价筹码降价降价DELL竞争对手竞争对手原材料原材料供应商供应商降低交易成本渗透市场降低生产成本与价格转移成本客户客户-失去市场份额-产品库存积压 通过不断的降价，DELL将成本转移至竞争对 手，降低与原材料供应商的交易成本，从而进 一步降低原材料价格16营销策略（续）渠道策略 渠道体系注：蓝色线条表示物流支持戴尔（中国）公司ISV/SI代理商经销商网站电话面对面终端客户大客户分销直销内部销售外部销售失控性分销失控性分销17关键流程定位 产品分辨率产品分辨率+客客户户分分辨辨率率+“独立岛独立岛”式生
9、产式生产+客户自动筛选客户自动筛选 订单处理订单处理 物流配送物流配送1234 销售阶段 更多关注的是客户细分和差别待遇，如客户的信用评估 生产阶段 单台机器组装是关注单元，客户的个性化配置在此已丧失其特殊性 物流阶段 以“单用户单台”为单位实现 18客户分析客户细分5003500企业人数客户忠诚度小型企业用户中型企业用户政府及教育部门大型企业用户全球采购计划客户普通消费者及家庭用户关键客户主要利润来源19客户分析（续）客户定位 销售维度销售维度横向横向纵向纵向客户客户需求需求集中集中分散分散大客户（行业客户、全球大客户、大型企业 ）小型企业中型企业大的ISV/SI小ISV/SI /代理商 圆
10、面积大小表示销售份额 戴尔（中国）公司也 将ISV/SI和代理商视 为直接客户大客户是戴尔（中国）公司的销售重心，重 点放在提升客户的忠 诚度上20客户分析（续）客户资料来源 客户在网账上的注册信息 客户在询问报价时提供客户资料 客户在订购dell产品是提供客户资料 客户参加dell在线调查中提供客户资料 客户参与促销活动或其他活动时提供的客户资料 客户在订阅新闻通讯时提供的客户资料 客户在获得dell技术支持或产品咨询时提供的客户资料 通过销售人员的客户关系获得的客户资料 通过中间商的客户关系获得的客户资料21订单接收与管理客户需求报价基础提供方报价单同意客户（免费）特殊报价同意不同意退出预
11、订单客户类型信用审核大客户中小企业个人家庭正式订单用料清单订单价值信用额度订单价值信用额度进入系统操作流程联络供应商提供价格传真确认并签字不同意退出特殊需求处理单元特殊需求处理单元客户分类处理单元客户分类处理单元Dell（收费）传真付款生产流程原材料采购部流程图22订单接收与管理（续）特殊单元介绍 针对大客户的信用评审体系 评审标准包括购买的产品种类及数 量、购买频次、购买潜力等 半年评审一次 信用额度范围内的订单数量可优先 生产供货，甚至享受物流支持 戴尔生产的相关计算机部件或产品 非戴尔生产的相关计算机部件或产 品 非计算机产品 客户要求附加的标识或机箱图案等 客户分类特殊需求23订单接收
12、与管理（续）客户沟通内容 客户类型客户类型大客户大客户中型企业中型企业小型企业小型企业沟通渠沟通渠道道外部销外部销售员售员定期上门拜访，负责客户关定期上门拜访，负责客户关系的建立与维护系的建立与维护 定期上门拜访，负责客户关定期上门拜访，负责客户关系的建立与维护系的建立与维护 内部销内部销售员售员负责客户需求的确认，具体负责客户需求的确认，具体方案标书的制作，订单建立、方案标书的制作，订单建立、确认、执行，并定期通过电确认、执行，并定期通过电话与客户沟通，以挖掘新的话与客户沟通，以挖掘新的需求需求 负责客户需求的确认，具体负责客户需求的确认，具体方案标书的制作，订单建立、方案标书的制作，订单建
13、立、确认、执行，并定期通过电确认、执行，并定期通过电话与客户沟通，以挖掘新的话与客户沟通，以挖掘新的需求需求 通过电话与客户联系，了解通过电话与客户联系，了解其需求，制定具体的销售计其需求，制定具体的销售计划和产品方案；订单建立、划和产品方案；订单建立、确认、执行，并定期通过电确认、执行，并定期通过电话与客户沟通话与客户沟通 地方渠地方渠道道通过地方系统集成商或代理通过地方系统集成商或代理商与客户沟通，确定需求，商与客户沟通，确定需求，签订合同，代为付款购买，签订合同，代为付款购买，并将客户信息告知内部销售并将客户信息告知内部销售人员人员 24生产管理 客户的任何需求都被视为基础模 块，在备料
