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1、第六章第六章 组织职能组织职能 若拿走我的财产，但留给我这个组若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德斯隆斯隆第一节第一节 组织概述组织概述第二节第二节 组织设计的原则组织设计的原则第三节第三节 组织结构的选择组织结构的选择第四节第四节 组织结构的形式组织结构的形式第五节第五节 组织变革组织变革第六节第六节 人力资源管理人力资源管理第一节第一节 组织概述组织概述一、组织的内涵一、组织的内涵v一方面，组织是人类最一般的、常见的一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂现象，如政府机关、军队、警察、
2、工厂企业、公司财团、学校、医院等组织，企业、公司财团、学校、医院等组织，它代表某一实体本身。它代表某一实体本身。v另一方面，组织是管理的一大职能，是另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人或人与物之间资源配制的活动过人与人或人与物之间资源配制的活动过程。程。（一）实体组织（一）实体组织 含义：组织是由人组成的，具有明确目含义：组织是由人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。的和系统性结构的实体。一个实体之所以称为组织，它必须具备一个实体之所以称为组织，它必须具备三个共同的特征：三个共同的特征：v组织起源于共同的目标，即组织都有明组织起源于共同的目标，即组织都有明确的目的。确的目的。v每一个组
3、织都是由一定的人群组成。每一个组织都是由一定的人群组成。v组织都派生出相应的系统性结构，用以组织都派生出相应的系统性结构，用以控制和规范组织成员的行为。控制和规范组织成员的行为。（二）组织职能（二）组织职能 即组织工作，是指为了实现组织的共同即组织工作，是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。的活动过程。它包括了以下内容：它包括了以下内容：v组织设计组织设计v确定职权关系确定职权关系 v人员配备人员配备 v组织创新组织创新 二、组织的功能二、组织的功能v汇聚力量汇聚力量v放大力量放大力量三、组织的分类三、组织的分类 依据组织基本性质
4、的不同可将其分为：依据组织基本性质的不同可将其分为：v营利性组织营利性组织v非营利性组织非营利性组织 依据组织形成方式的不同可将其分为依据组织形成方式的不同可将其分为v正式组织正式组织v非正式组织非正式组织正式组织正式组织 正式组织是为了有效地实现组织目标而正式组织是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。政府组织、企业组织具有正式约束力。政府组织、企业组织都属于正式组织。都属于正式组织。非正式组织非正式组织 非正式组织是人们在共同的工作或活动非正式组织是人们
5、在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。除利益和需要为基础自发形成的群体。除各种类型的正式组织之外，在现实生活各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。中，还存在着大量的非正式组织。正式组织与非正式组织之间的关系是既正式组织与非正式组织之间的关系是既相互联系又相互区别。一方面，正式组相互联系又相互区别。一方面，正式组织与非正式组织存在紧密联系。二者常织与非正式组织存在紧密联系。二者常常相促而生、相伴而存。另一方面，正常相促而生、相伴而存。另一方面，正式组织与非正式组织又存在重大差别。式组织与非正
6、式组织又存在重大差别。正式组织以共同目标为维系纽带，非正正式组织以共同目标为维系纽带，非正式组织则以共同情感为维系纽带。式组织则以共同情感为维系纽带。所有的正式组织中都存在着非正式组织，所有的正式组织中都存在着非正式组织，因而，在正式组织的运行中，必须重视因而，在正式组织的运行中，必须重视非正式组织的特殊作用，通过正确的引非正式组织的特殊作用，通过正确的引导，发挥非正式组织的积极功能。导，发挥非正式组织的积极功能。第二节第二节 组织设计的原则组织设计的原则 组织设计就是指对一个组织的结构进行组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组规划、构造、创新或再构造，以便从组织
