生产运作管理课件dnkw.ppt

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1、生产运作管理生产运作管理第第7 7章章 流程资源的计划流程资源的计划运营计划及分解运营计划及分解1生产运作管理课程目录生产运作管理课程目录流程的方向战略管理2生产与运作管理概述 3 1优化流程及产能调整4流程基本知识及其评价3 3流程资源的计划运营计划及分解7准时生产与精益运营311服务运作管理9库存管理3 8项目管理310流程的控制质量管理3 6宏观流程优化设施布置与选址5供应链管理1221.理解需求预测的重要性；理解需求预测的重要性；2.了解运营计划领域的各种计划（综合计划、主生产计划、了解运营计划领域的各种计划（综合计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、作业计划）以及它们之间物料

2、需求计划、能力需求计划、作业计划）以及它们之间的关系，理解制定各个计划的依据；的关系，理解制定各个计划的依据；3.理解各种计划的功能和基本内容；理解各种计划的功能和基本内容；4.掌握几种计划的编制（计算）过程。掌握几种计划的编制（计算）过程。学习目标学习目标3第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划预测（预测（Forecasting）是预计未来事件的艺）是预计未来事件的艺术和科学。需求预测就是对未来的需求进术和科学。需求预测就是对未来的需求

3、进行估计、测算，包括对需求的属性、数量、行估计、测算，包括对需求的属性、数量、时间、变化趋势的预测。时间、变化趋势的预测。5市场预测市场预测经济预测技术是经济系统分析的一个侧面，是运用科学判经济预测技术是经济系统分析的一个侧面，是运用科学判断方法或定量分析方法对经济系统或其要素的未来可能演断方法或定量分析方法对经济系统或其要素的未来可能演变的状况，事先作出推测的技术。变的状况，事先作出推测的技术。预测技术：预测技术：依据的理论，预测对象的历史、现状，预测依据的理论，预测对象的历史、现状，预测方法、方法、手段，结果评价、检验手段，结果评价、检验 经济预测的意义：经济预测的意义：市场调研的主要手段

4、；市场调研的主要手段；制定经济计划的依据之一制定经济计划的依据之一;决策的依据；决策的依据；提高管理水平和效益提高管理水平和效益;改善统计工作的途径之一。改善统计工作的途径之一。从方法上划分 预测技术的分类：市场预测方法市场预测方法定性预测方法是主观的预测方法，依赖于人们的判断和意见做出预测。适用范围：缺少历史数据或专家关于市场的见解对于预测十分重要的情况。优点：时间短，成本低，操作性强优点：时间短，成本低，操作性强 缺点：受主观因素的影响较大缺点：受主观因素的影响较大定量预测方法 优点：科学理论性强，逻辑推理缜密优点：科学理论性强，逻辑推理缜密 缺点：成本高，应用困难，需要一定的理论基缺点：

5、成本高，应用困难，需要一定的理论基础础预测的分类预测的分类从应用领域划分从应用领域划分经济预测经济预测社会预测社会预测科技预测，科技预测，从时间范围划分从时间范围划分长期预测长期预测中期预测中期预测短期预测短期预测按照预测方法分：判断预测因果预测射影预测好的预测好的预测全面性全面性动态性动态性过程性过程性联系性联系性灵活性灵活性预测所需要的信息预测所需要的信息最初的预最初的预测结果测结果最终的预最终的预测结果测结果预测模型预测模型历史数据历史数据参数变量参数变量主观因素和主观因素和其他方面因其他方面因素的调整素的调整预测的步骤预测的步骤预测工作的步骤，因方法而异，定量预测方法的步骤：1 明确预

6、测目的与要求（含时间范围）；2 收集和整理资料和数据（样本）；3 选择和建立预测模型；4 对所建模型进行有关参数的估计和检验；5 实施测算与结果分析；6 编写预测报告。定性预测方法 客户意见预测法 直接听取顾客意见后再确定预测数。通过调查，直接听取顾客意见后再确定预测数。通过调查，对顾客或用户的购买意向、将来用什么，打算买对顾客或用户的购买意向、将来用什么，打算买什么，都了解清楚，再考虑可能出现的竞争情况什么，都了解清楚，再考虑可能出现的竞争情况之后，做出对本公司产品需求的预测数。之后，做出对本公司产品需求的预测数。可采用方式：走访用户、用户座谈会、巡回展可采用方式：走访用户、用户座谈会、巡回

