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1、人才的选人才的选,育育,用用,留留-打造打造2121世纪核心人才力世纪核心人才力茫盲忙模块三培训与职涯规划-育才篇模块一模块一 职责分清，以达共赢职责定位模块二如何看人不走眼-选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理-用才篇 模块五 其实激励并不难留才篇内容介绍内容介绍人才浪费人才浪费对自己职对自己职业生涯发业生涯发展期望低展期望低未来收入预期不明确未来收入预期不明确缺乏激励缺乏激励人上进的人上进的组织气氛组织气氛不公平感增强不公平感增强人员不能合理流动人员不能合理流动敬业精神弱化敬业精神弱化士气不高士气不高有人无事干，有事无人干；有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人不能干；有人能干也不干；
2、有人能干也不干；有人愿干却不让干有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清 模块一 职责分清，以达共赢职责定位人力资源部原来叫？人力资源部原来叫？人事部倒过来念什么？人事部倒过来念什么？HRHR是什么的缩写？是什么的缩写？Human ResourceHuman Resource 人力资源人力资源还是什么的缩写？还是什么的缩写？消防栓FIREFIRE H HOSE OSE R REEL EEL！人力资源为什么而存在？HR 的使命：通过人帮助公司实现战略目标!高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置HR在哪里？在哪里？员工的投入和敬业员工的投入
3、和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径老板员工我是中层!救命啊！管理者的管理者的1010个角色个角色人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员 信息类角色信息类角色 监听员监听员传播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位HR 人力资源人员人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果共享业务结果共享业务结果共享业务结果和管理员工和管理员工和管理员工和管理员工的职责的职责的职责的职
4、责NOKIANOKIA经理指南经理指南预防性管理123123人力资源部的工作部门经理的工作职能n开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录n开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业人力资源总体计划n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数
5、据n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能n根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查，了解同样或近
6、似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能n营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟HR 一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n分析导致员工不满的深层原因n对一线
7、经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能 模块二如何看人不走眼-选才篇吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润
8、分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本l相互为单纯利益交换关系投资战略投资战略l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是投资在这些企业中，在这些企业中，你的招聘战略是什么？你的招聘战略是什么？$Unsure不确定不确定Hesitant犹豫犹豫Successful成功成功Hopeless没救了没救了Drowning 溺水溺水Struggling挣扎挣扎企业企业目前目前状态状态实
9、话实说信息一致保密事项招聘误区的避免定式（刻板印象）定式（刻板印象）相信介绍信（人）相信介绍信（人）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象招聘选材中招聘选材中面试官的注意事项面试官的注意事项确定胜任某工作岗位所需的预期业绩预期业绩的三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质信不信由你信不信由你一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死一只苍蝇可以打败一个世界冠军一只苍蝇可以打败一个世界冠军重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木
10、棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。一个学生可以被老师骂死一个学生可以被老师骂死我们选材到底选什么？我们选材到底选什么？一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死智商智商IQIQ(I Intell
11、igence ntelligence QQuotientuotient）情商情商EQEQ(E Emotional motional QQuotient)uotient)逆商逆商AQ AQ(A Adversity dversity QQuotientuotient)胜任素质胜任素质CompetencyCompetency50年代初 由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Testing for Compete
12、ncy Rather Than Competency Rather Than IntelligenceIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求如何设定每个职位的
13、面试维度（如何设定每个职位的面试维度（scalescale）例例：销售代表（大客户）（网通）：销售代表（大客户）（网通）自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力错误假设？这些问题有效吗？1“您有什么缺点？”2“您的榜样是谁？”3“您是否有管理工人的经验？有几年？”4“你理想的工作是什么？”5“为什么我们要聘用你？”如何问问题如何问问题多问过去，少问将来-STAR行为面试法 过去的行为是未来行为的最好预言Dr.Pierre Mornell 莫奈尔莫奈尔Dr.Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）莫奈尔（精神病医生）STAR行为面试方法任
14、任 务务/目目 标标 T Task/ask/T Target arget 行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫1.英雄救美人，打走流氓一次2.一次送给心爱的女人999朵玫瑰3.抵抗美女诱惑三次4.女友生病6个月他还在照顾5.学法律的，能够帮助将来的事业发展6.说话唱歌声音动人7.善于给女同胞解压8.连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%说出的话（内容）说出的话