7、结构上确保组织目标的有效实现。织结构上确保组织目标的有效实现。一、组织设计的任务一、组织设计的任务v组织设计的根本任务是建立有益于管理组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。的组织，以有效地实现组织的各项目标。v也就是说，组织设计的实质是组织实现也就是说，组织设计的实质是组织实现目标的一种手段。目标的一种手段。二、组织设计的程序二、组织设计的程序v确定组织目标确定组织目标v确定业务内容确定业务内容v层次化与部门化层次化与部门化 v配备职务人员配备职务人员 v规定职责权限规定职责权限v联成一体联成一体 三、组织设计的原则三、组织设计的原则一般管理的理论家所提出的组织
8、设计一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则，这些原则提供了一套可遵循的原则，这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织仍然对我们设计一个有效运作的组织具有重要的参考价值。具有重要的参考价值。（一）劳动分工原则（一）劳动分工原则 传统的组织设计是建立在劳动分传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。这适合专业度越高，工作效
9、率越高。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。动分工总能产生更高的生产率。物极必反，在某一点上，劳动分物极必反，在某一点上，劳动分工带来的人员非经济性（如疲劳、工带来的人员非经济性（如疲劳、厌厌倦、压力、低生产率、劣质品、倦、压力、低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等表现出来）旷工和高的离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。会超过专业化的经济优势。2020世世纪纪6060年代，这种情况出现了。年代，这种情况出现了。在这种情况下，可以通过工作的在这种情况下，可以通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一扩大化和丰富化，让员工独立
10、完成一项完整的任务，或组织团队进行工作项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员协作，以提高员工的成就感，激发员工工作的积极性，而不是通过缩小工工工作的积极性，而不是通过缩小工作范围来提高生产率。作范围来提高生产率。（二）统一指挥（二）统一指挥 要求每位下属应当而且只能向一要求每位下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。否则，下属形成一条清晰的指挥链。否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。须防
11、止多头领导。在实际运用中要注意：在实际运用中要注意：B闯入闯入C的领地，向的领地，向F、G发布命令发布命令（）A越级，对越级，对D、E或或F、G发布命令发布命令 （）BCFEDGA（三）权责对称原则（三）权责对称原则 权：职权，指管理职位所具有的发权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种权布命令和希望命令得到执行的一种权力。力。每一个管理职位都具有某种特殊的、内每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力，任职者得到这个职位就拥有在的权力，任职者得到这个职位就拥有这个职位上的合法权力，这种合法权力这个职位上的合法权力，这种合法权力包含着组织成员对该职位权力的接受。包含着组织成
12、员对该职位权力的接受。注意：注意：职权只与一定的职位相关，而与担任该职权只与一定的职位相关，而与担任该职位的人无关！职位的人无关！职权可以分为两类：直线职权和职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。参谋职权。直线职权：直线职权：指给予一位管理者指挥其指给予一位管理者指挥其直接下属工作的权力。拥有直线职权直接下属工作的权力。拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工作而的管理者有权指挥下属人员的工作而且无须征得他人的同意来作出某些决且无须征得他人的同意来作出某些决策。策。这种上级这种上级下级职权关系贯穿着组织的下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成指挥链。最高层到最底层，从而形成指挥链。在