7、展览、商品展销、定期填报需求登记表等。能否取览、商品展销、定期填报需求登记表等。能否取得成功，主要靠顾客的合作。得成功，主要靠顾客的合作。经营人员意见预测法 通过听取经营人员的意见来预测市场需求。通过听取经营人员的意见来预测市场需求。特点：特点：（1）简单明了，容易进行；）简单明了，容易进行；（2）适用范围广；）适用范围广；（3）对商品需求量、品种、规格等都可以进行）对商品需求量、品种、规格等都可以进行预测；预测；（4）在实际使用中灵活主动。）在实际使用中灵活主动。专家小组法，也称德尔菲法（最合适的预测期：中期到长期）基本程序：由企业外的见识广博，学有专长的基本程序：由企业外的见识广博，学有专

8、长的专家作市场预测。先请一组专家（专家作市场预测。先请一组专家（1050人）独人）独立地对需要预测的问题提出意见，公司主持人把立地对需要预测的问题提出意见，公司主持人把各人意见综合，整理后又反馈给每个人，使他们各人意见综合，整理后又反馈给每个人，使他们有机会比较一下他人不同的意见。如仍坚持自己有机会比较一下他人不同的意见。如仍坚持自己的意见，可进一步说明理由，再寄给主持人。主的意见，可进一步说明理由，再寄给主持人。主持人整理后再次反馈给每个人，如此重复三至五持人整理后再次反馈给每个人，如此重复三至五次后，一般可得出一个比较一致的意见。次后，一般可得出一个比较一致的意见。主观概率法 是一种以个人

9、经验为主，对专家的意见进行分析评定而是一种以个人经验为主，对专家的意见进行分析评定而预测的方法。分别征求一些专家的意见，然后根据个人的预测的方法。分别征求一些专家的意见，然后根据个人的经验，对专家的不同意见的可靠性进行评定（可以用百分经验，对专家的不同意见的可靠性进行评定（可以用百分比表示，也就是比表示，也就是“主观概率主观概率”），然后对专家的意见加以），然后对专家的意见加以综合，以使预测值更加切合实际。综合，以使预测值更加切合实际。例如，请四位专家根据目前市场情况，来预测某地区来例如，请四位专家根据目前市场情况，来预测某地区来年对手表的需求量，甲预测为年对手表的需求量，甲预测为15万只，乙

10、预测为万只，乙预测为12万只，万只，丙预测为丙预测为8万只，丁预测为万只，丁预测为5万只，一个最有经验的并且最万只，一个最有经验的并且最了解目前情况的人认为，各人预测均有一定根据，评定甲了解目前情况的人认为，各人预测均有一定根据，评定甲的概率为的概率为0.5，乙和丙的概率均为，乙和丙的概率均为0.2，丁的概率为，丁的概率为0.1。按。按这个概率计算来年该地区手表的预测需求量为：这个概率计算来年该地区手表的预测需求量为：150.5120.280.250.1 12（万只）（万只）定量预测方法 定量预测方法需要有较为详实的数据作为定量预测方法需要有较为详实的数据作为基础基础看数字看数字时间序列法时间

11、序列法 因果预测因果预测季节和趋势模型季节和趋势模型时间序列预测时间序列预测时间序列是按时间顺序的一组数字序列。时间序列是按时间顺序的一组数字序列。时间序列分析就是利用这组数列，应用数理时间序列分析就是利用这组数列，应用数理统计方法加以处理，以预测未来事物的发展。统计方法加以处理，以预测未来事物的发展。基本原理：基本原理：1.承认事物发展的延续性。应用过去数据，承认事物发展的延续性。应用过去数据，就能推测事物的发展趋势。就能推测事物的发展趋势。2.考虑到事物发展的随机性。任何事物发展考虑到事物发展的随机性。任何事物发展都可能受偶然因素影响，为此要利用统计分都可能受偶然因素影响，为此要利用统计分

