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1、ChinacoConsulting用四层级战略重塑企业战略体系用四层级战略重塑企业战略体系用四层级战略重塑企业战略体系用四层级战略重塑企业战略体系华彩咨询机构华彩咨询机构华彩咨询机构华彩咨询机构华彩咨询机构华彩咨询机构集团探讨题集团探讨题龙盛的核心优势是什么龙盛的核心优势是什么?龙盛目前最缺乏的是什么龙盛目前最缺乏的是什么?企业对发展思路达成高度一致的前提是什企业对发展思路达成高度一致的前提是什么么?领导人的发展思路和战略之间的关系是什领导人的发展思路和战略之间的关系是什么么?交流的结构交流的结构用国家战略来重新理解企业战略用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何应对中国的过
2、度竞争问题如何设计高成长战略如何设计高成长战略四层级战略四层级战略用国家战略来重新理解企业用国家战略来重新理解企业战略战略如何应对中国的过度竞争问题如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略如何设计高成长战略四层级战略四层级战略国家战略类型国家战略类型国家战略类型国家战略类型国家生存战略国家生存战略国家生存战略国家生存战略国家发展战略国家发展战略国家发展战略国家发展战略国家扩张战略国家扩张战略国家扩张战略国家扩张战略国家政治战略国家政治战略国家政治战略国家政治战略国家军事战略国家军事战略国家军事战略国家军事战略国家经济战略国家经济战略国家经济战略国家经济战略国家外交战略国家外交战略国家外交战
3、略国家外交战略当代国家战略环境的主要特点与发展趋势当代国家战略环境的主要特点与发展趋势和平与发展是两大主题和平与发展是两大主题和平与发展是两大主题和平与发展是两大主题政治结构：一极主导下的多极化趋势政治结构：一极主导下的多极化趋势政治结构：一极主导下的多极化趋势政治结构：一极主导下的多极化趋势经济国际化、区域集团化经济国际化、区域集团化经济国际化、区域集团化经济国际化、区域集团化新技术革命的机会与挑战新技术革命的机会与挑战新技术革命的机会与挑战新技术革命的机会与挑战建立国际政治新秩序建立国际政治新秩序建立国际政治新秩序建立国际政治新秩序美国国家战略美国国家战略老边疆战略老边疆战略新边疆战略新边
4、疆战略高边疆战略高边疆战略日本国家战略日本国家战略贸易立国战略贸易立国战略科技立国战略科技立国战略东南亚国家战略东南亚国家战略进口替代战略进口替代战略初级出口导向战略初级出口导向战略高级出口导向战略高级出口导向战略国家经济战略选择国家经济战略选择第一、二、三产业发展顺序第一、二、三产业发展顺序第一、二、三产业发展顺序第一、二、三产业发展顺序产业政策产业政策产业政策产业政策区域发展政策区域发展政策区域发展政策区域发展政策国家调控力度国家调控力度国家调控力度国家调控力度国有与非国有企业的比重国有与非国有企业的比重国有与非国有企业的比重国有与非国有企业的比重中央与地方的权力分配中央与地方的权力分配中
5、央与地方的权力分配中央与地方的权力分配国家经济开放度国家经济开放度国家经济开放度国家经济开放度国家对国际经济的参与度国家对国际经济的参与度国家对国际经济的参与度国家对国际经济的参与度用国家战略来重新理解企业战略用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略如何设计高成长战略四层级战略四层级战略交流的结构交流的结构造成产业分散的原因造成产业分散的原因造成产业分散的原因造成产业分散的原因进入障碍低进入障碍低进入障碍低进入障碍低不存在规模经济或学习曲线不存在规模经济或学习曲线不存在规模经济或学习曲线不存在规模经济或学习曲线高运输成本高运输成本高运输
6、成本高运输成本高库存成本或销售波动高库存成本或销售波动高库存成本或销售波动高库存成本或销售波动对顾客与供应商无规模优势对顾客与供应商无规模优势对顾客与供应商无规模优势对顾客与供应商无规模优势某些重要方面规模的不经济性某些重要方面规模的不经济性某些重要方面规模的不经济性某些重要方面规模的不经济性低管理成本的重要性低管理成本的重要性低管理成本的重要性低管理成本的重要性多品种生产线多品种生产线多品种生产线多品种生产线造成产业分散的原因造成产业分散的原因造成产业分散的原因造成产业分散的原因创造性要求高创造性要求高创造性要求高创造性要求高就近监督和控制的重要性就近监督和控制的重要性就近监督和控制的重要性
