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1、项目管理项目管理概论概论唐东平唐东平项目组织与项目团队项目组织与项目团队Chap.2 项目组织与项目团队1.项目组织及其特点2.项目组织形式3.项目管理办公室4.项目团队5.项目经理1.1 为什么需要组织？组织组织1.2 项目管理组织的特点通常为任务而设拥有多种技能没有冗员项目本身意味着对日常方式的批评成员目标各异、忠诚度不够组织的特征目的性：目的是组织产生的原由和使命的体现专业化分工：组织在分工的基础沙锅形成依赖性：组织内部职位相互联系等级制度：组织存在一个上下级关系开放性：组织与外部环境存在资源及信息交流环境适应性：组织必须适应外部大环境才能发展组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作
2、，就必须设为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就。这就是组织管理的目的是组织管理的目的。”美美Harold Koontz组织的定义与过程组织（名词）=组织结构描述组织的框架体系有意识形成的职务或职位的结构复杂性：组织分化的程度正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度集权化与分权化：决策权力的分布组织（动词）=组织设计管理人员设立或变革一个组织的结构1.3 组织设计的原理劳动分工统一指挥职权与职责管理跨度部门化劳动分工传统的观点个人专门从事某一部分工作而不是全部工作劳动分工使不同人员持有的多样技能得到
3、有效的利用将劳动分工视为增加生产率的不尽源泉现代的观点劳动分工产生的人员非经济（厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常矿工、高流动率等）会超过专业化的经济优势给予员工多种工作去做允许完成一个完整全面的工作组合到一个团队劳动分工劳动分工生生产产率率统一指挥传统的观点每个下属都应当而且只能向一个上级主管直接负责在统一指挥原则不得不有所放弃时，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作现代的观点当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的在大多数情况下仍是一个合理的忠告但也有一些情况，严格统一指挥会造成一定的不适应性，妨碍取得良好的绩效职权与职责传统的观点职权：管理职位所固有的发布命令和
4、希望命令得到执行的权力职责：得到权力的人员所承担的责任职权与职责对等职责不可以下授区分执行职责和最终职责执行职责可以下授最终职责应当保留直线职权：给予管理者管理下属的权力参谋职权现代的观点区分职权与权力职权是机遇职位的合法权力权力指影响决策的能力权力的5种来源和基础强制奖赏合法专家感召管理跨度传统的观点主张窄小的跨度（6-7）跨度决定组织的层次和人员数目宽跨度更节省成本宽跨度导致效率降低现代的观点宽跨度的扁平结构决定跨度的因素下属工作的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度MIS的先进性组织文化的凝聚力管理者的管理风格部门化传统的观点将活动经专业化分工组合到部门中选择部门化方
5、法应最有利职能部门化产品部门化顾客部门化地区部门化过程部门化现代的观点顾客部门化越来越受到高度的重视跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充1.4 组织设计的一般原则目标一致性原则有效的管理层次和管理幅度原则责任与权力对等原则合理分工与密切协作原则集权与分权相结合的原则环境适应性原则组织设计过程工作划分工作归类形成组织结构工作划分在总目标、总任务确定的前提下，按照目标一致及效率优化的原则，对完成组织目标的总任务进行具体分解组织统一的两面静态的组织（组织结构）动态的组织（组织的运作过程）项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织怎样才算一个合理的组织
6、？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。以项目为基础的组织以项目为基础的组织 通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等；不以项目为基础的组织不以项目为基础的组织 缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。2.1 项目的组织形式常见的项目组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩
7、阵制组织形式网络制组织形式2.1.1 职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能式组织形式的优缺点优点在人员使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径
8、缺点使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的没有一个人承担项目的全部责任使对客户要求的响应变得迟缓和艰难项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员积极性往往不是很高技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难项目式组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调项目式组织的优缺点优点项目经理对项目全权负责项目组
9、的全体成员直接对项目经理负责项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁项目式组织可以保留专家作为固定成员项目的目标是单一的权力集中使决策加速命令协调一致组织结构简单灵活易于操作缺点人员、设施、技术、设备重复配置专业人员和设备被项目储备造成冗余项目专业人员知识不全面易造成组织规章制度执行的不一致明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾项目成员缺乏事业的连续性和保障项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结