13、在指挥指挥链中的每个链环处，拥有直线职权链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人同意而做出某些决策。指无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。级的指挥。指挥链指挥链厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长 参谋职权：参谋职权：指为直线职权服务指为直线职权服务的顾问性质的职权。的顾问性质的职权。一般来说，在没有得到授权的一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职权的人是不能情况下，拥有参谋职权的人是不能
14、直接发布命令的。直接发布命令的。直线与参谋职权直线与参谋职权总经理总经理技术处财务处人事处人事处销售处一分厂二分厂四分厂五分厂五分厂三分厂“”:“”:直线职权直线职权直线职权直线职权“”:”:参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权 职权和权力的差别：职权是一种职权和权力的差别：职权是一种合法的权力合法的权力,是处于组织中某一职位是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产的一部分，未必需要有职权才能能产
15、生权力。生权力。为什么高层经理人员的秘书通为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？常拥有相当大的权力？（三）权责对称原则（三）权责对称原则 责责：职职责责，指指对对应应职职权权所所必必须须要要承承担的相应责任。担的相应责任。要要区区别别两两种种不不同同形形式式的的职职责责：执执行行职职责责和和最最终终职职责责。管管理理者者可可以以向向下下授授予予执执行行职职责责，这这一一职职责责可可能能会会进进一一步步下下授授，但但最最终终职职责责永永远远不不能能下下授授，管管理理者者必必须须对对授授予予了了执执行行职职责责的下属的最终行为负责。的下属的最终行为负责。总的来说，权责对等原则就是指一定总的
16、来说，权责对等原则就是指一定的职权必须要与一定的职责相对应。的职权必须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定的职权，他也就必一个人被授予一定的职权，他也就必须承担相应的职责。须承担相应的职责。只授予职权而不授予职责，或职权大于只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予职权，或职责大于职权则职责而不授予职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵，无法开展工作。会导致指挥失灵，无法开展工作。层：管理层次，指组织内部纵向管理层：管理层次，指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。系统所划分的等级数。幅：管理幅度，指管理者能够有效地幅：管理
17、幅度，指管理者能够有效地管理直接下属的人数。管理直接下属的人数。（四）层幅适当原则（四）层幅适当原则 一般情况下，管理幅度与管理层次一般情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，在组织人数一定的情成反比关系，在组织人数一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越况下，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层少；反之，管理幅度越小，管理层次越多。次越多。管理幅度：管理幅度：2 2管理层次：管理层次：4 4管理幅度：管理幅度：3 3管理层次：管理层次：3 3 由于管理者的时间和精力总是有限的，由于管理者的时间和精力总是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、其管理能力也因个人的知识、经验、年龄
18、和个性的不同而有所差异，所以年龄和个性的不同而有所差异，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限度。超过这个限度，而是有一定的限度。超过这个限度，就不能做到具体、高效和正确的领导。就不能做到具体、高效和正确的领导。一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响因素：因素：vv人员的素质和能力人员的素质和能力vv工作的内容与性质工作的内容与性质vv下属人员的空间分布情况下属人员的空间分布情况vv工作条件工作条件vv授权的程度和性质授权的程度和性质vv工作环境工作环境由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的由于管理幅度大小的原因，