15、（内容）7%-STAR 7%-STAR 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键看人不走眼的关键像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应盲点相比错误使用不相关的信息忽视相关信息忽视动机匹配度评估中的十大误区评估中的十大误区评估时的重要考虑因素评估时的重要考虑因素-动机匹配度（动机匹配度（动机匹配度（动机匹配度（Motivational FitMotivational FitMotivational FitMotivational Fit）！）！）！）！模块三培训与职涯规划-育才篇培培训训行为结果绩效时间公司的期
16、望公司的期望培培训训行为结果绩效时间公司培训的现实公司培训的现实 培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关
17、工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！员工！员工！第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪第一个基本点：培训需求分析的类型第一个基本点：培训需求分析的类型全集团性的回顾（年度）绩效考核时回顾（随考核一起）突发事件/主要问题（随时）受训者为中心的分析(半年或者年度）第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估根据唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）所提出的四阶层评
18、估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），训练的评估通常分为四个层次：反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训效果评估的几项指标培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反
19、映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价
20、值。-让员工称经理为“教练”-鹰是怎样做教练的？-至少找出20点！上不封顶！各层经理是员工最好的培训教练各层经理是员工最好的培训教练 “育人篇育人篇”合格的合格的教教练育出英才练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识模块三培训与职涯规划-育才篇模块一模块一 职责分清，以达共赢人力资源定位模块二如何看人不走眼-选才篇模块四绩效管理与“问题员工”管理-用才篇 模块五 其实激励并不难留才篇第一天
21、内容回顾第一天内容回顾STAR行为面试方法任任 务务/目目 标标 T Task/ask/T Target arget 行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation“育人篇育人篇”合格的教练合格的教练育出英才育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识没有培训是万万不能的！没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！但培训
22、绝不是万能的！员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接培训经验介绍培训经验介绍新员工培训经理人培训职业生涯规划职业生涯规划包括两方面的内容：包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划人才梯队计划人才梯队计划人才梯队计划人才梯队计划10101010部曲部曲部曲部曲1.1.组成一个项目小组，组员有：组成一个项目小组，组员有：HRHR
23、负责人员，总经理，总监负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。及外聘的心理测评顾问。2.2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。部门的人才梯队的候选人。3.3.进行进行360360度反馈度反馈4.4.组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5.5.
24、外聘顾问或外聘顾问或HRHR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6.6.选定候选人，列名单。选定候选人，列名单。7.7.项目小组对这些名单讨论审核调配。项目小组对这些名单讨论审核调配。8.8.针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9.9.至少半年左右的时间再面谈及测评一次。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表人才替换表REALISTIC现
25、实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland 霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！如何使员工与公司共同成长？如何使员工与公司共同成长？如何使员工与公司共同成长？如何使员工与公司共同成长？导入期导入期导入期导入期企业人企业人企业人企业人旗帜旗帜旗帜旗帜 成长成长成长成长期期期期 专业专业专业专业人人人人 加油加油加油加油站站站站 贡献贡献贡献贡献期期期期 事业事业事业事业人人人人 舞台舞台舞台舞台只有员工与只有员工与只有员工与只有员工与企业共同成长，企业企业共同成长，企业企业共同成长，企业
26、企业共同成长，企业才能成为本行业的领导才能成为本行业的领导才能成为本行业的领导才能成为本行业的领导者，才能实现公司的者，才能实现公司的者，才能实现公司的者，才能实现公司的愿景！愿景！愿景！愿景！让我们与企业一起成长让我们与企业一起成长 模块四绩效考核与“问题员工”管理-用才篇黑熊想黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键
27、在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励茫盲忙资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实如何不茫然做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不
28、清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？绩效考核流程获取对该系统的支获取对该系统的支持持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工选择适当的评估工具具实用性成本工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间安确定评估的时间安排排保证评估公平保证评估公平管理层评审上诉系统如何不瞎忙慎用慎用360360度反馈度反馈中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目
29、标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事绩效考核的类型和方法平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法Dr.David P.Nort
