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1、服务运营管理服务运营管理祝利勇祝利勇2009-4-222009-4-22课课 堂堂 规规 则则目标计划目标计划设定目标设定目标制定最佳方案制定最佳方案制定工作表制定工作表按照计划按照计划组织人员组织人员组织资源组织资源组织组织领导领导按照计划按照计划领导资源领导资源领导组织领导组织服务站管理的服务站管理的5 5大要素大要素控制控制激励激励结合服务提出方案结合服务提出方案激励组织完成目标激励组织完成目标控制执行控制执行控制过程控制过程控制行为控制行为维修站的工作维修站的工作5 5大基本职能要素大基本职能要素分析与制定目标计划分析与制定目标计划建立年度业务计划有以下五个步骤：第一步：分析当前运营情
2、况第二步：设立各级目标第三步：决定战略战术第四步：完成业务计划第五步：向部门员工传达业务计划第一步：分析当前运营情况第一步：分析当前运营情况分析都包括五个关键点：市场占有率和工时销售、利润率、生产率、维修质量（返工率）、服务对象满意度和员工的满意度。市场潜力市场潜力指标指标客户关系指标客户关系指标质量质量指标指标 效率效率指标指标 效益效益指标指标 配件配件指标指标保有量客户满意度 一次修复率工位周转率进厂维修台次 安全库存 维修市场占有率客户结构内返率 高峰期应急力维修收入 差错率客户保持力外返率 准点交车率维修毛利 一次供货率客户流失率 工时利用率车单价(单车次产值)急件供货期(应急能力)
3、消费引导达成率 维修项目平均作业时间客单价人均产值服务站主要经营分析指标服务站主要经营分析指标l 保有量：广义的定义下，在当地市场范围内，服务范围内汽车总量。l 维修市场占有率：在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的比例，公式如下：l 总进厂台数及产值：在某个周期内接受维修站服务的车辆数及产值总和。了解维修站经营状况了解维修站经营状况年进厂台数年进厂台数在用车保有量在用车保有量 X 维修频率维修频率 运用经营分析工具了解维修站：维修市场占有率维修市场占有率 =1、总体经营状况X100%服务市场评估 市场潜力市场潜力（或者说“服务需求”）指一个地区内所有车辆潜在的修理工时数。市
4、场潜力（工时数）=车辆数单车的修理需求（工时数）估测某一地区的市场潜力只需利用相应地区的车辆数与平均单车修理工时数来进行估计。如果某地区实际的车辆数未知，可与当地的车辆管理部门联系来获取。而对于单车的平均修理工时，则是一个经验的统计的数值。对于每台车辆来说，由于车辆用途和使用年限不同，该平均修理工时也是完全不同的，而且对于不同厂家的产品也各不相同。根据维修厂年度数据分析，我们初步拟定该经验值，仅供大家参考：私家车：每车每年（20000公里）15工时（每工时￥100），共计￥1500公务车：每车每年（40000公里）20工时（每工时￥100），共计￥2000出租车或旅游包车：每年每车（12000
5、0公里）40工时（每工时￥100），共计￥4000对于每个维修企业来说，应该根据这种方法来估计本地区售后服务市场的潜力，并且注意到本站所占的份额有多少，以及发展趋势如何。市场份额由于对客户细分的方法和市场细分方法的不同，以及由此导致的分析方法不同，将对市场份额分析的结果产生巨大的差异，在此，我们将最基本的市场份额概念进行介绍：维修企业的服务市场占有率 服务市场份额1区域服务市场占有率 服务市场份额2不同车龄的服务市场占有率 服务市场份额3维修企业的服务市场占有率（服务市场份额维修企业的服务市场占有率（服务市场份额1 1）维修企业的服务市场占有率是维修企业在该地区市场中服务效果的一个重要指标，因
6、为它能告诉你，你的维修企业在本地区的用户服务市场中占据了多大的份额：当服务市场占有率低于20%时表示：五个维修厂用户中，只有或不足一个人去了您的维修企业。当所在城市仅有一家维修企业而服务市场占有率低于60%，表明服务营销出现了危机，用户流失率严重滑坡。维修企业服务市场占有率=（%）本站每年的维修工时数 100市场潜力（工时数）区域服务市场占有率（服务市场份额区域服务市场占有率（服务市场份额2 2）区域服务市场占有率是指在某一区域内，维修厂在该区域内的所有特约维修企业占领了多大份额的服务市场。如果在该区域所有维修厂特约维修企业的占有率小，则表明区域整体化经营业绩较差，同时也说明尚存在更多的市场潜