19、形成了两种类型的组织结构：组织结构：垂直式：垂直式：管理幅度小，管理幅度小，管管理层次多理层次多优点：具有高度的权威性和优点：具有高度的权威性和统一性，上下级之间沟通统一性，上下级之间沟通比较迅速。比较迅速。缺点：管理层次多，信息传缺点：管理层次多，信息传递慢，管理成本高，缺乏递慢，管理成本高，缺乏灵活性和适应性灵活性和适应性扁平式：扁平式：管理幅度大，管理幅度大，管管理层次少理层次少优点：节约管理费用；有优点：节约管理费用；有利于管理人才的培养。利于管理人才的培养。缺点：主管人员负担重，缺点：主管人员负担重，有失控的危险；对下属有失控的危险；对下属的素质要求较高。的素质要求较高。管理幅度的扩
20、大管理幅度的扩大 管理大师汤姆管理大师汤姆 比特斯对沃比特斯对沃尔玛（尔玛（3 3个层级）超过西尔斯个层级）超过西尔斯（1212个层级）公司的预见。个层级）公司的预见。这个例子说明了什么呢？这个例子说明了什么呢？用宽的管理幅度设计扁平组用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。织的趋势。（五）人职结合原则（五）人职结合原则 “人人”是指管理者，是指管理者，“职职”是指组织结是指组织结构中的职位。人职结合原则是人与职结构中的职位。人职结合原则是人与职结合应遵循的原则，具体来说就是因职设合应遵循的原则，具体来说就是因职设人与因人设职的关系原则。人与因人设职的关系原则。在组织中，一定要处理好因职设人与因在组
21、织中，一定要处理好因职设人与因人设职的关系。人设职的关系。v一方面，不能武断地将两者对立起来；一方面，不能武断地将两者对立起来；v另一方面，应该将两者有机地结合在一另一方面，应该将两者有机地结合在一起，从而使得职和人都能发挥其最大效起，从而使得职和人都能发挥其最大效能，提高组织绩效。能，提高组织绩效。（六）部门化原则（六）部门化原则部门化就是将整个管理系统分解，并部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理再分解成若干个相互依存的基本管理单位。单位。一般来说，组织设计中经常关注的部一般来说，组织设计中经常关注的部门化原则有：职能部门化、产品部门门化原则有：职能部门化、产品部
22、门化、过程部门化、区域部门化、顾客化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化等。部门化等。职能部门化职能部门化某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工程经理工程经理工程经理工程经理会计经理会计经理会计经理会计经理制造经理制造经理制造经理制造经理采购经理采购经理采购经理采购经理产品部门化产品部门化 制造制造制造制造营销营销营销营销总裁总裁总裁总裁制造制造制造制造营销营销营销营销 副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁：燃料副总裁副总裁副总裁副总裁-化工制品化工制品化工制品化工制品副总裁副总裁副总裁副总裁-润滑油润滑油润滑油润滑油制造制造制造制造营销营
23、销营销营销顾客部门化顾客部门化销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任工艺流程部门化工艺流程部门化工厂主管工厂主管工厂主管工厂主管浇铸部浇铸部浇铸部浇铸部经理经理经理经理冲压部冲压
24、部冲压部冲压部经理经理经理经理制管部制管部制管部制管部经理经理经理经理精轧部精轧部精轧部精轧部经理经理经理经理检验检验检验检验等部等部等部等部经理经理经理经理第三节第三节 组织结构的选择组织结构的选择 一、组织结构一、组织结构 组织结构是描述组织的框架体系，组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、度性安排。组织结构可以用复杂性、正规化和集权化三个基本特性来描正规化和集权化三个基本特性来描述：述：1 1复杂性：复杂性：指组织内部结构的分散指组织内部结构的分
25、散程度。程度。一个组织分工越细、组织一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高的复杂性就越高 2 2正规化：正规化：指组织依靠制定的工作指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条为的程度。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构越正规化例越多，其组织结构越正规化 3 3集权化：集权化：集权化是指组织在决集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传
26、递给高级经理人员，由他们选择而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低，称为分权就较低，称为分权集权和分权集权和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量保持的职权量保持的职权量授权量授权量授权量授权量高度集权高度集权高度集权高度集权高度分权高度分权高度分权高度分权二、机械式与有机式组织二、机械式与有机式组织 机械式组织：高复杂性、高正规机械式组