12、析中加权平均法对历史数据进行处理。该方析中加权平均法对历史数据进行处理。该方法方法简单易行，便于掌握，但准确性差，法方法简单易行，便于掌握，但准确性差，一般只适用于短期预测。一般只适用于短期预测。时间序列时间序列时间序列：按照一定的时间间隔观察到的时间序列：按照一定的时间间隔观察到的数据数据种类：种类：常数序列：需求水平随着时间的推移保持常数序列：需求水平随着时间的推移保持不变不变趋势：需求具有持续升高或者降低的特点趋势：需求具有持续升高或者降低的特点季节性：需求具有周期性的特点季节性：需求具有周期性的特点时间序列预测时间序列预测简单平均法:找出这种产品过去平均的需求量找出这种产品过去平均的需

13、求量移动平均法：采用最近几期的数据进行预测：采用最近几期的数据进行预测指数平滑法：下一期的需求预测是本期的实际需求加：下一期的需求预测是本期的实际需求加上一个调整的数值得来。这个调整的数值是本期的实上一个调整的数值得来。这个调整的数值是本期的实际需求和预测数值之间的差值乘以一个系数。际需求和预测数值之间的差值乘以一个系数。Ft+1=Ft+a(At-Ft)季节和趋势模型:趋势就是两个相邻周期之间增加的需趋势就是两个相邻周期之间增加的需求量。季节性是一种周期模式。求量。季节性是一种周期模式。季节和趋势模型季节和趋势模型需求分解需求分解底层需求量底层需求量 趋势：是不同时期的需求变化趋势：是不同时期

14、的需求变化季节性：是围绕趋势的周期波动季节性：是围绕趋势的周期波动干扰：由不能解释的原因造成的随机干干扰：由不能解释的原因造成的随机干需求需求=（底层需求量（底层需求量+趋势）趋势）*季节指数季节指数+干扰干扰季节和趋势模型季节和趋势模型1.对时间序列使用线性回归，从而得到底层需求量对时间序列使用线性回归，从而得到底层需求量（截距，（截距，a)和趋势（斜率，和趋势（斜率，b)2.使用回归分析找到每一个不同时期的非季节性需求使用回归分析找到每一个不同时期的非季节性需求量量3.将每个时期的原始的季节性数据和回归分析得出的将每个时期的原始的季节性数据和回归分析得出的非季节性需求量相除得到各个时期的季

15、节指数。非季节性需求量相除得到各个时期的季节指数。4.确定数据中每个周期包括几个季节确定数据中每个周期包括几个季节5.找出周期中每个季节的平均季节指数。找出周期中每个季节的平均季节指数。6.利用回归的射影来找到未来的非季节性需求量利用回归的射影来找到未来的非季节性需求量7.通过把非季节性需求量乘以相应的季节性指数计算通过把非季节性需求量乘以相应的季节性指数计算出最终的预测结果出最终的预测结果季节和趋势模型季节和趋势模型在过去在过去12个季度里，针对某种产品的需求如下：个季度里，针对某种产品的需求如下：如何预测今后如何预测今后5个季度的需求量个季度的需求量季季度度1 12 23 34 45 56

16、 67 78 89 9101011111212需需求求量量602602 620620304304 396396 798798 804804 602602 630630 941941 896896 664664 736736(1.19)按最小二乘法可求出l模型检验：模型检验：1.求算标准离差S，检验模型的精度，S愈小愈好；(1.20)(1.21)(1.22)(1.23)(1.24)(1.25)(1.26)范例某地某工业部门近8年来专业人才数y与职工人数x的数据如表:时间19801981198219831984198519861987职工（x万人）1.31.341.401.411.421.531.