7、力，有待提高。区域服务市场占有率=（%）区域内所有维修厂特约维修企业维修工时数100市场潜力（工时数）各车龄的市场占有率=（%）不同车龄的服务市场占有率（服务市场份额不同车龄的服务市场占有率（服务市场份额3 3）随着车龄的增长，有一些客户开始较少地护理车子并考虑更换车辆。这时客户就开始较少光顾特约维修企业，对于这种情况，各维修企业都具有不同的状况。我们按照车龄将用户进行分类：车龄1：保修期内（以2年保修期为依据）的车辆车龄2：2-4年以内的车辆车龄3：4-7年的车辆车龄4：大于7年的车辆针对不同车龄段的用户，我们单独计算维修企业的服务市场占有率，这一指标可以衡量维修企业的服务能力和服务质量的状
8、况。某一车龄段每年的维修工时数100相应车龄段的市场潜力（工时数）三个车龄段的区域服务市场占有率应达到以下目标范围：车龄1：95%-100%车龄2：55%-80%车龄3：35%-55%车龄4：15%-35%了解维修站经营状况了解维修站经营状况 进厂台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受特定服务项目的次数总和。l保养服务台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目为保养的次数总和。l维修服务台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生一般维修的次数总和。l事故车辆维修台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生钣喷的次数总和。2、维修能
9、力分析了解维修站经营状况了解维修站经营状况l定期保养台次 在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生定期保养的次数总和。l预约台次 在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的次数总和。l返修台次 在某个周期内，车辆发生符合返修条件的次数总和。3、维修车辆来源分析了解维修站经营状况了解维修站经营状况l保养服务收入 在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生定期保养的项目，其中单独发生定期保养项目的收入总和。l维修服务收入 在某周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生一般维修的项目，其中单独发生一般维修项目的收入总和。l事故车辆维修收入 在
10、某周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生钣金和喷漆的项目，其中单独发生钣金与喷漆的收入总和。4、营业收入分析了解维修站经营状况了解维修站经营状况l预约车辆收入 在某个周期内接受服务站预约来厂的车辆的营业收入总和。l返修损失 在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和。需重点关注的收入指标：l车单价 就维修站而言，在某个周期内每辆车的平均收入公式如下：营业收入营业收入已结帐车辆数已结帐车辆数车单价车单价 =X100%l客单价 就维修站而言在某个周期内每个客户每次到维修站平均的花费，其公式如下：l工位周转率 在某个周期内，维修车辆的工位，其服
11、务车辆的次数，其公式如下：了解维修站经营状况了解维修站经营状况营业收入（不包括保险）营业收入（不包括保险）已结帐车辆数（不包括单独只接受保险服务的车辆）已结帐车辆数（不包括单独只接受保险服务的车辆）进厂台数进厂台数工作天数工作天数工位数工位数工位周转率工位周转率 =客单价客单价 =X100%X100%了解维修站经营状况了解维修站经营状况l收费工时 车间直接人员对某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用。l不收费工时 车间直接人员对某项进行性操作，而这项操作无法收取费用。l生产工时 车间直接人员对某项技术性操作后所产生的工时总和。l非生产工时 车间直接人员进行非技术性的工作或会议，而这些工作为
12、例行性的工作或会议。5、业务资源分析了解维修站经营状况了解维修站经营状况l可用工时 车间直接人员例行性工作或会议的工时总和。l其他工时 车间直接人员进行临时性的非技术性工作或会议的工时。l总工时 车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和。需重点关注的指标：l人员劳动利用率：就维修站而言，在某个周期内人员劳动利用率公式如下：实际生产小时实际生产小时出勤小时出勤小时劳动效率劳动效率 =X100%服务保持率CS车间能力服务市场成本时间质量舒适性方便性 设施人力市场营销商业运作是指在购买了本品牌的汽车的客户中，选择本地经销商继续提供售后维修的比例。换句话说，就是反映潜在维修业务机会的比例 服务保持