27、织：高复杂性、高正规 化、集权式。化、集权式。综合使用传统设计原则的自然产物。综合使用传统设计原则的自然产物。它的它的“刚性刚性”特征表现为：特征表现为：v任务被划分为独立的专业化部分；任务被划分为独立的专业化部分；v职责范围受严格精确限定；职责范围受严格精确限定；v有明确的职权等级和许多程序规则；有明确的职权等级和许多程序规则；v有关工作的知识及对任务的监控集中在有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；组织上层；v强调上级对下级的纵向沟通；强调上级对下级的纵向沟通；v协调和控制倾向于采用严密结构的层级协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织组织 适用条件：适用条件：v环境相对稳定和确定，企
28、业可以近于封环境相对稳定和确定，企业可以近于封闭的方式来运作；闭的方式来运作；v任务明确且持久，决策可以程序化；任务明确且持久，决策可以程序化；v技术相对统一而稳定；技术相对统一而稳定；v按常规活动且以效率为主要目标；按常规活动且以效率为主要目标；v企业规模相对较大。企业规模相对较大。有机式组织：它是低复杂性、低正规有机式组织：它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调规则条例，可根据需要迅速地做出调整。整。它的它
29、的“弹性弹性”特征表现为：特征表现为：v员工围绕共同的任务开展工作；员工围绕共同的任务开展工作；v职责范围在相互作用中不断修正；职责范围在相互作用中不断修正；v职权等级和程序规则少；有关工作的知职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；识及对任务的监控分散在组织之中；v强调上下级双向沟通及横向和斜向的沟强调上下级双向沟通及横向和斜向的沟通；通；v协调和控制经常依靠相互调整和具有较协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。大灵活性的组织系统。适用条件：适用条件：v环境相对不稳定和不确定，企业必须充环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；分对外开放；v任务
30、多样化且不断变化，使用探索式决任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；策过程；v技术复杂而多变；技术复杂而多变；v有许多非常规活动，需要较强的创有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；造和革新能力；v企业规模相对较小。企业规模相对较小。机械式与有机式组织机械式与有机式组织机械式组织机械式组织严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分权式决策分权式决策有机式组织有机式组织三、影响组织结构的因素三、影响组织结构的因素 （一）环境因素（
31、一）环境因素 机械式组织与简单、稳定的环境更机械式组织与简单、稳定的环境更为适应，有机式组织则与复杂、动为适应，有机式组织则与复杂、动态的态的 环境最为匹配。环境最为匹配。当前，随着日趋激烈的全球竞争，日益当前，随着日趋激烈的全球竞争，日益加速的产品创新，以及日益变化的顾客加速的产品创新，以及日益变化的顾客需求，环境的不确定性日益增强，组织需求，环境的不确定性日益增强，组织日益处于不断变化的动态环境之中，这日益处于不断变化的动态环境之中，这就要求组织结构更具有机性，以增强灵就要求组织结构更具有机性，以增强灵活性和适应性。活性和适应性。（二）战略因素（二）战略因素 组织战略分为三类，即：组织战略
32、分为三类，即：v创新战略创新战略v低成本战略低成本战略v模仿战略模仿战略v追求创新战略追求创新战略 的组织对灵活性、适应性的组织对灵活性、适应性要求较高，宜采用有机式结构；要求较高，宜采用有机式结构；v追求低成本战略的组织对稳定性、追求低成本战略的组织对稳定性、效率效率性要求较高，宜采用机械式结构；性要求较高，宜采用机械式结构；v追求模仿战略的组织宜同时采用机械式追求模仿战略的组织宜同时采用机械式和有机式两种结构。和有机式两种结构。（三）规模因素（三）规模因素 一般而言，组织规模越大，工作就越专一般而言，组织规模越大，工作就越专业化，业化，条例制度就越多，组织的复杂性条例制度就越多，组织的复杂