14、区以“单用户单台”为 单位装箱 服务器生产线共计两条 生产线由干线和装配支线组成，装配支线由23人负责 订单的正常生产周期是13天订单处理生产干线“独立岛式”装配支线装料线备料单台装箱备料区生产区25原材料管理 全球统一采购 5公里内有库房或工厂 库存管理系统对接 免费存放23%备件作维修件 如自行提供备件，费用从付款中扣除 有极少量维修件库存 原材料备货以周为单位 安排 每日沟通，微调备货 一年质保协议 3,000万元固定流动资金用于维修件管理 备件不合格率控制于5%内 技术人员常驻戴尔 结算周期是一个月 工具是电话和e-mail 频次是至少1次/天 内容是数量种类的调剂及 报关运输的协调价
15、格控制产品控制数量控制结算周期沟通方式质量控制原材料供应商原材料供应商26物流管理国内原材料供应商国外原材料供应商客户戴尔（中国）公司由供应商负责外包于一家国外物流服务商 应急启用 一小时报关外包于两家国内物流服务商 大通和邮政 在途时间是铁/公路1至3天，航空1天 以“单台单用户”为单位实现采购物流采购物流销售物流 对物流供应商的考核内容主要是运输速度和安全到达率两个方面，每周考核一次 每月调整一次物流供应商的任务分派，参考标准是上个月份的考核绩效27服务管理服务分类联机技术支持电话技术支持24小时电话技术支持1年下一工作日上门服务3年下一工作日上门服务3年当日4小时响应（24小时x7天）3
16、年当日4小时响应6小时修复（12小时x7天）3年当日2小时响应（24小时x7天）3年当日2小时响应6小时修复（24小时x7天）个人备份与恢复服务产品服务3年当日4小时响应（24小时x5天）安装服务台式机、笔记本电脑及工作站安装服务器安装Power Vault 安装Dell/EMS安装硬件定制定制服务软件定制资产数据服务支持服务银牌服务Dell企业级高级服务金牌服务白金级服务28服务管理（续）服务体系Dell服务体系技术支持服务质量控制服务质量控制技术培训一级技术支持工程师二级技术支持工程师高级技术支持工程师PC组NB组Server组Store组泰懋畅流中铁信优利电话与Internet上门服务外
17、包29成本优势低成本原因低成本原因成本转移与原材料供应商的议价能力直接经营模式客户挖掘进入市场的角度资金占用概述30成本优势（续）成本转移 优先向客户收取预付款和运费，实现成本向客户的转移 实施“供应商管理库存”模式，零部件皆存放于供应商的仓库中，采购 物流也由原材料供应商负责，实现成本向原材料供应商的转移 销售物流和服务外包于第三方服务商，实现成本转移 基于小批量订制生产模式（订购数量最少1台，最多50台），频繁降 价，增大竞争对手批量生 产模式的成本压力，实现成本向竞争对手 的转移31成本优势（续）与原材料供应商的议价能力 全球统一采购原材料 基于已经发生的和未来可以保证的巨大销售量，获得
18、优于竞争对手的 原材料价格 频繁降价，引导竞争厂商陆续跟进，之后再迫使原材料供应商降价32成本优势（续）直接经营模式 省去中间渠道，节省15-20%的成本 按单生产，及时获取客户需求，实时调整产量，规避成品更新换代和 原材料降价迅速的风险 减少客户的渠道寻觅成本，增加购买几率。渠道寻觅成本表现在两个 方面，一是地域分离，二是产品分离。戴尔（中国）公司提供网站及 电话等直接沟通渠道，并将所有产品信息集于其内，供用户选择33成本优势（续）客户挖掘 定位于需求集中性的大客户，避免分散经营 加强直接客户关系管理，注重老客户深层次挖掘（深度销售和交叉销 售），降低客户开发成本 提供网站和免费电话等销售界