13、率客户保持率客户保持率客户保持率 本年度收到的客户付费修理工单总数/UIO 说明：此指标用以测评销售商维修厂同客户保持商务关系的良好度 实例分析实例分析去年UIO=6250台 年度客户付费工单数11250客户保持率年度客户付费工单数/UIO=1.8今年客户保持率目标2.0每月客户付费工单数UIO客户保持率目标/12月=1042当地竞争情况分析当地竞争情况分析提供的服务项目服务价格营业时间提供的维修项目调查提供的维修项目调查项目汽车4S店独立的维修站你的维修站丰田经销商本田经销商ABC 汽车XYZ 汽车定期保养整套维修快速维修汽车美容维护季节性检查维护灵活的营业时间预约系统提早营业时间接车/交车
14、服务可供选择的交通方式（交通车）拖车服务免费使用车辆免费洗车维修保修延长保修期限合同会员卡特殊维修项目快速服务价格调查快速服务价格调查快速维修项目你的维修站独立的维修站丰田经销商本田经销商ABC 汽车XYZ 汽车发动机调整发动机机油/滤清器更换发动机冷却液更换燃油滤清器更换空气滤芯更换电瓶充电轮胎换位车轮定位检查车轮和轮胎平衡制动衬块/制动蹄更换消声器更换加注空调制冷剂汽车4S店定期保养价格调查定期保养价格调查定期保养项目汽车经销商维修站独立的维修站你的维修站丰田经销商本田经销商ABC 汽车XYZ 汽车10,000km20,000km30,000km40,000km50,000 km60,00
15、0 km70,000 km80,000 km损益平衡点的销售额损益平衡点的销售额固定成本固定成本可变成本可变成本销售总额销售总额1损益平衡分析损益平衡分析损益平衡分析损益平衡分析损益平衡分析损益平衡分析第二步：设立各级目标第二步：设立各级目标通过在不同层次上设立现实而具挑战性的目标来确定部门努力的方向。这些目标是指导部门年度发展方向的路标，也是年终衡量成功与否的标尺。一般来讲，需要对有关目标回答这样一个问题“我想要完成什么？最晚什么时候完成？”目标分为大目标和具体目标。实际上，检验目标在现有或计划的人力、设施、设备等条件下是否可行是非常重要的。有效的大目标和具体目标必须建立在销售、毛利、费用和
16、客户满意度的现实估计的基础上。维修站的目标维修站的目标l 长远目标：保证企业在发展过程中不会丧失发展方向。l 短期阶段性目标：让我们清楚知道离我们离长远目标还有多少差距，同时，我们不断达成短期目标，就能不断地被鼓励、不断地树立信心。制定目标是一件伟大的事情。不论是对于个人还是 企业，都需要计划。维修站的目标维修站的目标Specific-明确l例：2008年9月份进厂台数目标为2000台数。l例：2008年9月份营业收入目标为160万元。Measurable-可衡量l例：根据去年同期，本月目标将增长30%。l例：截至今天为止，车辆进厂台数，为本月目标的75%。制定目标的重要方法：S.M.A.R.
17、T.说明：S.M.A.R.T.为本方法各描述第一个单词字母的组合，正好是英文“聪明”的意思，也可使大家可方便记住本方法的名称。维修站的目标维修站的目标Achievable-可达成可达成l例：根据今年的销售目标，与市场占有率分析今年的营业总收入目标为1200万元。l例：根据前2个季度营业分析，如果我们在第三与第四季度举办4次的营销活动，将可突破今年的车辆进厂目标15%。Result(relevant reward)-结果（相关的报酬）结果（相关的报酬）l例：由于大家的努力前一个月的营业目标我们突破了10%。l例：这个月的车辆进厂数为800台，与实际目标的900台相差了100台。Timetable
18、-有时间性有时间性l例：今年2004年车辆进厂目标为9600台。l例：本月2004年3月份的营业目标是80万元。维修站的目标维修站的目标l 符合实际：对影响您企业经营的因素（内因、外因）都有了相当的了解及掌控。l 全员参与 经营目标的制定，需要建立在尊重事实的基础上，企业的管理层及一线员工都应当参与该过程。以保证u 企业的所有部门及员工都必须认可并理解。u 全员都明白自身在实现目标中的职责及所起的作用。l 职责分解 企业的总体目标要按照各部门的职责分解至各部门，再到每个员工。什么是恰当、合理的维修站目标？维修站的目标维修站的目标营业目标计算方法：营业额进厂台数 x 车单价营业目标的设定步骤：设