33、性和正规化程度也就越高，或者说，组织和正规化程度也就越高，或者说，组织结构越呈现为机械式。结构越呈现为机械式。（四）技术因素（四）技术因素 企业按技术复杂程度由低到高的顺序依企业按技术复杂程度由低到高的顺序依次分为三种类型：次分为三种类型：v单件生产单件生产v大批量生产大批量生产v连续生产连续生产 单件生产和连续生产企业采用有机式结单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大批量生产企业则与机械构最为有效，大批量生产企业则与机械式结构最相匹配。式结构最相匹配。第四节第四节 组织结构的形式组织结构的形式一、组织结构的基本形式一、组织结构的基本形式（一）直线型（一）直线型 它是一种集权式的结构
34、，组织中它是一种集权式的结构，组织中每位主管人员执行全部的管理职能，不每位主管人员执行全部的管理职能，不设专门的职能机构。设专门的职能机构。厂长厂长 车间车间主任主任班组长班组长车间车间主任主任车间车间主任主任班组长班组长 班组长班组长直线型组织结构直线型组织结构 优点：设置简单、权责分明 缺点：没有职能机构当领导的助手，领导负担重（二）职能型 将技能相似的专业人员集将技能相似的专业人员集中在各自专门的职能机构内，中在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行作，组织任务集中明确，上行下达。下达。厂长厂长技术处技术处 财务处财务处人事处
35、人事处 销售处销售处 车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任职能型组织结构职能型组织结构优点优点:提高了专业化管理水平提高了专业化管理水平 减轻了主管人员的负担减轻了主管人员的负担 缺点：缺点：多头领导，容易造成管理上的混乱多头领导，容易造成管理上的混乱（三）直线职能型（三）直线职能型 以直线为基础，在各级行政负责人以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的级领导者的参谋参谋，实行主管统一指，实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相结合的组挥和职能部门参谋指导相结合的组织结构织结构厂长厂长财务处财务处技术处技术处人
36、事处人事处 销售处销售处车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任直线职能型组织结构直线职能型组织结构：直线职权：直线职权：参谋职权：参谋职权 优点：优点：1.职能部门分工细密，任务明确且职能部门分工细密，任务明确且专业化，避免人力和物资资源的重专业化，避免人力和物资资源的重复配置复配置 2.便于发挥职能专长便于发挥职能专长 3.可以减少主管人员的决策失误可以减少主管人员的决策失误 缺点：缺点：1.缺乏全局观念缺乏全局观念 2.不利于通才的培养不利于通才的培养 适用范围：适用范围：组织规模较小，产出比较单一，集组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织中在一个地区的
37、组织（四）事业部型（四）事业部型 它它指指组组织织按按照照产产品品或或地地域域分分别别成成立立若若干干事事业业部部，并并由由这这些些事事业业部部进进行行独独立立业业务务经经营营和和分分权权管管理理的的一种分权式结构类型一种分权式结构类型 分部型组织结构分部型组织结构总经理总经理洗衣机部洗衣机部照明部照明部彩电部彩电部生产部生产部营销部营销部财务部财务部产品结构产品结构事业部型组织结构事业部型组织结构总经理总经理东部东部地区地区南部南部地区地区北部北部地区地区生产部生产部营销部营销部财务部财务部地域结构地域结构西部西部地区地区 优点：优点：1.1.各事业部可以更好地以顾客为各事业部可以更好地以顾
38、客为中心中心,促进资源的有效整合促进资源的有效整合2.2.有利于调动经营者的积极性，有利于调动经营者的积极性，培培 养养“多面手多面手”级的管理人才级的管理人才3.3.有利于提高对市场竞争环境的有利于提高对市场竞争环境的敏敏 捷适应性捷适应性缺点：缺点：1.1.机构重复，管理人员增多，管理机构重复，管理人员增多，管理成本增高成本增高2.2.相互间支持与协调困难相互间支持与协调困难 事事业业部部制制的的组组织织结结构构适适用用于于采采用用多多样样化化战战略略、国国际际化化战战略略的的大大型型组组织织，该该组组织织的的产产品品或或服服务务分分散散在在各各个个市市场场，且且规规模模较大。较大。（五）
39、矩阵型组织（五）矩阵型组织 1.1.组织结构组织结构:由纵横两套管理由纵横两套管理系统组成系统组成-纵向职能管理系统和横纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。的传统原则，创造了双重指挥链。一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会