19、面，自动筛选客户 利用高折扣优惠换取渠道成员的客户信息34成本优势（续）进入市场的角度 选择成熟期进入市场，搭便车降低自己的先期成本 实施标准化经营，规避技术成本 目标客户群与现有客户群高度重叠资金占用 实现无缝连接式供应链流程，加速资金周转，减少不合理的成本沉淀 非常低的应收账款35成本结构 横向成本管理横向成本管理+纵向纵向成本成本管理管理+成本规避-选择产品进入或接近标准化时期进入市场-进入新市场时，目标客户群与现有客户群重叠-按单生产，实时调整产量，规避成品更新换代 和原材料降价迅速的风险 -标准化经营，规避技术成本 交易成本控制-基于已经发生的和未来可以保证的巨大销售量，基于已经发生
20、的和未来可以保证的巨大销售量，获得优于竞争对手的原材料价格获得优于竞争对手的原材料价格 -频繁降价，引致竞争厂商陆续跟进，之后再迫频繁降价，引致竞争厂商陆续跟进，之后再迫 使原材料供应商降价使原材料供应商降价 -减少客户的渠道寻觅成本减少客户的渠道寻觅成本-加强直接客户关系管理，注重老客户深层次挖掘加强直接客户关系管理，注重老客户深层次挖掘-挖掘竞争对手的客户，特别是以价格作为主要购挖掘竞争对手的客户，特别是以价格作为主要购 买因素的客户买因素的客户+成本压缩-直销渠道，节省直销渠道，节省15-20%的成本的成本 -减少应收账款减少应收账款-定位于需求集中性的大客户，避免分散经营定位于需求集中
21、性的大客户，避免分散经营 -提供网站和免费电话等销售界面，自动筛选客提供网站和免费电话等销售界面，自动筛选客 户户-无缝连接式供应链流程管理，加速资金周转，无缝连接式供应链流程管理，加速资金周转，减少不合理的成本沉淀减少不合理的成本沉淀-全球统一采购原材料全球统一采购原材料 成本转移-优先向客户收取预付款和运费-实施“供应商管理库存”模式，零部件存放于供应 商的仓库中，采购物流也由原材料供应商负责-销售物流和服务外包于第三方服务商-基于小批量订制生产模式，频繁降价，增大竞 争对手批量生产模式的成本压力-利用高折扣优惠换取渠道成员的客户信息 36Dell是什么？从本质上说，Dell是计算机组装商
22、没有技术优势没有品牌优势压缩库存压缩渠道价值链拆分直接销售核心竞争力Dell 是建立在直销基础之上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力比较优势广告、品牌、实物资产、公关能力、团队协作、变革管理、质量、客户满意度等而是战略选择与执行优势企业内部动力+组织融为一体的技能+技术的组合二者荣融为一体DELL是什么？37SWOT分析 以客户为导向的直接经营模式 完善的供应链流程管理，强的低成本控制能力 低成本低价位营销策略 与原材料供应商的强的议价能力 以直销为主，省去中间商环节，节省成本，减少渠道内 的不确定因素 细分用户市场，聚焦盈利能力强的大客户群体 市场反应迅速，机型配置灵活 良好的售后服务
23、，直接的客户关系为服务提供了基础优势 很强的个人销售能力 快速增长的市场份额 无技术优势，解决方案力量薄弱 以中低端产品为主，不能满足高端用户需求 二三级市场的销售力量相对较弱 中国加入WTO，市场国际化 低端产品趋于同质化，价格成为购买的主导因素 IT企业级市场增长迅速，需要大量的硬件支持 IT产品趋于日用商品化和标准化 服务作为产品旨在推动硬件销售的增长，属于成本中心而 非赢利中心 销售潜力受人力资源限制 中小企业对直销模式的认同度较低 物流、配套和信用在中国还不健全，制约直销模式的发展 竞争对手在技术、渠道控制和渠道地域覆盖上占优 竞争对手在低端产品上具有一定的价格优势 SWOT38对供