19、定维修站目标：l 预估出进厂台数u 市场保有量。u 客户维修频率。维修站的目标维修站的目标l 预估合理的车单价知己：u 整理、分析维修站自身的历史数据。知彼：u 同城市中其他竞争维修站的车单价。u 同城市中其他竞争维修站的历史数据。u 同城市中其他同类型维修服务网络的维修站车单价。u 同城市中汽车生产商维修服务网络的维修站车单价。维修站的目标维修站的目标l 影响因素天时：天时：u 工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿）。u 季节和气候：淡、旺；冬、夏；雨、雪；区域特点。地利：地利：u 维修站所处地理位置。u 维修站周边推广情况。（路边广告、宣传程度）u 维修站人力：工作人员数量；技术
20、能力；值班；人员服务意识。u 设施能力：工位数，包括接车区、待修区、维修区、交车区等的工位利用率。人和：人和：u 客户构成（客户用车习惯；客户车辆年份构成；客户车辆里程构成；客户忠诚度）l 单日目标累计：预设的单日目标依工作日逐一加权。l 单日实际额：营业当日的结帐全额。l 合计：当日“单日实际额”+前一日的“单日实际额”。l 单日达成率：l 整月达成率：l目标达成率累计：维修站的目标维修站的目标单日实际额单日实际额单日目标单日目标当日当日“合计合计”本月目标本月目标单日目标累计单日目标累计本月目标本月目标目标达成情况的检核指标：单日达成率单日达成率 =X100%整月达成率整月达成率 =X10
21、0%目标达成率目标达成率 =X100%某服务站制定的业务管理具体指标某服务站制定的业务管理具体指标客户（车主）的满意率客户（车主）的满意率85%85%以上，以上，员工的满意率员工的满意率90%90%以上以上准时交车率准时交车率90%90%以上以上客户（车主）的投诉率客户（车主）的投诉率 2%2%返修率返修率 5%5%一次报件的准确率一次报件的准确率90%90%以上以上一次送检合格率一次送检合格率95%95%以上以上工作（劳动）效率工作（劳动）效率人平产值人平产值1000010000元元/人人工位周转率工位周转率 4 4次次/天天项目实作工时年减少项目实作工时年减少10%10%维修车辆平均服务半
22、径小于维修车辆平均服务半径小于5 5公里公里金牌客户的增长比例金牌客户的增长比例10%10%客户流失率的指标客户流失率的指标20%20%消费引导的目标：消费引导的目标：100100万元万元（按里程维修的费用（按里程维修的费用/台台-实际在本厂维修的费用实际在本厂维修的费用/台）台）X X维修车次维修车次 增值服务的目标：增值服务的目标：2000020000项项/年，年，100100万万第三步：决定战略战术第三步：决定战略战术一旦业务部的目标建立，站长/厂长必须制定详细的战略战术来达到各个目标。这些战略战术应明确地指出“目标将如何来达到。”如果目标是提高销售10%，那相应的战略应该很详细明确，并
23、包括以下两者的数量和类型：用来吸引顾客的市场营销和提高销售网点收入的促销手段。战术详细说明战略应如何实行。如果某一月份的实际绩效低于预期，站长/厂长应该找出对其构成了影响的因素，然后确定要做些什么（其中包括调整预期和目标）。第四步：完成业务计划总的说来，有效的绩效计划包括以下要点：1)要实现的绩效目标（“要实现什么？”）2)可以实现目标的战略战术（“如何实现”）3)执行战略战术的具体行动4)负责执行这些具体战略战术的人（们）（以及他们的任务）5)具体行动和绩效须完成的时间进度表预算站长/厂长需要为每个变量（维修销售、毛利、费用、净利润和客户满意度）的表现进行详细的日预测或周预测（视不同变量而定
24、），这样绩效就可以监控，战略也可以得到必要的修正。在这方面，业务计划不应被视作一成不变的硬性计划，而是一个可塑性的、灵活的，并且在必要时可更新和修正的计划。第五步：向部门员工传达业务计划第五步：向部门员工传达业务计划解释说明业务部门的业务计划最好能够在年初的正式会议上来进行。只有部门员工才是所有目标的完成者，记住这一点十分重要；而且我们始终不忘记使他们完全明确部门这一年的目标。站长/厂长应该就部门员工个人和整个部门的表现向部门员工进行逐个反馈。要非正式地传达整个部门的表现，可以在业务部放置一个公告板，来提醒部门员工本部门的实际表现和预期的绩效之间有何差距，这会非常有效。物质激励也是的很好的传达