7、就近监督和控制的重要性人员服务是经营关键人员服务是经营关键人员服务是经营关键人员服务是经营关键地区形象和区域关系地区形象和区域关系地区形象和区域关系地区形象和区域关系多种市场需求多种市场需求多种市场需求多种市场需求高度的产品市场区分高度的产品市场区分高度的产品市场区分高度的产品市场区分退出障碍退出障碍退出障碍退出障碍地方法规地方法规地方法规地方法规政府禁止集中政府禁止集中政府禁止集中政府禁止集中新产业新产业新产业新产业合并的一般方法合并的一般方法合并的一般方法合并的一般方法创造规模经济或经验曲线创造规模经济或经验曲线创造规模经济或经验曲线创造规模经济或经验曲线使多样的市场需求标准化使多样的市场
8、需求标准化使多样的市场需求标准化使多样的市场需求标准化使造成分散的主要因素中立化或碎裂使造成分散的主要因素中立化或碎裂使造成分散的主要因素中立化或碎裂使造成分散的主要因素中立化或碎裂获得临界数量获得临界数量获得临界数量获得临界数量尽早发现产业趋势尽早发现产业趋势尽早发现产业趋势尽早发现产业趋势对付分散对付分散对付分散对付分散严格管理下的分散散化严格管理下的分散散化严格管理下的分散散化严格管理下的分散散化“公式公式公式公式”设备设备设备设备增加附加值增加附加值增加附加值增加附加值产品类型或产业部门的专业化产品类型或产业部门的专业化产品类型或产业部门的专业化产品类型或产业部门的专业化顾客类型专门化
9、顾客类型专门化顾客类型专门化顾客类型专门化订货类型专门化订货类型专门化订货类型专门化订货类型专门化集中与地理区域集中与地理区域集中与地理区域集中与地理区域赤裸竞争赤裸竞争赤裸竞争赤裸竞争后向一体化后向一体化后向一体化后向一体化制定分散行业战略的思考重心制定分散行业战略的思考重心制定分散行业战略的思考重心制定分散行业战略的思考重心什么是产业的结构和竞争者的位置？什么是产业的结构和竞争者的位置？什么是产业的结构和竞争者的位置？什么是产业的结构和竞争者的位置？产业为什么分散？产业为什么分散？产业为什么分散？产业为什么分散？分散是否可以被克服？如何克服？分散是否可以被克服？如何克服？分散是否可以被克服
10、？如何克服？分散是否可以被克服？如何克服？克服分散是否有益？企业应处于何种地克服分散是否有益？企业应处于何种地克服分散是否有益？企业应处于何种地克服分散是否有益？企业应处于何种地 位去实位去实位去实位去实现这一点？现这一点？现这一点？现这一点？分散是否不可避免？对待这种情况的最分散是否不可避免？对待这种情况的最分散是否不可避免？对待这种情况的最分散是否不可避免？对待这种情况的最 佳选择佳选择佳选择佳选择是什么？是什么？是什么？是什么？战略选择战略选择战略选择战略选择适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；适当的进入时期：萌芽、发展、
11、成熟；适当的进入方法：内部发展与外部收购适当的进入方法：内部发展与外部收购适当的进入方法：内部发展与外部收购适当的进入方法：内部发展与外部收购标准制定者战略标准制定者战略标准制定者战略标准制定者战略创新战略与模仿战略创新战略与模仿战略创新战略与模仿战略创新战略与模仿战略高速成长战略高速成长战略高速成长战略高速成长战略市场细分战略市场细分战略市场细分战略市场细分战略“以十围一以十围一以十围一以十围一”战略战略战略战略用国家战略来重新理解企业战略用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略如何设计高成长战略四层级战略四层级战略交流的结构交流的结
12、构企业超速成长企业超速成长企业超速成长企业超速成长COMPAQ COMPAQ COMPAQ COMPAQ 四年进入美国四年进入美国四年进入美国四年进入美国500500500500大大大大APPLE APPLE APPLE APPLE 五年进入美国五年进入美国五年进入美国五年进入美国500500500500大大大大MICROSOFT 75MICROSOFT 75MICROSOFT 75MICROSOFT 7595959595营业额营业额营业额营业额1.61.61.61.6万万万万60606060亿亿亿亿HONDA 100HONDA 100HONDA 100HONDA 100万万万万14.414.