17、551.56人才（y百人）4.885.496.747.318.2310.4111.1011.80表数据图形如图：由公式：什么是计划什么是计划计划是对未来的规划，计划的基础是对未来的计划是对未来的规划，计划的基础是对未来的看法，即预测看法，即预测计划意味着未来是可以控制的，认为未来是按计划意味着未来是可以控制的，认为未来是按照计划走的，但实际不是这样，未来千变万化，照计划走的，但实际不是这样，未来千变万化，常常出乎意料，所以计划要有动态性和备选计常常出乎意料，所以计划要有动态性和备选计划库。划库。Plan is nothing.Planning is everyting.指挥员的正确的部署来源于

18、正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。指挥员使用断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。指挥员使用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决

19、心，作出计划，比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出计划，-这是军事家在作出每一个战这是军事家在作出每一个战略、战役或战斗的计划之前的一个整个的认识情况的过程。粗心大意的军事家，不去略、战役或战斗的计划之前的一个整个的认识情况的过程。粗心大意的军事家，不去这样做，把军事计划建立在一相情愿的基础之上，这种计划是空想的，不符合于实际这样做，把军事计划建立在一相情愿的基础之上，这种计划是空想的，不符合于实际的。鲁莽的专凭热情的军事家之所以不免于受敌人的欺骗，受敌人表面的或片面的情的。鲁莽的专凭热情的军事家之所以不免于受敌人的欺骗，受敌人表面的或片面的情况的引诱，受自己部下不负责任的无真知灼见的

20、建议的鼓动，因而不免于碰壁，就是况的引诱，受自己部下不负责任的无真知灼见的建议的鼓动，因而不免于碰壁，就是因为他们不知道或不愿意知道任何军事计划，是应该建立于必要的侦察和敌我情况及因为他们不知道或不愿意知道任何军事计划，是应该建立于必要的侦察和敌我情况及其相互关系的周密思索的基础之上的缘故。其相互关系的周密思索的基础之上的缘故。认识情况的过程，不但存在于军事计划建立之前，而且存在于军事计划建立之后。认识情况的过程，不但存在于军事计划建立之前，而且存在于军事计划建立之后。当执行某一计划时，从开始执行起，到战局终结止，这是又一个认识情况的过程，即当执行某一计划时，从开始执行起，到战局终结止，这是又

21、一个认识情况的过程，即实行的过程。此时，第一个过程中的东西是否符合于实况，需要重新加以检查。如果实行的过程。此时，第一个过程中的东西是否符合于实况，需要重新加以检查。如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新的决心，把已定计划加以改变，使之适合于新的情况。部分地改变的事差不多每一作的决心，把已定计划加以改变，使之适合于新的情况。部分地改变的事差不多每一作战都是有的，全部地改变的事也是间或有的。鲁莽家不知改变，或不愿改变，只是一战都是有的，全部地改变的事也是间或有的。鲁莽家不知改变，或不

22、愿改变，只是一味盲干，结果又非碰壁不可。味盲干，结果又非碰壁不可。中国革命战争的战略问题中国革命战争的战略问题计划的层面计划的层面战略性决策：具有长期的影响，涉及到大战略性决策：具有长期的影响，涉及到大量的资源，风险度高量的资源，风险度高战术性决策：在中长期内实施的决策，战战术性决策：在中长期内实施的决策，战术性决策侧重更多的细节问题术性决策侧重更多的细节问题操作性决策：在短期内实施的决策，侧重操作性决策：在短期内实施的决策，侧重最细节的决策最细节的决策多层次生产计划系统多层次生产计划系统公司长期计划公司长期计划公司长期计划公司长期计划Business PlanBusiness PlanBus

23、iness PlanBusiness Plan总体生产计划总体生产计划Aggregate Production PlanAggregate Production Plan生产作业计划生产作业计划Master Production ScheduleMaster Production Schedule中期计划中期计划中期计划中期计划 资源利用资源利用资源利用资源利用短期计划短期计划短期计划短期计划作业计划作业计划作业计划作业计划上层计划提出的目标上层计划提出的目标上层计划提出的目标上层计划提出的目标是编制下层计划的依是编制下层计划的依是编制下层计划的依是编制下层计划的依据；据；据；据；下层计划为上