25、方式，因为这会让部门员工们一直牢记与奖励挂钩的目标。方法：1.列出待办事项清单并分类。可按照以下步骤：维修站工作安排维修站工作安排经理的一天工作项目周待办事项清单日待办事项清单我们有哪些工作？维修站工作计划维修站工作安排维修站工作安排重要性重要性紧急性紧急性高高高高低低紧急，重要紧急，重要紧急，不重要紧急，不重要不紧急，重要不紧急，重要不紧急，不重要不紧急，不重要维修站工作计划我们成天在忙些什么？方法：2.找出该做的事：l 短期内有时间上的压力。l 去做它可以得到很大成效。l 不去做它对你影响很深远。经理的一天维修站工作安排维修站工作安排方法：3.严格按照时间计划表执行：贵在工作的连贯性，坚持
26、不懈！l 从第一件事做起，第一件事未完成，不去做第二件事。l 摒除任何可能阻碍你计划的事件。l 充分授权。经理的一天维修站工作安排维修站工作安排管理方法的运用：P.D.C.A.。说明：P.D.C.A为工作计划管理的一个重要工具，它是管理过程中四个重要部分英文字母的缩写，该方法已经成为现代企业管理的一个重要方法。lPlan-计划：决定目的与目标。lDo-做：教育、训练。lCheck-检查：检查实施与结果。lAction-行动：采取措施对策。Action 改善行动 Do 做 Plan 计划Check检查经理的一天它是：l服务站的重要资产l各式报表产生的依据l服务站责任划分的依据l售后服务跟踪的主要
27、参考资料l服务站不断改进的依据维修站工作管理维修站工作管理它是工作评核依据：l服务接待的销售能力l车间的效率l备件的供应能力 维修站工单管理问题：为什么要做工单分析？经理的一天维修维修站工作管理工单分析的原则：l每日必须完成。l预定交车时间是否有延迟。l车单价是否合理。l有新增或特殊活动时增加抽检比例。l质检人员与该签名的工作人员是否有签名。l工单填写是否正常。经理的一天目的：l售后跟踪。l拓展新业务。l处理投诉。l广告促销。l加强与客户的联系。方法：l制定制度并由管理团队检核。l采用计算机系统进行管理。维修站信息管理维修站信息管理 客户、车辆档案完整、清晰、全面，是维修站业务 的基础。目标：
28、l每一条信息都被认真记录。维修站工作管理1、常规报表l日报表l月报表3、质量跟踪报表l客户流失统计分析表l客户预约统计表l客户未回厂统计2、业务部门报表l车辆进厂流量管制表l客户投诉统计与分析表l客户投诉案例 服务经理应掌握的报表：经理的一天维修站工作管理维修站工作管理l 客户易等待时间太长，感觉被冷落，产生不满意感。l 维修接待易因压力太大而产生情绪反应或忙乱。l 忽略细节，无法完成应有的接待和销售工作。l 容易疏忽客户所交修项目。问题：车辆进厂高峰期最常发生哪些问题？问题：如接待人员人手不够，该如何处理？事后我们 应该进行什么工作？特别关注 之一：维修服务高峰期的处理。经理的一天维修站工作
29、管理维修站工作管理l结帐的时间（是否及时通知客户结账？）l结算人员是否保持微笑。l结算单据是否摆放整齐后才交给客户。l随时留意客户的情绪反应。如有条件，建议在结账时对客户进行不超过5个问题的满意度调查。特别关注 之二：关注客户结账时的态度。经理的一天维修站工作管理维修站工作管理1、本日目标达成情形l营业额l入厂台次l预约顾客数l顾客回访数l久未回厂顾客情况l提升客单价的项目达成数2、列出明日的工作计划l列出轻重缓急l调整先前安排事项l需要支持的人员l事前通知相关人员特别关注 之三：为明天的工作作准备。经理的一天业务管理系统业务与服务顾问管理业务与服务顾问工作查核业务与服务顾问效率评估客户客户K
30、PIKPI指标管理与关注要素指标管理与关注要素业务管理系统业务与服务顾问工作查核要点至本日目标达成车、钱日报表工单内容服务顾问的态度与技巧应提醒客户的话术保修的件数与统计分析预约客户的情形回访的情形是否有抱怨的客户是否有被冷落的客户客户流失情形对客户的维修项目解说的内容是否有落实对客户的收费项目解说的内容是否有落实交车时车辆的干净程度是否符合客户的需求整个取车服务的过程查核客户客户KPIKPI指标管理与关注要素指标管理与关注要素业务管理系统业务与服务顾问工作效率评估 业务接待能力分析完成维修收入完成维修台次完成平均客单价客户抱怨、投诉件数客户满意度和忠诚度客户KPI指标管理与关注要素业务管理系
31、统业务与服务顾问工作效率评估 业务接待项目分析维修品牌维修类别维修收入维修工种客户客户KPIKPI指标管理与关注要素指标管理与关注要素客户满意度客户满意度KPIKPI指标管理指标管理 指标名称指标名称指标类指标类别别指标计算方法指标计算方法示例示例分子分子分母分母素材素材计算过程及结果计算过程及结果当天交车率及时性当天进站且结算完毕的台次当天进站台次某站当天进站且结算完毕的车辆39台次当天共进站40台次当天交车率394097.5%准时交车率及时性当天进站的且在预计交车时间前交车的台次当天进站台次某站当天进站的且在预计交车时间前交车的有35台次当天共进站40台次准时交车率354087.5%用户流