10、构，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？的做法是否合理？决定项目选择的
11、关键因素项目管理办公室可以存在于任何形式的组织结构中。成立项目管理办公室的最初目的是为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报高层管理者的信息质量。通常，项目管理办公室被定位为企业项目管理的业务支持机构或内部咨询机构项目管理办公室是为建立和维护项目管理程序和标准，并在组织中应用而设立的。项目管理办公室负责收集和追踪项目信息，并负责维护和整理项目文档。3.1 项目管理办公室项目管理办公室3.1 项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室为项目经理提供支持。包括培训、顾问和咨询工作等。项目管理办公室协助对项目执行情况的监督和评审。项目管理办公室的客户是指接受项目管理办公室的产品和服务的个人，包括：
12、公司总经理、项目经理或主管、项目团队成员、职能部门的经历、其他相关利益者（如项目产品的接收者）等。4 项目团队p团队就是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。该概念包含以下内容：团队必须具有明确的目标没有分工与合作也不能称为团队团队要有不同层次的权力与责任4.1 项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作具有不同层次的权力与责任高度的凝聚力与民主气氛互相信任良好的信息沟通积极的参与学习是一种经常化的活动4.2 团队的构成角色考虑角色角色分配队长评论员执行人外部联系人协调人出主意者督察职责领导的职责领导素质领导职责实现目标保证效率成员的职责完成任务团队成员
13、的作用积极作用探究信息和意见：提出意见提供信息和意见：回答问题总结评估协调消极作用反对所有建议独断专行视工作为儿戏抵触4.3“团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming)磨合阶段(Storming)规范阶段(Norming)成效阶段(Performing)解散阶段(Adjourming)“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：例：刘光是一个项目经理，他着意刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，愿意为项目作出自己
14、最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？采用什么类型的领导风格？“团队”发展不同阶段需要的领导风格组建阶段(Forming)-指导型的领导风格(Directive style)磨合阶段(Storming)-影响型
15、的领导风格(Selling or Influence style)规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)成效阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style)解散阶段(Adjourming)-团结凝聚 任何项目团队的建设和发展都需要经历形形成成阶阶段段、震震荡荡阶阶段段、规规范范阶阶段段和辉辉煌煌阶阶段段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图4.4 项目团队的创建与发展团队发展成长的阶段团队发展成长的阶段功能功
16、能时间时间形成形成 forming震荡震荡storming正规正规norming表现表现performing团队精神团队精神工作绩效工作绩效开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天第一天从项目计划的制定计划的制定就鼓励“团队”活动新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划项目团队A代表的是DM（decision maker），也就是BOSS的角色B代表的是PM（project manager）C/D/E是TM（team member）项目团队1.项目目标要贯彻整个项目团队，项目文化要以目标为导向，进行有效沟通，
17、而不是揣摩或者猜测。2.整个项目团队包含AE的所有人，缺一不可。3.对于BOSS，他的任务主要在以下3个方面：提出目标、贡献资源、核查目标。而不是所有的事情都亲历亲为。除非这个“仁慈”的老板喜欢出钱养着一堆闲人。4.对于PM，他的主要任务在于：明确目标，并且提供做事情的方法。5.BOSS提出目标，要做到“做正确的事”。PM提出方法，要做到“正确的做事”。6.BOSS提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”、“无为而治”。但是PM必须做到“心中有术”。7.PM的职责：上传下达。8 TM要有团队精神A项目团队的工作应该创造一种氛围，使项目相关者：A.作出了适当的贡献B.对项目提供了日常指导
18、C.尽可能不干预项目D.在所有项目中能提供同样的信息 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束团队精神的内涵团队精神的内涵决定项目组成员具有与任务相关的知识与技能个人对问题感兴趣有时间参与项目喜欢团队合作开放的心态“团队”成员的基本要求例：例：假设你是一个软件开假设你是一个软件开发项目经理，你希望你发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成那么你在招聘项目组成员时有什么要求？员时有什么要求？B你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为
19、了项目的成功，你的项目小组必须：A.具有关于产品的适当技术和知识；B.配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员；C.拥有自动化的项目管理信息系统；D.每周举行一次项目进展评估会议。5 项目经理项目的负责人/领导人！领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程B当晋升一位技术上的专家到一个项目管理位置的当晋升一位技术上的专家到一个项目管理位置的时时,公司通常在承担下列哪一风险公司通常在承担下列哪一风险?A.造就一位强有力的项目经理B.