24、层下层计划为上层下层计划为上层下层计划为上层计划的落实提供保证计划的落实提供保证计划的落实提供保证计划的落实提供保证长期计划长期计划长期计划长期计划运营战略运营战略运营战略运营战略短期计划短期计划(详细计划详细计划)机器负荷机器负荷工作指派工作指派中期计划中期计划(总体安排总体安排)人员人员产量产量长期计划长期计划长期能力长期能力选址选址/设施布置设施布置不同层次计划概述不同层次计划概述易变动短期不易变长期易变动不易变动34企业计划的制定企业计划的制定 运营计划运营计划制定运营和能力战略制定运营和能力战略 综合计划综合计划确定运营能力确定运营能力 主生产计划主生产计划为每一种产品制定计划为每一

25、种产品制定计划企业企业战略与规划战略与规划经济经济竞争竞争与政治环境与政治环境总体总体需求预测需求预测35生产运作计划体系生产运作计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划运营计划运营计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长长期期计计划划中中期期计计划划短短期期计计划划36第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合

26、计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划计划跨度计划跨度综合计划综合计划:时间跨度为时间跨度为2到到12个月的中期个月的中期能力计划。能力计划。短期短期中期中期长期长期当前当前2个月个月 1 年年38综合计划综合计划对总需求进行预测对总需求进行预测预测中期需求预测中期需求通过制定计划，以下方式来满足需求：通过制定计划，以下方式来满足需求：生产量生产量人员人员成品库存成品库存生产计划即综合计划的产出水平生产计划即综合计划的产出水平定期更新计划定期更新计划 在在12 18月内实施月内实施滚动计滚动计划划 模式

27、模式39资源资源人力人力设施设施需求预测需求预测策略策略转包转包加班加班库存水平库存水平推迟订单推迟订单成本成本持有库存持有库存推迟订单推迟订单招聘招聘/解聘解聘加班加班库存变更库存变更转包转包综合计划的输入综合计划的输入40总成本总成本预期库存水平预期库存水平库存库存输出输出招聘招聘转包转包推迟订单推迟订单综合计划的输出综合计划的输出41综合计划战略综合计划战略主动的主动的改变需求以匹配能力改变需求以匹配能力被动的被动的改变能力以匹配需求改变能力以匹配需求组合组合界于上述两者之间界于上述两者之间 通过调节需求模式，影响、转移需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本满足需求的目的。将预测

28、的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求。42价格价格促销促销推迟订单推迟订单开发新的需求开发新的需求需求选项需求选项43聘用聘用/临时解聘工人临时解聘工人加班加班/赋闲赋闲兼职工作兼职工作库存库存转包转包 能力选项能力选项44综合计划战略综合计划战略维持工人劳动力水平不变维持工人劳动力水平不变保持稳定的产量保持稳定的产量逐期匹配需求逐期匹配需求组合战略组合战略45基本战略基本战略平准平准能力战略能力战略:保持正常时间内的产量规模，同时辅保持正常时间内的产量规模，同时辅以其他选项来满足需求的变化。以其他选项来满足需求的变化。追逐追逐需求战

29、略需求战略:能力匹配需求，所计划的产量与预期能力匹配需求，所计划的产量与预期的需求保持一致。的需求保持一致。库存外包46追逐方法追逐方法VS平准方法平准方法 优点优点在库存上的投资比较低在库存上的投资比较低劳动力的利用率较高劳动力的利用率较高缺点缺点调整产量和劳动力的费调整产量和劳动力的费用较高用较高优点优点产量和劳动力水平稳定产量和劳动力水平稳定缺点缺点更高的库存成本更高的库存成本加班时间或赋闲时间较长加班时间或赋闲时间较长长期看资源的利用率较低长期看资源的利用率较低追逐方法平准方法47综合计划综合计划紧盯生产战略：chase production strategy:就是调整生产能力去满足需