32、失率13个月回站率用户忠诚度1在第N月进站且在第N1、N2或N3月再次进站的车辆数第N月进站车辆数某站4月进站车辆820台（不是台次），在5、6、7三个月内这820台车共有650台再次进站（这650台车的每台车可能不止一次进站）。7月用户流失率165082020.73%返修率未一次修复率准确性车辆进站后一个月或3000公里以内用户因同一故障或因维修不当造成其它故障再次进站维修（非备件原始质量原因）的台次当月进站总台次某站4月进站850台次其中3台次未一次修好、二次进站返修率38503.53服务过程抱怨率用户满意度当月实际发生“服务过程”抱怨数量当月进站总台次某站当月发生的“服务过程”抱怨2条当
33、月进站850台次服务过程抱怨率28500.24%服务过程抱怨一次关闭率用户满意度当月“服务过程”抱怨在48小时内关闭的数量当月“服务过程”抱怨总数某站当月发生的“服务过程”抱怨2条其中在48小时内关闭的1条服务过程抱怨一次关闭率1250%服务过程抱怨月度关闭率用户满意度当月“服务过程”抱怨在本月月底前关闭的数量当月“服务过程”抱怨总数某站当月发生的“服务过程”抱怨2条其中在本月月底前关闭的2条服务过程抱怨月度关闭率22100%产品质量投诉关闭率用户满意度当月“产品质量”抱怨在本月月底前关闭的数量当月“产品质量”抱怨总数某站当月发生的“产品质量”抱怨10条其中在本月月底前关闭的8条产品质量抱怨月
34、度关闭率81080%用户流失率用户流失率 月度推移月度推移计算公式：第计算公式：第N月的用户流失率月的用户流失率=1第第N-4月进站用户在第月进站用户在第N、N-1、N-2、N-3、月回站总数、月回站总数第第N-4月进站月进站用户用户 100%。用户流失率目标值用户流失率目标值90%90%总体工时效率售出时间总体工时效率售出时间/可用时间可用时间 108%108%工时效率售出时间工时效率售出时间/实际时间实际时间 120%120%工时利用率降低的因素技工技术不够 技工缺乏积极性 定期保养程序每个人操作都不一样 设备和工具缺乏 零件，损耗品不够 工作环境恶劣(灯光等.)车间位置不够 客户对故障描
35、述不清楚 派工不合理 维修项目指标分析维修项目指标分析维修部关键绩效指标维修部关键绩效指标工时利用率工时利用率待工分摊率待工分摊率工时工时效率效率有效工时价格有效工时价格维修部绩效指标维修部绩效指标 待工时间待工时间待工时间定义定义 出勤维修技师非销售工时占总工时的百分比。出勤维修技师非销售工时占总工时的百分比。待工时间=出勤技师未销售工时出勤技师未销售工时 /出勤技师可用于销出勤技师可用于销 售的工时售的工时分析：待工时间常常掩盖起来待工时间常常掩盖起来反映了不良的工时利用程序反映了不良的工时利用程序如果能够有效利用，会导致整个部门的赢利增加。如果能够有效利用，会导致整个部门的赢利增加。目标
36、值：没有固定值，但越小越好待工时间改善的措施待工时间改善的措施空出被无效占用的工位（移动车辆）空出被无效占用的工位（移动车辆）有效利用工作等待时间有效利用工作等待时间有效利用待料时间有效利用待料时间避免返工，减少花费在重复修理上的时间避免返工，减少花费在重复修理上的时间站务管理系统业务管理系统生产管理系统配件管理系统财务管理系统客服管理系统 管理与关注要素管理与关注要素配件管理系统配件供应管理配件部门工作查核配件部门效率评估运营管理与关注要素运营管理与关注要素配件管理系统配件供应工作查核要点配件整齐排放出货是否正常库存是否足够盘点是否有定时消防设备是否齐全通风设备是否满足库存周转率库存周转率订
37、货满足率订货满足率库存管理的效率指标库存管理的效率指标库存管理与指标分析库存管理与指标分析库存周转率库存周转率订货满足率订货满足率库存管理效率分析库存管理效率分析库存管理的效率指标库存管理的效率指标1.订货满足率=实际提供的物料数量/全部需求的物料总量a.资料来源b.手工数据记录表c.电脑系统的统计数据库存管理与指标分析库存管理与指标分析目标值 警戒线 目标值 维修部 1313次次/年年 较差较差 可以接受可以接受 理想理想 如果指标始终低于如果指标始终低于0-70-7次次/年，必须：年，必须：检查库存水平和结构，针对检查库存水平和结构，针对ABCABC类物料制类物料制定库存控制目标定库存控制