24、应商伙伴的价值对竞争对手的威胁对客户的价值直销 稳定的市场，稳定的收入 高效率的运作 低库存带来的时间价值、成 本价值和利益价值 逼人的态势 低端产品市场被大量侵蚀 独树一帜、自成一统 定制的产品与服务 低价格 高质量方法战略理念创造DELL的价值39Dell能不能成为百年老店？Dell的生命周期？Dell也在扩充它的产品线，本身说明存在危机感Dell除了直销之外，多少有点急功近利和唯利是图40LENOVO案例研究41关于联想使命使命为客户：提供信息技术，工具和服务，使人们的生活更加简便、高效、丰富多彩为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量为股东：回报股东长远利益为社会：服务社会
25、文明进步远景远景高科技的联想服务的联想国际化的联想42业绩与市场份额43销售渠道平台联想营销平台1平台2平台7总代理总代理一级代理一级代理。行业代理行业代理。经销商经销商。1+1专卖店1+1专卖店。最 终 用 户精品专卖店精品专卖店。44销售渠道平台平台：全国共平台：全国共7个，是联想自身的销售与管理机构，每个平台为个，是联想自身的销售与管理机构，每个平台为100多人或更多多人或更多总代理：共总代理：共50个，起点个，起点1.5亿元的销售额亿元的销售额一级代理一级代理：行业代理：要求具有行业背景行业代理：要求具有行业背景经销商经销商1+1专卖店专卖店商用精品专卖店商用精品专卖店管理政策：严格的
26、契约体系管理政策：严格的契约体系销售政策：台阶返点，具长期支持，提成，价格控制，商品不跨区销售政策：台阶返点，具长期支持，提成，价格控制，商品不跨区服务中心体验中心销售中心营销理念：营销理念：45服务体系联想组织联想组织阳光雨露，中心城市签约服务商签约服务商经销商均是服务商专业服务商备件政策备件政策物流体系物流体系采购体系采购体系生产厂生产厂46优劣势分析联想分析联想分析优势劣势成功核心竞争力强大的分销增值体系，把握分销增值体系的能力高成本、反应缓慢没有核心技术的高科技公司定战略著称的中国本土的IT公司，中国企业的龙头取代IBM、COMPAQ、HP等在中国计算机市场的领导地位民族品牌，良好的支
27、撑渠道形成厂商经销商客户稳定的多赢市场4748悟核心竞争力基于个人的一种模式一种技术一个绝招一个发明。基于组织的一种眼光一种战略一种能力一种做法。+.组织内在动力，溶入企业血液中不是单一的力，而是综合的力不易模仿，不易复制可扩展性49由核心竞争力 核心竞争优势单独的核心竞争力是不够的单独的核心竞争力是不够的核心竞争力是企业基础和导向，成功扩展为核心竞争优势（综合比较竞争优势）核心竞争力是企业基础和导向，成功扩展为核心竞争优势（综合比较竞争优势）核心竞争力综合比较竞争优势市场份额客户持续发展提升扩展管理执行 文化与品牌创新50DELL与联想的对比都是没有核心技术的高科技公司都是没有核心技术的高科
28、技公司都是具有强大市场竞争能力的公司都是具有强大市场竞争能力的公司都在都在PC领域战胜了更强大的对手领域战胜了更强大的对手IBM、HP、COMPAQ。都是都是1984年成立年成立1998年联想走出国门，年联想走出国门，1998年年DELL进入中国进入中国U渠道市场运作电子商务本土化配件OEM平台软件CPU内存显示器PC业的业的U型曲线型曲线核心竞争力的差异综合比较竞争优势的差异低成本，高效率51联想遭遇DELLDELL：跨国公司进入中国LENOVO：本土公司走向世界在中国大陆的厮杀联想走向世界的困惑52联想2004年的改革营销平台的改变是营销平台的改变是7大平台大平台18平台平台营销模式的改变
29、营销模式的改变渠道为主，直销为辅，和明确的直销指标平台任务变迁阳光雨露服务公司独立联想改革的背景，冬天的威胁联想改革的背景，冬天的威胁532004联想营销模式的改变大客户大客户中小企业客户中小企业客户政府及教育行业客户政府及教育行业客户零售客户零售客户LENOVO客户经理直销渠道销售+电话直销渠道销售+中央市场部支持终端渠道销售542004联想产品系列的改变 2004年联想战略收缩年联想战略收缩战略收缩到基础优势战略收缩到基础优势PC552004联想大裁员成建制的裁员，部门，产品，人员成建制的裁员，部门，产品，人员员工说员工说柳传志说柳传志说56联想战略变化的思考联想的核心竞争力联想的核心竞争