13、414.414.4亿亿亿亿 12 12 12 12年年年年MCDONALDMCDONALDMCDONALDMCDONALD扴扴扴扴 每年扩张每年扩张每年扩张每年扩张200200200200家家家家ITT 17ITT 17ITT 17ITT 17年兼并年兼并年兼并年兼并350350350350家，营业额家，营业额家，营业额家，营业额7 7 7 7亿至亿至亿至亿至167167167167亿亿亿亿宏基宏基宏基宏基 86 86 86 8695 95 95 95 营业额营业额营业额营业额80808080亿亿亿亿1500150015001500亿亿亿亿联想联想联想联想 84 84 84 8496 96 9
14、6 96 资本额资本额资本额资本额20202020万万万万20202020亿亿亿亿企业超速成长战略企业超速成长战略企业超速成长战略企业超速成长战略强烈成长动机强烈成长动机强烈成长动机强烈成长动机选择高增长区域选择高增长区域选择高增长区域选择高增长区域选择高增长行业选择高增长行业选择高增长行业选择高增长行业双向同步扩张双向同步扩张双向同步扩张双向同步扩张后现代企业制度后现代企业制度后现代企业制度后现代企业制度高速成长步骤高速成长步骤高速成长步骤高速成长步骤强烈动机强烈动机强烈动机强烈动机战略创意战略创意战略创意战略创意势能准备势能准备势能准备势能准备人才积累人才积累人才积累人才积累资本扩张资本扩
15、张资本扩张资本扩张市场扩张市场扩张市场扩张市场扩张用国家战略来重新理解企业战略用国家战略来重新理解企业战略如何应对中国的过度竞争问题如何应对中国的过度竞争问题如何设计高成长战略如何设计高成长战略四层级战略四层级战略交流的结构交流的结构许多中国企业非常注重运营方面效率的提许多中国企业非常注重运营方面效率的提高，它们在怎样提高运营质量、改善运营高，它们在怎样提高运营质量、改善运营状况方面，投入非常多。但对于运营方面状况方面，投入非常多。但对于运营方面的咨询和战略方面的咨询之间的区别，不的咨询和战略方面的咨询之间的区别，不是很清楚。这些企业认为，整个公司的战是很清楚。这些企业认为，整个公司的战略就是
16、要降低运营成本，提高运营效率。略就是要降低运营成本，提高运营效率。“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案。有一些中国企业的战略方案非常空洞。方案。有一些中国企业的战略方案非常空洞。关于具体应该怎么做？这些意味着什么？对关于具体应该怎么做？这些意味着什么？对公司的影响是什么？方案里没有这方面的深公司的影响是什么？方案里没有这方面的深层次的研究。我们有一个客户，他们建立了层次的研究。我们有一个客户，他们建立了一项战略方案，要进入小家电市场。这一战一项战略方案，要进入小家电市场。这
17、一战略只说他们要进入，而没有设定具体的四五略只说他们要进入，而没有设定具体的四五个步骤，说明怎样实施这个战略。个步骤，说明怎样实施这个战略。对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系，建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。马拉
18、松。观观察察现现实实的的竞竞争争我我们们可可以以看看到到，赢赢家家没没有有一一个个是是简简单单的的。战战略略是是复复杂杂的的，即即便便是是成成功功的的企企业业也也几几乎乎不不可可能能在在每每件件事事情情上上都都做做到到最最好好。大大多多数数成成功功企企业业起起初初只只做做好好两两三三件件事事，后后来来才才终终于于阐阐明明自自己己的的战战略略。关关键键在在于于，它它们们预预先先看看到到了了事事情情的的核核心心。有有战战略略的的企企业业知知道道自自己己每每一一步步都都在在干干什什么么，懂懂得得每每一一个个具具体体目目标标的的实实现现如如何何促促进进大大目目标标的的达达成成，这这就就是是对对付付复杂
19、性的妙招复杂性的妙招有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略的没有一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事。这基本它是否有效，然后再进入另一件事。这基本上就是一系列渐进的实验。这是根本错误的，上就是一系列渐进的实验。这是根本错误的，因为致使公司成功的并不是一串各自独立的因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。事情，
20、而是把所有事情连接在一起的战略。CEOCEOCEOCEO的洞察力的洞察力的洞察力的洞察力能够将竞争活动理解为一个完整的动能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。成的。能够运用上述理解，预测某一特定能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。何造就一种稳定的动态均衡新模式。CEOCEOCEOCEO的洞察力的洞察力的洞察力的洞察力随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽随时