38、目标跟进不同物料的销售状况跟进不同物料的销售状况库存周转率库存周转率订货满足率订货满足率库存管理的效率指标库存管理的效率指标库存周转率=以成本计算的年度销售价值/以成本计算的平均库存价值资料来源财务部门仓管部门 库存周转率库存周转率 配件仓库绩效指标配件仓库绩效指标 一次发货率一次发货率 一次发货率一次发货率 FTPR（First Time Pick Rate）定义定义当客户提出备件需求时，满足客户需求（按需求供货）的能力当客户提出备件需求时，满足客户需求（按需求供货）的能力。计算方法计算方法一次发货率一次发货率=按需求可以发货的备件数量按需求可以发货的备件数量/全部需求发货的总量全部需求发货
39、的总量 配件仓库绩效指标配件仓库绩效指标 一次发货率一次发货率表征说明表征说明直接关系到客户满意度。直接关系到客户满意度。是反映配件仓库运作表现的是反映配件仓库运作表现的 一个关键测评指标。一个关键测评指标。资料来源资料来源手工数据记录表手工数据记录表电脑系统的统计数据电脑系统的统计数据 配件仓库绩效指标配件仓库绩效指标 一次发货率一次发货率目标值目标值如果每天发货客户类型 警戒线 目标值 警戒线客户服务 99%零售客户 75%绩效管理的计划与措施绩效管理的计划与措施作为配件仓库的基本测评指标必须记录和统计。作为配件仓库的基本测评指标必须记录和统计。记录和统计工作必须是持续的记录和统计工作必须
40、是持续的 不能间断或批量进行。不能间断或批量进行。配件仓库绩效指标配件仓库绩效指标 一次发货率一次发货率绩效管理的计划与措施绩效管理的计划与措施如果指标始终低于如果指标始终低于75%75%，配件仓库，配件仓库经理必须：经理必须：考虑正常库存订货的计划考虑正常库存订货的计划明确库存的种类和数量明确库存的种类和数量审核其它订货方式造成的销售损失审核其它订货方式造成的销售损失 配件仓库绩效指标配件仓库绩效指标 差价率差价率 差价率差价率 (BM)（Buying Margin）定义定义指零售价与成本价之间指零售价与成本价之间的差价与零售价的百分的差价与零售价的百分比。比。计算方法计算方法 差差 价价=
41、零售价零售价-成本价成本价差价率差价率=差价差价 /零售价零售价配件仓库绩效指标配件仓库绩效指标 差价率差价率表征说明表征说明改善差价率指标应从以下方面入手：改善差价率指标应从以下方面入手：订货时间订货时间备件采购组合备件采购组合备件采购数量备件采购数量目标值目标值 推荐值推荐值 30%30%资料来源资料来源零售价格清单零售价格清单 配件仓库绩效指标配件仓库绩效指标 差价率差价率绩效管理的计划与措施绩效管理的计划与措施统计平均差价率统计平均差价率过去三个月这一比率的趋势过去三个月这一比率的趋势检查备件采购政策和计划检查备件采购政策和计划紧急采购是为维修需要？紧急采购是为维修需要？一旦紧急采购备
42、件到达，是否立即安装？一旦紧急采购备件到达，是否立即安装？确定维修车间具有备件预订系统，并正常运行确定维修车间具有备件预订系统，并正常运行检查正常库存订货效率。检查正常库存订货效率。配件仓库绩效指标配件仓库绩效指标 备件销售毛利备件销售毛利 备件销售毛利（Gross Profit GP）定义 实际备件销售收入与销售实际备件销售收入与销售成本之间的差值。成本之间的差值。计算方法计算方法毛毛 利利=销售收入销售收入-销售成本销售成本毛利率毛利率=毛利毛利 /销售收入销售收入 资料来源资料来源电脑系统的报告电脑系统的报告财务部门财务部门 配件仓库绩效指标配件仓库绩效指标 备件销售毛利备件销售毛利绩效
43、管理的计划与措施绩效管理的计划与措施改善备件销售毛利应从以下改善备件销售毛利应从以下几个方面入手：几个方面入手：给零售客户的折扣是否必要给零售客户的折扣是否必要非正常库存订货的比例是否太高非正常库存订货的比例是否太高表征说明表征说明毛利率表明备件的采购与销毛利率表明备件的采购与销售的情况关系售的情况关系毛利最大化对覆盖部门费用毛利最大化对覆盖部门费用和创造净利是非常重要的和创造净利是非常重要的良好的备件销售毛利是配件良好的备件销售毛利是配件仓库门采购和销售良好业绩仓库门采购和销售良好业绩的表现和结果的表现和结果 配件仓库绩效指标配件仓库绩效指标 单位工时备件销售额单位工时备件销售额 单位工时备
44、件销售额单位工时备件销售额（Parts Per Labor Hour）定义定义维修车间所销售的每个工时维修车间所销售的每个工时中的备件销售额。中的备件销售额。计算方法单位工时备件销售额=（按月度计算）给维修车间的备件零售额 /维修车间月销售工时 资料来源资料来源财务部门财务部门客户服务部门客户服务部门 配件仓库绩效指标配件仓库绩效指标 单位工时备件销售额单位工时备件销售额绩效管理的计划与措施绩效管理的计划与措施是否监控是否监控具体数值具体数值最近最近3 3个月的趋势个月的趋势如果这一指标下降：如果这一指标下降：对维修技师进行基本销售培训对维修技师进行基本销售培训 对维修接待进行基本销售培训对维