30、求模式就是调整生产能力去满足需求模式应用这种战略，企业需要通过不断的招募和应用这种战略，企业需要通过不断的招募和解聘职工来适应生产需求。解聘职工来适应生产需求。适用于根据订单生产的企业适用于根据订单生产的企业make to order综合计划综合计划ATV公司公司生产三种型号的汽车：型号公司公司生产三种型号的汽车：型号A,B,C.型号型号A用用0.4升的发动机，型号升的发动机，型号B用用0.5升的发动机，型号升的发动机，型号C用用0.6升的发动机。升的发动机。公司总体生产计划设定了职工人数以及其公司总体生产计划设定了职工人数以及其他资源的规模。假设他资源的规模。假设1月的起始库存是月的起始库存

31、是100辆（型号辆（型号A30辆，型号辆，型号B30辆辆,型号型号C40辆辆).企业计划在企业计划在12月末的库存为月末的库存为140辆。平均下辆。平均下来，生产一辆汽车需要来，生产一辆汽车需要8个人工小时。一个个人工小时。一个工人每个月的工作量是工人每个月的工作量是160小时（小时（8小时小时x5天天x4周）。周）。时段时段需求预需求预测（辆）测（辆）生产能力生产能力产量产量（辆）（辆）期末库期末库存（辆）存（辆）小时数（小时）小时数（小时）工人（人）工人（人）1 1月月1201209609606 61201201001002 2月月1001003 3月月3003004 4月月4604605

32、 5月月6006006 6月月7007007 7月月7607608 8月月6406409 9月月5805801010月月4004001111月月2002001212月月140140140140合计合计50005000综合计划综合计划平稳生产战略：level production strategy:是让输出速度和生产能力保持稳定，而调整库是让输出速度和生产能力保持稳定，而调整库存和预售订单来应对需求模式的变动。存和预售订单来应对需求模式的变动。应用这种战略，企业保持一定的职工人数，而应用这种战略，企业保持一定的职工人数，而通过调整成品和预收订单来满足需求。通过调整成品和预收订单来满足需求。适用于

33、面向库存生产的企业适用于面向库存生产的企业make to stock时段时段需求预需求预测测（辆）（辆）生产能力生产能力产量产量（辆）（辆）期末库期末库存存（辆）（辆）小时数（小时）小时数（小时）工人（人）工人（人）1 1月月1201209609602 2月月1001003 3月月3003004 4月月4604605 5月月6006006 6月月7007007 7月月7607608 8月月6406409 9月月5805801010月月4004001111月月2002001212月月140140140140合计合计50005000综合计划综合计划混合生产战略：mixed production s

34、trategy:努力保持稳定的核心员工，同时努力保持稳定的核心员工，同时使用其他短期的方法，如：加班、轮班、使用其他短期的方法，如：加班、轮班、分包、雇用兼职和临时工人来满足短期的分包、雇用兼职和临时工人来满足短期的大量需求。大量需求。根据下列生产计划，分别应用紧盯生产战略和平稳根据下列生产计划，分别应用紧盯生产战略和平稳生产战略计算每个月的产量、期末库存和职工人数。生产战略计算每个月的产量、期末库存和职工人数。每个工人每月可以生产每个工人每月可以生产100件产品。假设件产品。假设1月的期月的期初库存是初库存是0，公司希望在，公司希望在6月底的库存依然是月底的库存依然是0.月份月份1 1月月2

35、 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月需求需求200020003000300050005000600060006000600020002000产量产量期末库期末库存存职工人职工人数数1.确定每个时间的需求确定每个时间的需求2.确定每个时间的确定每个时间的能力能力3.确定适当的策略确定适当的策略4.确定单位费用确定单位费用5.制定计划，测算成本制定计划，测算成本6.选择满足目标的最佳计划，否则返回第选择满足目标的最佳计划，否则返回第5步步综合计划技术综合计划技术能力如何核算？55综合生产计划综合生产计划综合生产计划综合生产计划竞争行为竞争行为转包产能转包产能可得原材料可得原材料政府调节