21、都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。性占用，成果却要待日后才能体现。能够预测风险与收益，并以充分的精能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。性。精心策划、实施上述资源调遣活动的精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。意愿。用四层级战略改造原有战略体系用四层级战略改造原有战略体系战略由四个相互一致的战略构成战略由四个相互一致的战略构成战略由四个相互一致的战略构成战略由四个相互一致的战略构成 第一层：基本战略第一层：基本战略第
22、一层：基本战略第一层：基本战略 第二层：发展战略第二层：发展战略第二层：发展战略第二层：发展战略 第三层：竞争战略第三层：竞争战略第三层：竞争战略第三层：竞争战略 第四层：实施战略第四层：实施战略第四层：实施战略第四层：实施战略用四层级战略改造原有战略体系用四层级战略改造原有战略体系战略思考战略思考四层级战略四层级战略战略协同战略协同业务管理系统业务管理系统平衡计分卡平衡计分卡战略思考战略思考战略思考战略思考 所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效
23、后公司如何才能持续目前与未来的优势，一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。竞争力来构筑未来的优势。竞争力来构筑未来的优势。竞争力来构筑未来的优势。比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期比较竞争优势是很容易丧
24、失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力持续的动力来自于企业文化与核心竞争力持续的动力来自于企业文化与核心竞争力持续的动力来自于企业文化与核心竞争力企业企业企业企业应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。在的机制与文化，而不在
25、于外在的繁荣或是危机。在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。基本战略抉择问题基本战略抉择问题基本战略抉择问题基本战略抉择问题行业的选择行业的选择行业的选择行业的选择多角化与聚焦化多角化与聚焦化多角化与聚焦化多角化与聚焦化内部积累与外部成长内部积累与外部成长内部积累与外部成长内部积累与外部成长上市与内部持股上市与内部持股上市与内部持股上市与内部持股区域、全国或国际化区域、全国或国际化区域、全国或国际化区域、全国或国际化集权与分权集权与分权集权与分权集权与分权联盟与否联盟与否联盟与否联盟与否将不会有统一的模式来照搬将不会有统一的模式来照搬将不会有统
26、一的模式来照搬将不会有统一的模式来照搬复杂，新秩序复杂，新秩序复杂，新秩序复杂，新秩序过度竞争过度竞争过度竞争过度竞争速度速度速度速度后发优势后发优势后发优势后发优势标竿学习（抄袭及学习）标竿学习（抄袭及学习）标竿学习（抄袭及学习）标竿学习（抄袭及学习）信息密集，短期化信息密集，短期化信息密集，短期化信息密集，短期化战略思考战略思考战略思考战略思考新型管理模式的灵魂新型管理模式的灵魂新型管理模式的灵魂新型管理模式的灵魂1.1.1.1.重建竞争方式，建立大生态链重建竞争方式，建立大生态链重建竞争方式，建立大生态链重建竞争方式，建立大生态链2.2.2.2.把精力重新聚焦在消费者身上把精力重新聚焦在
27、消费者身上把精力重新聚焦在消费者身上把精力重新聚焦在消费者身上3.3.3.3.展现未来，图象化思维展现未来，图象化思维展现未来，图象化思维展现未来，图象化思维4.4.4.4.试验，变化，战术手法层次和组合越多越好试验，变化，战术手法层次和组合越多越好试验，变化，战术手法层次和组合越多越好试验，变化，战术手法层次和组合越多越好5.5.5.5.注重限制，基于能力发展注重限制，基于能力发展注重限制，基于能力发展注重限制，基于能力发展6.6.6.6.使用繁衍手法使用繁衍手法使用繁衍手法使用繁衍手法7.7.7.7.多因素致胜多因素致胜多因素致胜多因素致胜8.8.8.8.集体洞察力建设集体洞察力建设集体洞
28、察力建设集体洞察力建设新型战略要素新型战略要素新型战略要素新型战略要素联盟的使用联盟的使用联盟的使用联盟的使用竞争与博弈竞争与博弈竞争与博弈竞争与博弈资源的使用资源的使用资源的使用资源的使用多角化的使用多角化的使用多角化的使用多角化的使用速度的使用速度的使用速度的使用速度的使用价值链的使用价值链的使用价值链的使用价值链的使用导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况竞争的基本规律竞争的基本规律竞争的基本规律竞争的基本规律形成完全竞争，无人拥有形成完全竞争，无人拥有形成完全竞争，无人拥有形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的优势而且超常的优势而且超常的优势而且超常的利润是不存在的