45、修接待进行基本销售培训 提高备件的可获得性提高备件的可获得性 坚持清单和库存坚持清单和库存表征说明表征说明表明配件仓库对维修车间备件表明配件仓库对维修车间备件需求的销售和满足情况。需求的销售和满足情况。表明维修车间更换零件的情况。表明维修车间更换零件的情况。目标值目标值 没有具体目标，但必须根据具没有具体目标，但必须根据具体情况体情况 设定合适的目标值。设定合适的目标值。备件备件KPIKPI指标指标-单位面积存储配件金额单位面积存储配件金额 1、一方面要尽量多的储存配件，另一方面不能造成配件损坏，难于辨认，出库效率下降，错误率升高2、平均库存成本/有效存储空间 欧洲：9000 人民币 中国：8
46、000人民币1、出库配件的号码或数量与出库单不相符的条目数占出库总条目数的比例（以月为结算周期）2、衡量库房对外出库的准确率水平3、衡量配件摆放是否合理，库存空间是否充足备件备件KPIKPI指标指标-错误率错误率备件备件KPIKPI指标指标-配件破损率配件破损率 1、由于存储不当或缺失造成的损失占平均库存金额的比例（与库存盘点同步）2、衡量配件存储以及库存正确率的水平3、及时发现问题，避免更大的损失备件备件KPIKPI指标指标-到货入库速度到货入库速度 1、从配件到达至录入系统，上架完毕所花费的时间2、以月为单位，库存订单与特殊订单分别统计3、库存订单在1天之内入库完毕4、特殊订单到货后必须马
47、上处理，2小时内完成站务管理系统业务管理系统生产管理系统配件管理系统财务管理系统客服管理系统 运营管理与关注要素运营管理与关注要素服务站运营指标管理与分析运营指标管理的基本内容运营指标管理的基本内容:市场分析:市场占有率与计划的建立毛利润分析与控制运营费用管理薪资与福利的建立财务业绩监控和控制的要点财务业绩监控和控制的要点(1)每月监控通过编制业务表现报告对工时毛利润和工时毛利率进行月度监控，确定这些数字的走势是否与目标值相符。(2)车间业绩分析如果目标值没能达到，就要分析车间业绩指标，如工时利用率、工时效率，来发现问题出在哪里，然后采取必要的措施。(3)工时毛利的组成分析如果目标值没能达到，
48、不仅要分析总工时毛利润，而且要对造成利润流失的原因进行分析 比如客户付费、保修、内部劳务销售 来决定问题的原由，然后采取必要的措施解决问题。管理工时毛利润和工时毛利率管理工时毛利润和工时毛利率 1、工时毛利润 工时毛利润百分比是衡量服务经理能否保持劳务销售价值的关键指标，与运转不灵的业务部门相比，管理良好、高产出和有效的运营能保持更多的工时销售价值。工时毛利率是最重要的毛利指标。维修毛利率是反映服务经理能力的关键指标。对向技工支付固定薪水的车间来说，销售成本（技工薪金）在销售额（毛利）中的比率直接与车间的生产率有关。毛利率=（总工时销售额 销售成本）100（%）总工时销售额总工时销售：总维修收
49、入（客户付费、保修和内部）销售直接成本：技工薪资（不包括加班和激励或奖金）企业的指导方针：与劳务相应的总毛利占销售的60%。企业总费用吸收率企业总费用吸收率 计算费用吸收率可以最有效地衡量业务部对整个公司业绩的贡献。业务部吸收率衡量的是业务部总毛利在企业总运营费用中占的比重。它衡量了业务部在冲抵或消化企业固定运营成本方面的效率。公司对业务部设定的费用吸收率的目标一般是75%到100%，但每一个企业的吸收率取决于各自的费用结构。一个4S 企业如有接近100%的吸收率，它的新车和二手车交易情况就很好。使用以下的计算方法可得到企业业务部的吸收率。吸收率吸收率=业务业务部毛利部毛利100（%）固定日常
50、固定日常费费用用总总额额利润管理关键指标利润管理关键指标工时销售额/服务市场占有率工时毛利润/毛利润率/工时销售成本工时销售组成客服部费用分摊率毛利分析毛利分析毛利润率毛利润/总工时销售 （总工时销售额销售成本）/总工时销售额毛利润率指导指标50%工时销售的组成工时销售的组成 总工时销售这一分析工具对于理解业务部劳务销售的总体情况十分有用。总工时销售包括三种工时销售（客户付费、保修和内部工时销售），各自具有不同的管理和控制需要。这样，一个完整的分析必须包括劳务销售组成的特征。要获得有用的信息，就要了解增长乏力是所有种类的普遍情况，还是此消彼长的结果，例如客户付费类增长被另外两类的减少而抵消。工