30、on 目标 考量 财务面“我们在股东眼里的表现？”目标 考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标 考量 内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标 考量 学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡平衡计分卡（BSC）财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例跟员工沟通时注意：SMART（高明)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable
31、可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的A Agreed A Agreed 双方同意双方同意中层经理设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行您的企业里有这种现象吗？您的企业里有这种现象吗？三
32、个臭皮匠，顶个诸葛亮三个臭皮匠，顶个诸葛亮 三个诸葛亮，顶个臭皮匠三个诸葛亮，顶个臭皮匠 一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮 “问题员工问题员工”管理技巧管理技巧谁是问题员工？合格合适合适不合格合格不合适不合适不合格这些这些“问题员工问题员工”怎样管理出高绩效？怎样管理出高绩效？1.功高盖主2.完美主义3.闷葫芦型的老黄牛4.标新立异5.推诿责任6.爱找碴儿7.光说不干夸夸其谈8.脾气暴躁小人1.阿谀奉承2.阳奉阴违3.落井下石管理员工的管理员工的热炉法则热炉法则(The Hot Oven Rule(The Hot Oven Rule）每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单
33、位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性即时性原则原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原公平性原则则 具有正具有正确的价确的价值观值观 GE GE 活力活力曲线曲线模范模范人物人物优秀优秀业
34、绩者业绩者边缘边缘人物人物低效低效率者率者100%100%100%100%60-70%60-70%无无无无期权奖励期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例人员比例20%70%10%关于授权：谁得到了猴子关于授权：谁得到了猴子场景一：场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，
35、“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。场景二：场景二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”场景三：场景三：张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景四：场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”决定授权项目选择合适人选解释授权项目被授人列计划讨
36、论监控方法和关键点授权监控授权流程图授权流程图“你来做，你负责你来做，你负责”人类激励理论人类激励理论-马斯洛，马斯洛，19431943自我实现需求自我实现需求尊重需求尊重需求归属需求归属需求安全需求安全需求生理需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级贺茨伯格的双因素理论贺茨伯格的双因素理论激励因素激励因素:工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;保健因素保健因素:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意企业企业薪酬系统薪酬系统的内容的内容经济的经济的非经济的非经济的直接
37、薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型过程型过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与麦戈莱伦的需要理论麦戈莱伦的需要理论不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要权力需要友情需要每一个人都有一种 需要占主
38、导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式需要理论的应用需要理论的应用 成就主导型成就主导型权力主导型权力主导型友谊主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢与他人进行比较 喜欢与他人进行交流 点喜欢进行有意义的适度的冒险 渴望控制别人及整个局势 渴望被别人喜欢 以目标为中心进行工作 喜欢参加能够获胜的竞赛 希望参加一个小团体 善于制定解决具体问题 不喜欢通过团队协作来完成任务 喜欢参加社会活动 害怕失败，不愿承认错误留布置挑战性强但可努力完成的任务 让其做完整的工作而非协调性工作 让其在团队中工作 人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决
39、策的制定 对其工作表扬和认可 法 使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作 弗隆的期望理论弗隆的期望理论当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标.激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素:期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE).即M=E*V老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的:成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高)成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V 低)成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,激励作用也不大(E低V高)激励百宝箱激励百宝箱亚当斯的公
40、平理论亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判员工是通过与他人比较的相对值来做判断的断的留人方法留人方法没有规矩不成方圆制度留人工作着是快乐的-事业留人家的感觉真好-企业文化留人得人心者得天下-感情留人盖洛普公司盖
41、洛普公司Q12Q121 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？提 倡“情 境 领 导”SITUATIONAL LEADERSHIP 所有行为都是其他行為所引发而出的反应,如果管理者们能够为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激励您的部属,那麽-高昂的士气，满意的员工，高绩效的团队将是员工回馈给您的最大的激励.共共 赢赢演讲完毕，谢谢观看！