29、利润是不存在的利润是不存在的利润是不存在的产生强大的成员或全产生强大的成员或全产生强大的成员或全产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争球联盟来创造平衡竞争球联盟来创造平衡竞争球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力企业建立资本实力企业建立资本实力企业建立资本实力以挤跨小企业以挤跨小企业以挤跨小企业以挤跨小企业导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况竞争第四领域竞争第四领域竞争第四领域竞争第四领域（资本实力）（资本实力）（资本实力）（资本实力）创新很快得到模仿，或创创新很快得到模仿，或创创新很快得到模仿，或创创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵新的风险太大、代价昂贵新的风
30、险太大、代价昂贵新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而企业通过创新而企业通过创新而企业通过创新而跃入新行业跃入新行业跃入新行业跃入新行业/市场市场市场市场竞争第二领域竞争第二领域竞争第二领域竞争第二领域（时机（时机（时机（时机/秘诀）秘诀）秘诀）秘诀）企业在价格和质企业在价格和质企业在价格和质企业在价格和质量上进行竞争量上进行竞争量上进行竞争量上进行竞争高质量、低价格高质量、低价格高质量、低价格高质量、低价格的商品的商品的商品的商品导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况竞争第一领域竞争第一领域竞争第一领域竞争第一领域（成本（成本（成本（成本/质量）质量）质量）质量）企业试图
31、抬高进入企业试图抬高进入企业试图抬高进入企业试图抬高进入/模模模模仿障碍以限制竞争者仿障碍以限制竞争者仿障碍以限制竞争者仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁企业建立力量摧毁企业建立力量摧毁企业建立力量摧毁其它竞争者的要害其它竞争者的要害其它竞争者的要害其它竞争者的要害导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况竞争第三领域（建立竞争第三领域（建立竞争第三领域（建立竞争第三领域（建立进入或学习障碍）进入或学习障碍）进入或学习障碍）进入或学习障碍）竞争优势的来源竞争优势的来源竞争优势的来源竞争优势的来源核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外核
32、心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大在资源的强大在资源的强大在资源的强大核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产产产产核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势比对手的优势比对手的优势比对手的优势核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力战略与众不同的价值主张战略与众不同的价值主张战略与众不同的
33、价值主张战略与众不同的价值主张我们最擅长和最不擅长什么？我们最擅长和最不擅长什么？我们最擅长和最不擅长什么？我们最擅长和最不擅长什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？我们的核心人员最热衷什么？我们的核心人员最热衷什么？我们的核心人员最热衷什么？什么是我们独一无二的道路？什么是我们独一无二的道路？什么是我们独一无二的道路？什么是我们独一无二的道路？旋风式战略旋风式战略旋风式战略旋风式战略旋风式战略旋风式战略忽略经济型买主和最终用户，集中于基础忽略经济型
34、买主和最终用户，集中于基础忽略经济型买主和最终用户，集中于基础忽略经济型买主和最终用户，集中于基础结结结结构构构构型型型型的的的的买买买买主主主主。.忽忽忽忽略略略略投投投投资资资资回回回回报报报报率率率率，集集集集中中中中于于于于及及及及时时时时开发可靠的基础设施。开发可靠的基础设施。开发可靠的基础设施。开发可靠的基础设施。.把把把把所所所所有有有有产产产产品品品品变变变变成成成成适适适适合合合合于于于于一一一一般般般般用用用用途途途途的的的的商商商商品品品品，比比比比如如如如工业产品。工业产品。工业产品。工业产品。低成本，大批量分销，大量面市低成本，大批量分销，大量面市低成本，大批量分销，