30、力再看联想、再看联想、DELL、IBM联想怎么办联想怎么办57企业的动成长和企业核心竞争力的动成长（1）58企业的动成长和企业核心竞争力的动成长（2）59企业核心竞争力研究理论研究理论研究60源起帕拉哈拉德和哈默（帕拉哈拉德和哈默（C.K.Prahalad and Gary Hamel）1990年发表在哈佛商业评论上年发表在哈佛商业评论上“公司的核心竞争力公司的核心竞争力”（The Core Competence of the Corporation）一文）一文文中提出，应该对公司的概念进行重新思考。具体讲，该问题研究的背景和主要内容文中提出，应该对公司的概念进行重新思考。具体讲，该问题研究的
31、背景和主要内容是：是：1980-1988年，日本公司（年，日本公司（NEC）通过引进技术实现了销售额的增长，从而在国际）通过引进技术实现了销售额的增长，从而在国际竞争中占领了优势地位，而与此同时，西方公司（竞争中占领了优势地位，而与此同时，西方公司（GTE）却丧失了在技术上的领先地）却丧失了在技术上的领先地位。他们认为，造成这种状况的原因是位。他们认为，造成这种状况的原因是NEC用用“核心竞争力核心竞争力”设想与构建自己，而设想与构建自己，而GTE却没有。却没有。核心竞争力是组织中积累性学识、特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多核心竞争力是组织中积累性学识、特别是关于如何协调不同的生产
32、技能和有机结合多种技术的学识。种技术的学识。61关于核心竞争力的一些说法核心竞争力强调的是在价值链的一定位置上的技术专长和独特的方法。核心竞争力强调的是在价值链的一定位置上的技术专长和独特的方法。乔治斯特克、菲利普艾文和劳伦斯E.舒斯曼（George Stalk,Philip Evans,and Lawrence E.Shulman）基于能力的竞争：公司战略的新规则（Competing on Capability:The New Rules Of Corporate Strategy）（1992）通过长期内部积累而获得的不易模仿、不易替代的知识通过长期内部积累而获得的不易模仿、不易替代的知识。
33、康斯坦提奴斯C.马可德(Constantinos C.Markides)和彼得J.威廉姆斯(Peter J.Williamson)相关多角化、核心竞争力与企业绩效（1994）企业是物质的和无形的资产及能力的各种组合。核心竞争力是一种外部评价，即与竞企业是物质的和无形的资产及能力的各种组合。核心竞争力是一种外部评价，即与竞争对手对比，企业确实在哪些方面好于竞争对手，核心竞争力是与众不同的能力。争对手对比，企业确实在哪些方面好于竞争对手，核心竞争力是与众不同的能力。戴维J.克里斯和希塞饿A.蒙特古曼(David J.Collis and Cynthia A.Montgomery)90年代基于资源战
34、略的竞争”（Competing on Resources Strategy in the 1990s）（1995）62中国学者认为核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的组合，主要由洞察预见能力和前核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的组合，主要由洞察预见能力和前线执行能力组成（李建明，线执行能力组成（李建明，1998）。）。核心竞争力是由多种要素体系构成的复合体系核心竞争力是由多种要素体系构成的复合体系。凡是企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、以及企业的产业创新、制度创新等等一系列关键程序、能力