20、把一位专家转变成一位全能家C.形成技术上不健全的团队D.满足其他人的需要项目经理的技巧和能力项目经理的技能描述：知识 理解 应用 分析 综合 评估成功的项目经理应具备的素质：优秀的领导能力；快速的应变能力；良好的人际交往能力；高效的时间管理能力；非凡的沟通能力；高效的激励能力；运用项目管理知识与技术的能力。项目经理提高能力的方法：参加培训；积累经验；同行请教；参加相关团体；经常阅读领导者的职责人际关系、信息交流、决策过程三个方面10种职责头面人物的作用领导人的作用联络人的作用监督人的作用传播人的作用发言人的作用企业家的作用应急人的作用资源分配者的作用谈判人的作用什么样的领导最有权利？什么样的领
21、导最有权利？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）发挥影响力的基本武器压力上司支持交换同盟奉承理性的说服启发咨询压力通过要求、威胁或恫吓等手段来向目标对象施加影响。形式：经常检查下属工作对目标对象大声吆喝设置紧迫的最后期限搬出规章制度上司支持说明要求得到了更高层管理人员的批准来说服目标对象；向更高层管理人员要求帮助来说服目标对象。A假设你同公司的首席执行官是邻居，有着良好的私人关系。最后，你的公司任命你为对于公司实现明年的财务目标很关键的一个项目的经理。以下哪种对于项目经理适用的权力是你最需要依靠的：a.施加影响的权力b.奖励的权利c.正式的权力
22、d.作为专家的权利交换准确无误或含糊地告诉目标对象如果他们接受要求会得到一定的回报；应当偿还以前欠下的人情。同盟通过别人来说服目标对象；直接告诉目标对象，说别人都支持你的意见。奉承让目标对象感觉良好。理性的说服以逻辑辩证和事实为依据。启发利用情绪。咨询与投入过程相关。让目标对象参与，人善变，但不愿意被改变。实施项目经理负责制的条件管理方式的转变企业内部：与高层管理者的关系由行政指令转为契约企业外部：与客户供应商等利益相关方也是契约关系团队内部：非行政指令，主要用经济手段激励和管理组织形式的转变由传统职能型转变为以项目为中心工作重心的转变由传统的关注技术问题的管理转变为关注实施和监督的管理项目团
23、队的建设项目成功离不开强有力的团队普遍做法是由项目建立选拔和配置团队成员项目经理的责任通过一系列的领导和管理活动，使项目的目标成功实现，并使项目利益相关者都获得满意项目经理的主任可粗略分为：对所属的上级组织的责任对所领导的项目组的责任项目利益相关者项目利益相关者：参加或可能影响项目工作所有个人或组织顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会大众内部人员，项目组织的成员项目经理的责任对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与
24、上级就项目进展进行沟通项目经理的责任对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告项目经理的工作进行项目界定确保所有的工作都有了合理的界定领导并指导项目组共同努力顺利取得项目成果确保在项目内部、项目和利益相关者之间有良好的沟通机制确保每件工作都遵循项目界定来进行计划、时间和质量确保有适当的管理程序来调节和控制成本、时间和质量定期提供一份有关成本、质量和时间方面的进展报告确保有程序来发现和解决那些影响质量、时间和成本的问
25、题确保有程序来处理任何必要的变动确保项目的完成并按正规的方式结束项目经理的权力权责对等是管理的一条基本原则权大于责可以导致乱拍板、无人承担后果责大于权可以导致趋于保守、没有创新精神项目经理从上级得到授权项目经理还必须放权于项目团队成员项目经理的权限范围全过程开始于客户的需求，结束于帮助客户投产试营业全方位人、物、材、技术、时间、组织等全部生产要素首要和核心是人的管理项目经理负责制的核心是充分的人事权对项目经理的授权原则根据项目的目标进行授权根据项目的风险程度进行授权按合同的性质进行授权按项目的性质进行授权根据项目经理进行授权根据项目班子和团队进行授权对项目经理的授权范围项目团队的组建权项目管理
26、班子的组建权项目团队成员的选拔权财务决策权分配权费用控制权资金的融通、调配权项目实施控制权项目经理的放权给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权放权是必要的项目经理能力与精力有限，集权与放权结合放权不是推卸责任放权需要有效的沟通选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务必须让团队成员拥有决策权和行动自由放权的障碍项目经理的自我表现欲项目经理不相信队员能力或担心失去控制团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心权力“授予说”和“接受说”授予说：权力是职位特有的接受说：被承认的权力才是真正的权力领导作用的实现程度取决于领导者运用自身的素质和能力对组织赋予的权力的正确运用领导者权力的大小不完全取决于职