36、政府调节经济条件经济条件市场需求市场需求工程工程劳动力标准劳动力标准设备标准设备标准产品变化产品变化财务财务成本数据成本数据财务报告财务报告人力资源人力资源劳动力数量劳动力数量训练能力训练能力制造制造生产力生产力新增设备新增设备工厂产能工厂产能营销营销需求预测需求预测竞争行为竞争行为物料管理物料管理存货水平存货水平原材料原材料内部投入内部投入外外部部投投入入56综合生产计划的制定程序综合生产计划的制定程序确定计划期内确定计划期内每一单位市场需求每一单位市场需求制定初步候选方案制定初步候选方案 基本相关条件基本相关条件 其它约束条件其它约束条件 成本成本初步计划初步计划计划是否可行计划是否可行批

37、准计划批准计划YN57综合计划工作表综合计划工作表时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计预测需求产出量 正常产量 加班产量 转包合同产量产出预测=预测需求-正常产量-加班产量-转包合同产量 存货 期初 期末=前期期末存货+本期产量 本期产品需求量 平均=（期初存货+期末存货）/2延迟交货58综合计划工作表（续）综合计划工作表（续）时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计成本产出 正常的=单位产品正常成本*正常产出量 加班的=单位产品加班成本*加班数量 转包的=单位产品转包成本*转包数量聘用/解聘=单位聘用成本(或解聘成本)*聘用数量(或解聘数量)存货=单位运送成本*平均存货数量待发货订单

38、=单位延迟交货成本*延迟交货数量总计=产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本）59综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了一下信息：60综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456总计预测2002003004005002001800产出成本 正常成本=2美元/拖拉机 加班成本=3 美元/拖拉机 转包成本=6 美元/拖拉机存货成本 =1 美元/（拖拉机.期）（平均存货水平）延迟交货 =5美元/（拖拉机.期）61综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例

39、子）他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并允许积压订单待交货的情况存在。他们打算在第一期持有零库存，制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台，共有15名工人。62综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量3003003003003003001800加班产量 转包合同产出预测存货 期初 期末 平均 延迟交货100 100 0 (100)(200)100 00100100200200200200100100 0 0 0 50

40、 150 200 150 50 0 600 0 0 0 0 0 10010063综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456总计成本产出 正常 6006006006006006003600 加班 转包存货待发货订单总计 50 150 200 150 50 0 600 0 0 0 0 500 0 500 650 750 800 750 1150 600 470064综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）考虑完上例，计划者们决定重新制定一份可选方案，利用加班时间的工作来弥补产出损失。下降后的正常情况下的产出是每期280单位，加班工作的最大产出则是每期40单位。65综合计划工

41、作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456 总计预测 2002003004005002001800产出量 正常产量 280280280280280280 1680 加班产量 转包合同产出预测存货 期初 期末 平均 延迟交货 80 80 20 (80)(180)80 008080160160180180100100 0 0 0 40 120 170 140 50 0 520 0 0 0 0 0 8040 40 40 1208066综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456总计成本产出 正常 5605605605605605603360 加班 转包存货待发货订单总计

42、0 0 0 0 400 0 400 600 680 850 820 1130 560 4640120 120 120 360 40 120 170 140 50 0 52067综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）第三种选择方案是，利用临时工充实高峰期需求。假设每聘用和培训一名临时工需要耗资100美元，而每名临时工只能以每期15单位的生产率进行生产。把所需单位数分配给产出率为把所需单位数分配给产出率为1515的临时工，的临时工，需要需要8 8个工期。个工期。68综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456 总计预测 2002003004005002001800产出量 正

43、常产量 280280280280280280 1680 加班产量 转包合同产出预测存货 期初 期末 平均 延迟交货 12069综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量2802802803403402801800 加班产量 转包合同产出预测存货 期初 期末 平均 延迟交货 80 80 (20)(60)(160)80 0080801601601401408080 0 0 0 40 120 150 110 40 0 460 0 0 0 0 0 808070综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）时期 1234