35、、资源、机制均为企业的核心竞争力构成要素（管益忻，2000）。核心竞争力的要素包括：人力资源、技术体系、管理体系、信息系统和价值观（鲁开垠、汪大海等，2001）。63中国学者认为核心竞争力由多种能力复合而成。各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现出不同核心竞争力由多种能力复合而成。各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现出不同的能力层次和维度（史东明，的能力层次和维度（史东明，2002）。）。软件与硬件 知识与技能能力 核心价值观能力组织与管理能力64中国企业家认为偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉张维迎核心竞争力就是获得客户忠诚度，让客户满意的能力核心
36、竞争力就是获得客户忠诚度，让客户满意的能力 张瑞敏管理也是企业核心竞争力管理也是企业核心竞争力 唐骏65核心竞争力构成基于个人或基于组织的一种模式一种技术一个绝招一个发明。基于组织，基于企业整体的一种眼光一种战略一种能力一种做法。一种独特的技能，经验，“一招鲜，吃遍天”，“手有金钢钻，敢揽瓷器活“基础性，核心性，潜在性的威力，例：U235裂变和原子弹”首先是敏锐眼光，战略的选择汇集企业的才智，经验形成独特的优势综合能力的组合核核 心心 竞竞 争争 力力66核心竞争力的特征 核核心心竞竞争争力力特特征征 差异化区别于其它竞争对手的独特性不易模仿，不易复制，不易替代核心性可操作，可塑性与可扩展企业
37、的内力企业综合能力的表现企业的战略资产，与组织融为一体的技术与技能的组合67核心竞争力在企业价值链中的位置 NOW HOW 冶炼，冶炼，整合整合综合综合能力能力产品产品管理管理营销营销市场市场 客户客户成功成功实实实虚虚68核心竞争力与比较优势 企企业业比比较较竞竞争争优优势势 比较优势是一种相对的概念比较优势是企业外在能力表现，如产品质量、服务、价格、利润率、生产率、管理能力、公共关系、品牌、客户满意度等比较优势是易于发展的，也是易于丧失的比较优势同样是企业的综合能力比较优势是企业生存的基础69核心竞争力与比较优势核心核心竞争力竞争力企业企业比较比较竞争优势竞争优势客户客户核心竞争力比较优势
38、更多的表现为：核心竞争力注入企业的价值比较竞争优势更多的表现为对客户的价值70构建企业核心竞争力的生态环境与做法KNOW HOW规定业务道路的方向构筑发挥人才才能的机制与平台凝聚人心的企业文化思路71构建企业核心竞争力的生态环境与做法基本理念管理机制工具、手段体系构架推动企业发展做法7273构建企业核心竞争力的生态环境与做法战略的选择与制定是构建核心竞争力的关键KNOWHOW企业定位，市场定位愿景与目标核心竞争力核心竞争力基础战略基础战略扩张战略扩张战略战略眼光与战略选择74构建企业核心竞争力的生态环境与做法*公司公司*业务部机构扁平管理简单权力下放权责明析动态优化企业组织构架75构建企业核心
39、竞争力的生态环境与做法不断创新责任到人量化管理结果导向资源配置企业家整个企业队伍搭班子企业家与团队7677构建企业核心竞争力的生态环境与做法量化管理结果导向优化机制自我超越不断创新文化协同合力企业文化与团队协调7879构建企业核心竞争力的生态环境与做法竞争分析市场定位战略重点资源配置利益分配变化技术变迁市场变化需求变化有限资源企业不可能是全能的合作战略双赢的多赢战术合作战略合作事半功倍完成内作资源配置相对理想状态企业外部资源配置，伙伴战略80构建企业核心竞争力的生态环境与做法分析与执行工具箱181构建企业核心竞争力的生态环境与做法分析与执行工具箱182锡恩4C战略框架战略设计战略设计要解决的问