27、位的高低弗兰奇和雷文的领导权力五类型：强制权奖励权法定权专长权个人影响权职位权力和个人权力职位权力组织特许组织中的地位工作的特殊性行政头衔方针政策顾问高级指挥权代表权较高的等级经费控制权个人权力技术和管理知识管理经验保持与上级的友好关系保持与同事、助手的友好关系与其他项目经理建立和保持联盟分析和解决问题的能力保持正确合格项目经理的基本要求（讨论）例：例：某航空制造企业准备在全企业范某航空制造企业准备在全企业范围实行围实行CIMSCIMS（计算机集成制造系统）（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否，企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调与项目经理关系极大，因此拟
28、选调主持和参与许多本企业项目的企业主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？都有哪些要求？合格项目经理的素质与能力要求良好的道德素质健康的身体素质全面的理论知识素质系统的思维能力娴熟的管理及决策能力决策能力计划能力组织能力沟通协调能力激励能力人际交往能力积极的创新能力丰富的项目管理经验合格项目经理的基本要求技术商务项目管理责大权小的问题项目通常在更高的组织管理下，习惯把项目经理定位为中层领导通常项目经理的决策职能有所增强，控制职能有所淡化项目组织相对具有临时性特点项目经理通
29、常是“责大权小”获得最后的成功就是一切 谁带来了效益：也就是，及时完工，不超预算，让客户满意等等。谁造成了损失：也就是未完成重要任务，让团队内起了冲突，超过了预算，造成了客户的不满等等。优秀的项目管理人运用积极的政治手段保证你的项目向目标方向前进。学会如何识别政治上的危险信号，避免损失。消除可能对你不利的政治因素。更好的处理冲突，避免被卷入其中。学会如何增强个人在工作单位的权利，能够影响项目决定。学会鼓励他人，以此保证项目按计划进行。建立良好的人际关系，了解你项目中的每个人员卖方，赞助人和主管人员。走在游戏的前面。成为一个主动的参赛者，你将更有实力去竞争稀缺的IT资源。如何安排任务相同形状队伍
30、结构结构简单、可以并行、难以集成专业队伍结构利于专长发挥、工作不平衡、责任不清晰集体协商队伍结构交流充分、集成简单、成员固定外科医生队伍结构水平受个人影响大、效率高项目启动会议项目启动会议(Kick-off Meeting)是项目成立以后的第一次全体会议，目的是：项目组的初步交流加深对项目目标的理解统一思想认识明确岗位职责正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上当两个以上的人为了既定的目标而的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这自觉协调其活动时，这样的组织就是样的组织就是“正式组正式组织织”正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能
31、产生共没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？正式组织与非正式组织相容吗？非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革如何利用非正式组织？Benchmarking一种有效的组织学习方法“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”-未名Benchma
32、rking的出现时间：70年代末80年代初公司：Xerox施乐公司缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T,Eastman Kodark,Ford Motor,IBM等什么是Benchmarking?Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也
33、就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。奖状为什么要Benchmarking?可以评价企业绩效建立了企业赶超的对象可以提高产品质量降低成本即改善绩效是一种学习方法可以使企业形成外向型企业文化提高了工作满足感Benchmarking的类型内部Benchmarking竞争Benchmarking行业Benchmarking最优Benchmarking怎样Benchmarking？Benchmarking计划组建Benchmarking小组信息收集差距分析采取改进行动Benchmarking中差距分析的5个问题目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？Benchmarking的阻力骄傲自大不承认自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷习惯Benchmarking的难度费用Benchmarking的成功因素顾客导向过程导向企业高层领导的支持与参与企业整体利益至上的观念开放思想共享信息长期进行Benchmarking全员参与