44、56总计成本产出正常5605605606806805603600 加班 聘用/解聘存货待发货订单总计 0 0 0 0 400 0 400 600 680 710 1190 1520 560 5260 40 120 150 110 40 0 460400 400 80071综合计划工作表（例子）综合计划工作表（例子）综上列出的多种方案：综上列出的多种方案：序号序号策略策略总成本总成本1稳定生产稳定生产30047002正常正常280+加班生产加班生产4046403高峰聘请临时工高峰聘请临时工526072例题:例173服务的提供与享受总是同是进行的服务的提供与享受总是同是进行的对服务的预测更加困难对

45、服务的预测更加困难可用的能力难以预测可用的能力难以预测劳动力的柔性具有更大的优越性劳动力的柔性具有更大的优越性思考：服务业的综合计划思考：服务业的综合计划74第第7章章7.1 需求预测与计划体系需求预测与计划体系7.2 综合计划综合计划7.3 主生产计划主生产计划7.4 物料需求计划物料需求计划 7.5 能力需求计划能力需求计划7.6 作业计划作业计划生产运作综合计划体系生产运作综合计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划运营计划运营计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物

46、料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长长期期计计划划中中期期计计划划短短期期计计划划76从综合计划到主生产计划从综合计划到主生产计划综合综合计划计划 分解分解主生产主生产计划计划77主生产计划主生产计划MPS制定程序制定程序已授权的综合计划已授权的综合计划MPS方案方案资源约束条资源约束条件是否满足件是否满足批准批准MPS 编制编制MRPYNMasterProductionSchedule 粗能力计划:为验证主生产计划是否可行，对能力与需求做出平衡。78总进度计划的输入与输出总进度计划的输入与

47、输出综合计划综合计划期初存货期初存货需求预测需求预测顾客订单顾客订单计划存货计划存货主生产计划主生产计划未授权存货未授权存货1、主生产计划与综合计划的关系？79制定主生产计划的约束条件制定主生产计划的约束条件MPS确定的生产总量=综合计划生产总量综合计划确定的生产总量应有效分配在计划期内不同时间段生产在决定批量和生产时间时，必须考虑资源的约束80例：某自行车公司的综合计划和主生产计划例：某自行车公司的综合计划和主生产计划 综合计划：综合计划：1 月月 2 月月 3 月月24型产量型产量 （辆）（辆）10000 150002000028型产量型产量 （辆）（辆）300003000030000 总

48、总 计计40000450005000081主生产计划（主生产计划（MPS）24型商品出产进度安排型商品出产进度安排C型产量D型产量E型产量总计1 月月 2 月月3 月月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1600 1600 2400 2400 3200 32001500 2250 3000 400 400 600 600 800 800 10000 15000 20000主生产计划:综合计划分解的结果；确定了计划期内每一种产品的数量和时间。82制定主生产计划的基本模型制定主生产计划的基本模型预期库存上周库存本周需求-=判断本周是否需要生产834 月月周周 次次5 月月周周 次次12

49、023222201523208-1842045400640074008400需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划库存量计划库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80总进度计划总进度计划期初存货期初存货需求预测需求预测顾客订单顾客订单计划存货计划存货主生产计划主生产计划未授权存货未授权存货需求预测与顾客订单以哪个为准输入？需求d？需求d？84主生产计划制定举例主生产计划制定举例某阀门制造厂要为其生产的某阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个型产品制定一个MPS，预，预测该产品测该产品4月份需求量为月份需求量为80个，个，5月份为月份为160个。个。MPS以以周为单

50、位制定。周为单位制定。4 月月周周 次次5 月月周周 次次12023222201523208-1842045400640074008400需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划库存量计划库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80853型产品型产品MPS量的计算量的计算周周期初库存期初库存需求量需求量是否缺货是否缺货MPS量量期末库存期末库存1234567845 22 2 62 42 2 42 2 2320202040404040否否否否是是否否否否是是否否是是+0+0 +80+0+0+80+0+80=2226242242242863型产品型产品MPS量的计算量的计