40、题要解决的问题内容内容C1：凝聚人：凝聚人Convergence战略指导思想战略指导思想凭什么凝聚人凭什么凝聚人1.运景（运景（Vision）2.核心价值观核心价值观3.战略目标战略目标C2：整合业务链：整合业务链Coordination业务指导原则业务指导原则凭什么指导对业务的安排凭什么指导对业务的安排1.核心业务核心业务2.增长业务增长业务3.种子业务种子业务C3：核心业务：核心业务Core Business创造比较竞争优势创造比较竞争优势凭什么获得比较竞争优势凭什么获得比较竞争优势1.价值战略价值战略2.竞争战略竞争战略C4：核心竞争力：核心竞争力Core Competence创造持续竞
41、争优势创造持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势1.核心竞争力的认定与培育核心竞争力的认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排基于核心竞争力的战略安排由远近 由 虚实 由宏观微观 由抽象具体83关于企业核心竞争力小结企业核心竞争力企业核心竞争力企业哲学企业哲学84柯达、乐凯案例研究85胶片市场背景中国人每人每年胶卷消费量为中国人每人每年胶卷消费量为0.9个，欧洲人是个，欧洲人是3.1个，美国人个，美国人3.6个个中国有中国有13亿人口，到亿人口，到2010年中国将成为世界第一大影像市场年中国将成为世界第一大影像市场柯达柯达，富士富士，乐凯乐凯在中国市场上三足鼎立在中国市场上三足
42、鼎立世界上只有美国，日本，德国和中国具有生产胶片的能力世界上只有美国，日本，德国和中国具有生产胶片的能力我国我国99%的航空航天胶片都是由乐凯生产的的航空航天胶片都是由乐凯生产的乐凯是中国仅存的唯一的民族品牌感光材料厂乐凯是中国仅存的唯一的民族品牌感光材料厂。86乐凯介绍乐凯理念与目标载录时代信息，服务现代生活国际知名的图像信息跨国公司简史60-70年代一次创业80-95年代，彩色胶卷，彩色相纸，国际水平生产线形成竞争优势，20%市场份额，总量20%出口乐凯品牌95年以来改制，上市，照相胶卷，照相纸，员工股 ，磁记录材料，数字成相材料，产品进入欧美世界创新创新是一个民族进步的灵魂生产一代，开发
43、一代，预研一代创新才有出路，创新从我开始感光材料生产者影像信息记录服务者（定位的改变，进入信息产业）做法2001-2003，传统感光材料巩固，三分天下有其一2004-2006，数字影像2007-2010，数字化终端，国际化经营87乐凯与柯达乐凯 技术创新+民族品牌核心竞争力柯达 核心技术+（对中国感光材料性）全行业收购竞争战略乐凯 技术创新，承担国家重大项目 服务营销，“三满意”运动 渠道建设，2700个专业店柯达 政府公关 98协议，全行业合资 特许经营，“开放式柯达快速色彩”，8000专业店 本地化，投资建厂88乐凯与柯达富士，越过了游戏规则的底线，走私曝光富士，越过了游戏规则的底线，走私
44、曝光80年代，中国感光材料市场的先行者与柯达之争，兵败98协议2001年2月，富士与乐凯合资的机会2001年，价格战，降价狂潮，13元2001年11月13日，乐凯牵头，人民大会堂的承诺仪式“作合法企业公民，不走私，不造假，不向走私和造假者提供方案”，富士没有签字日本商人的文化，东芝笔记本电脑事件，三菱帕杰罗越野事件，全日空和日航事件铤而走险，走私曝光，难以挽回的失败致力数字影像，妄想东山再起。89乐凯与柯达乐凯，柯达联姻乐凯，柯达联姻2003年年10月月29日，人民大会堂，乐凯、柯达签字日，人民大会堂，乐凯、柯达签字柯达以1亿美元，加数亿资产购买乐凯20%的股权乐凯，三项原则不退让拥有经营决策
45、权保持乐凯品牌必须控股民族英雄的启示民族英雄的启示核心竞争力与双方战略DELL和联想也会如此吗？乐凯提升核心竞争力，新一代技术；保持民族品牌走向国际柯达扩大市场份额，控制中国市场进一步本土化+90企业核心竞争力小结企业文化，企业核心竞争力和企业企业文化，企业核心竞争力和企业912003年的畅销书执行执行如何完成任务的学问如何完成任务的学问 作者：拉里.博道迪 拉姆.查兰机械工业出版社92执行力执行是什么，执行力是什么？执行是什么，执行力是什么？执行就是把事情做完，执行力就是做事的能力与效率执行是相对于战略或计划，执行力就是 实践或计划的能力，就是完成战略或计划的做法除非我能把这个计划变成现实，