35、大量面市低成本，大批量分销，大量面市服务价值重组，扩大占有率服务价值重组，扩大占有率服务价值重组，扩大占有率服务价值重组，扩大占有率价值链重组，扩大占有率价值链重组，扩大占有率价值链重组，扩大占有率价值链重组，扩大占有率横向定位，成为全球基础设施的一部分横向定位，成为全球基础设施的一部分横向定位，成为全球基础设施的一部分横向定位，成为全球基础设施的一部分新时代的变化新时代的变化新时代的变化新时代的变化新时代的变化新时代的变化工厂虚设化，企业虚拟化工厂虚设化，企业虚拟化工厂虚设化，企业虚拟化工厂虚设化，企业虚拟化产销分野，价值连重组产销分野，价值连重组产销分野，价值连重组产销分野，价值连重组通路
36、缩短，通路整合，通路利润池变化通路缩短，通路整合，通路利润池变化通路缩短，通路整合，通路利润池变化通路缩短，通路整合，通路利润池变化企业大小两极化企业大小两极化企业大小两极化企业大小两极化定制化，个性化，信息增值定制化，个性化，信息增值定制化，个性化，信息增值定制化，个性化，信息增值流程，能力代替结构流程，能力代替结构流程，能力代替结构流程，能力代替结构乱中求胜乱中求胜乱中求胜乱中求胜乱中求胜乱中求胜监控市场，不断调整监控市场，不断调整监控市场，不断调整监控市场，不断调整战略创新，做弄潮儿战略创新，做弄潮儿战略创新，做弄潮儿战略创新，做弄潮儿市场局部改善，标杆学习为主市场局部改善，标杆学习为主
37、市场局部改善，标杆学习为主市场局部改善，标杆学习为主减少动荡，多因素取胜减少动荡，多因素取胜减少动荡，多因素取胜减少动荡，多因素取胜价值观取胜（一）价值观取胜（一）价值观取胜（一）价值观取胜（一）价值观取胜（一）价值观取胜（一）不要按龙头企业价值规则行事不要按龙头企业价值规则行事不要按龙头企业价值规则行事不要按龙头企业价值规则行事创新创新创新创新重新评价企业内潜藏的战略资源重新评价企业内潜藏的战略资源重新评价企业内潜藏的战略资源重新评价企业内潜藏的战略资源创立对速度和行动的偏好创立对速度和行动的偏好创立对速度和行动的偏好创立对速度和行动的偏好积极行动，敢于试验积极行动，敢于试验积极行动，敢于试
38、验积极行动，敢于试验打破内部条框打破内部条框打破内部条框打破内部条框时刻应用所有员工的全部技巧时刻应用所有员工的全部技巧时刻应用所有员工的全部技巧时刻应用所有员工的全部技巧以开阔的全球视野建立知识库以开阔的全球视野建立知识库以开阔的全球视野建立知识库以开阔的全球视野建立知识库承认新时代的变革和力量承认新时代的变革和力量承认新时代的变革和力量承认新时代的变革和力量把组织的学习变为信仰把组织的学习变为信仰把组织的学习变为信仰把组织的学习变为信仰开发推广战略成果的手段开发推广战略成果的手段开发推广战略成果的手段开发推广战略成果的手段价值观取胜价值观取胜价值观取胜价值观取胜价值观取胜价值观取胜(二）二
39、）二）二）二）二）战略性的增长战略性的增长战略性的增长战略性的增长战略性的增长战略性的增长只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势略性的优势略性的优势略性的优势只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长的增长的增长的增长这样才能够支持或支撑持续性的增长这样才能够支持或支撑持续性的增长这样才能够支持或支撑持续性的增长这样才能够支持或支撑持续性的增
40、长游击战略、随意性、动态战略游击战略、随意性、动态战略游击战略、随意性、动态战略游击战略、随意性、动态战略游击战略、随意性、动态战略游击战略、随意性、动态战略有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来因此，管理者应该采用单
41、手指打字那样的方法来因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事进入另一件事进入另一件事进入另一件事这基本上就是一系列渐进的实验。波特认为这是这基本上就是一系列渐进的实验。波特认为这是这基本上就是一系列渐进的实验。波特认为这是这基本上就是一系列渐进的实验。波特认为这是根本错误的根本错误的根本错误的根本错误的因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，因为致使公司成功的并不是一
42、串各自独立的事情，因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略而是把所有事情连接在一起的战略而是把所有事情连接在一起的战略而是把所有事情连接在一起的战略关于多元化关于多元化关于多元化关于多元化关于多元化关于多元化多元化是需要一套强有力的制度系统与创造性多元化是需要一套强有力的制度系统与创造性多元化是需要一套强有力的制度系统与创造性多元化是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念的文化理念的文化理念的文化理念多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，多元化本质上是对人类能力有限性的