46、否则这一计划没有任何意义。除非我能把这个计划变成现实，否则这一计划没有任何意义。目标和结果的差距，雄心与现实之间的鸿沟，都从执行力上看的一清二楚。目标和结果的差距，雄心与现实之间的鸿沟，都从执行力上看的一清二楚。IBM郭士纳：郭士纳：“好的战略必须以事实和数据为基础，而且要详细具体，尤其是关于自身好的战略必须以事实和数据为基础，而且要详细具体，尤其是关于自身执行能力的分析。如果缺乏了事实基础和具体可行的方案，战略就可能成为宣传口号执行能力的分析。如果缺乏了事实基础和具体可行的方案，战略就可能成为宣传口号和毫无意义的远景规划。和毫无意义的远景规划。”企业执行的文化制约着企业的执行力，如果这种文化
47、、观念、习惯的背后又包含着利企业执行的文化制约着企业的执行力，如果这种文化、观念、习惯的背后又包含着利益，执行就太困难了。益，执行就太困难了。关于执行力的一些说法关于执行力的一些说法93案例分析吴仪出任吴仪出任SARS总指挥总指挥中关村科技的故事中关村科技的故事9495执行力能力执行能力执行能力资源配置，使用。管理资源配置，使用。管理行为能力行为能力感觉，积累感觉，积累执行实力执行实力明确的书面文件、任务书应包括核心目标及其基本内容，以及在总体目标中的位置，能做什么，不能做什么其完成的任务是可以界定的，其消耗的资源是可以独立计量的明确安排你所属的员工的岗位与职责，是什麽，不是什麽，能做什麽和不
48、能做什麽，应做什麽和不应做什麽等。为此的资源配置，管理。96执行力组织执行力组织执行力组织让组织的知识产生价值让组织的知识产生价值力争信息对称力争信息对称决策权的分配决策权的分配执行力的执行力的组织基础组织基础组织构架是运行的通道,对执行有着决定的影响.效率,升值,激励的构架放权是组织高速运行的必要前提.力争做到信息对称,强化沟通.9798执行力文化创造传播评估固化变革文化执行力文化的核心：变革与创新执行力文化的核心：变革与创新99执行力工具量化、具体化量化、具体化 、可测量、可评估、可测量、可评估 .案例分析案例分析流程化组织内统一思想，统一做法的手段明确目标的路径 制度化目标分解，做法分解
49、把复杂的事情简单化 标准化作业的标准，依据质量保证 -控制、评估、反馈流程化流程化制度化制度化标准化标准化控制控制 评估评估 反馈反馈100设计业务流程是执行力的关键表达方式，是执行的关键环节把复杂的问题分解为若干简单的过程，分解到部门的岗位上去。把复杂的问题分解为若干简单的过程，分解到部门的岗位上去。设计业务流程设计业务流程流程分析流程中的控制点流程控制具备以下特征制定标准流程，标准表格，规范标准做法和检测方法制定标准流程，标准表格，规范标准做法和检测方法必要性必要性合理性合理性简捷、流畅简捷、流畅高效高效成本分析占用时间分析质量分析绩效分析v通过流程设计与控制，可以发现问题，也使管理者和每
50、个员工能更透彻地理解自己的工作v每一个人，每一件事都要固化在流程的某一环节中，成为活的标准v流程本身有不断的简化，优化，舒适化的趋势，这就是不断学习与创新的出发点和动力101流程事例：某咨询公司业务流程充分理解充分理解初步调研初步调研项目建议书项目建议书深度面访深度面访调研调研客客户户X公司公司购买购买查询查询桌面研究桌面研究报告框架报告框架撰写报告撰写报告成果报告成果报告质量评估质量评估 质量控制质量控制 检查检查 试讲试讲发标发标投标投标中标中标提交报告提交报告资源配置分工、进度、费用详细计划详细计划头脑风暴头脑风暴背景、目的内容重要性内容、研究方法，结果预测表达报价不可缺少的面访、一手资