43、一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊专业化是普遍，是一般，多元化是特殊专业化是普遍，是一般，多元化是特殊专业化是普遍，是一般，多元化是特殊特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到才能的企业才能做到才能的企业才能做到才能的企业才能做到 传统战略的四要素传统战略的四要素 经营范围经营范围资源配置资源配置竞争地位竞争地位协同作用协同作用经营范围经营范围经营范围经营范围 企业所选择的行业，产品以及市场的定位企业所选择的行业，产品以及市场的定位企业所选择的行业
44、，产品以及市场的定位企业所选择的行业，产品以及市场的定位 资源配置资源配置资源配置资源配置 资源配置决定总体战略如何实现，是战略实资源配置决定总体战略如何实现，是战略实资源配置决定总体战略如何实现，是战略实资源配置决定总体战略如何实现，是战略实现的基础现的基础现的基础现的基础大多数战胜挑战、获得成功的企业都会发生三种变化：大多数战胜挑战、获得成功的企业都会发生三种变化：大多数战胜挑战、获得成功的企业都会发生三种变化：大多数战胜挑战、获得成功的企业都会发生三种变化：第一种：经营范围和资源配置都发生了变化；第一种：经营范围和资源配置都发生了变化；第一种：经营范围和资源配置都发生了变化；第一种：经营
45、范围和资源配置都发生了变化；第二种：仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；第二种：仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；第二种：仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；第二种：仅仅是企业的资源配置模式发生了变化；第三种：仅仅是企业的经营范围发生了变化第三种：仅仅是企业的经营范围发生了变化第三种：仅仅是企业的经营范围发生了变化第三种：仅仅是企业的经营范围发生了变化 竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势 通过对经营范围与资源配置模式的决策，企通过对经营范围与资源配置模式的决策，企通过对经营范围与资源配置模式的决策，企通过对经营范围与资源配置模式的决策，企业所形成的竞争地位业所形成的竞争地位业所
46、形成的竞争地位业所形成的竞争地位 协同作用协同作用协同作用协同作用协同作用协同作用 企业通过对总体资源整合所获得的收益，要企业通过对总体资源整合所获得的收益，要企业通过对总体资源整合所获得的收益，要企业通过对总体资源整合所获得的收益，要大于各部分资源单独收益的和大于各部分资源单独收益的和大于各部分资源单独收益的和大于各部分资源单独收益的和 企业战略的两个层面：企业战略的两个层面：企业战略的两个层面：企业战略的两个层面：总体战略总体战略总体战略总体战略为经营战略确定方向为经营战略确定方向为经营战略确定方向为经营战略确定方向经营战略经营战略经营战略经营战略通过资源的配置，为总体战略提供通过资源的配
47、置，为总体战略提供通过资源的配置，为总体战略提供通过资源的配置，为总体战略提供了具体实施的可能了具体实施的可能了具体实施的可能了具体实施的可能传统战略的制定过程传统战略的制定过程传统战略的制定过程传统战略的制定过程传统战略的制定过程传统战略的制定过程 外部信息外部信息外部信息外部信息内部信息内部信息内部信息内部信息预预预预测测测测决策层决策层决策层决策层假假假假设设设设总体总体总体总体战略战略战略战略经营经营经营经营战略战略战略战略功能功能功能功能模块模块模块模块战战战战术术术术传统战略失败的五个原因传统战略失败的五个原因传统战略失败的五个原因传统战略失败的五个原因 对外部的信息察觉能力弱，敏
48、感性不足！对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！对对对对内内内内部部部部信信信信息息息息缺缺缺缺乏乏乏乏敏敏敏敏感感感感性性性性，了了了了解解解解企企企企业业业业内内内内部部部部微微微微观观观观情情情情况况况况的的的的能能能能力不足！力不足！力不足！力不足！对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！战战战战略略略略的的的的制制制制定定定定与与与与操操操操作作作作脱脱脱脱节节节节
49、，导导导导致致致致战战战战略略略略指指指指导导导导不不不不了了了了操操操操作作作作，因因因因此被放弃！此被放弃！此被放弃！此被放弃！制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战！战！战！战！一个大脑的局限性一个大脑的局限性一个大脑的局限性一个大脑的局限性 少数人的大脑可以驾
50、御大多数人的大脑少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑决决决决策策策策者者者者天天天天然然然然而而而而然然然然的的的的假假假假设设设设自自自自己己己己能能能能感感感感知知知知战战战战略略略略执执执执行行行行过程中的问题过程中的问题过程中的问题过程中的问题决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无企业常常做出一些