40、计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C2.2.如何运作？员工有两个上司如何运作？员工有两个上司职职能部门的经理和项目组的经理，两能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。的职权留给职能经理。3.3.优点与缺点：优点与缺点：优点优点:促进一系列复杂而独立的项促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专目取
41、得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性家组合在一起所具有的经济性 缺点缺点:它造成了混乱，隐藏着权力它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向斗争的倾向（六）网络型组织（六）网络型组织它通过合作关系（以合同形式）它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他业务等，以合同为基础依靠其他组织承担组织承担.网络型组织网络型组织：经理小组经理小组独立的研独立的研发
42、公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理 对对小小企企业业来来说说，网网络络结结构构是是合合适适的的选选择择。相相比比较较而而言言，小小企企业业在在资资金金、技技术术、规规模模上上无无法法与与大大企企业业相抗衡。相抗衡。网网络络结结构构也也适适用用于于一一些些大大型型组组织。如耐克公司。织。如耐克公司。美孚石油公司将其炼油厂的维修外包美孚石油公司将其炼油厂的维修外包给别的公司给别的公司;美国电话电报公司把信用美国电话电报公司把信用卡制造业务出租给别的公司卡制造业务出租给别的公司;许多图书许多图书出版公司依靠外包进行编辑、设计、出版公司依靠外包进行编辑、设计、印刷和装订
43、印刷和装订 可以租借，何必拥有？可以租借，何必拥有？这句话道出了网络型这句话道出了网络型 组织结构的实质组织结构的实质缺点：缺点：v缺乏实际控制。缺乏实际控制。v具有较高的不确定性。具有较高的不确定性。v员工忠诚度可能较低。员工忠诚度可能较低。网网络络组组织织的的进进一一步步发发展展是是虚虚拟拟网网络络组组织织，它它是是一一个个暂暂时时联联合合起起来来寻寻找找独独特特的的机机会会或或战战略略优优势势的的企企业业群群体体，目目的的达达到到后后即即解散。解散。二、组织结构的变化趋势二、组织结构的变化趋势v团队结构组织团队结构组织v无边界组织无边界组织v学习型组织学习型组织第五节第五节 组织变革与发
44、展组织变革与发展 一、组织变革一、组织变革 组织变革就是组织根据外部环境和内部组织变革就是组织根据外部环境和内部条件的变化及时对组织的原有状态进行条件的变化及时对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。改变，以适应未来组织发展要求的活动。企业的组织经过合理的设计并企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。高组织的效能。（一）组织变革的原因（一）组织变革的原因外部环境因素外部环境因素：v整个宏观社会经济环境
45、的变化整个宏观社会经济环境的变化 v科技进步的影响科技进步的影响 v资源变化的影响资源变化的影响 v竞争观念的改变竞争观念的改变 内部环境因素：内部环境因素：v组织机构适时调整的要求组织机构适时调整的要求 v保障信息畅通的要求保障信息畅通的要求 v克服组织低效率的要求克服组织低效率的要求 v快速决策的要求快速决策的要求 v提高组织整体管理水平的要求提高组织整体管理水平的要求 组织变革的征兆：组织变革的征兆：v决策的形成过于缓慢决策的形成过于缓慢 v沟通不良沟通不良 v组织机能不能得到正常发挥组织机能不能得到正常发挥 v缺少创新缺少创新（二）组织变革的类型（二）组织变革的类型 战战 略略产产 品
46、品技技 术术结结 构构人人 员员1.技术变革技术变革v技术变革通常涉及到新的设置工具和方技术变革通常涉及到新的设置工具和方法的改进法的改进,目的是提高生产效率。目的是提高生产效率。v由于技术与低层的技术工人联系紧密，由于技术与低层的技术工人联系紧密，他们对技术最为了解，因此，技术变革他们对技术最为了解，因此，技术变革通常是自下而上的。通常是自下而上的。2.产品变革产品变革v涉及到组织中的产品或服务的改进或创涉及到组织中的产品或服务的改进或创新新.v具有高风险性，需要对顾客的需求有很具有高风险性，需要对顾客的需求有很好的理解，要求各部门利用最新的技术好的理解，要求各部门利用最新的技术通力合作。通
47、力合作。v变革是自下而上的。变革是自下而上的。3.结构变革结构变革v涉及到组织结构的调整和改进。涉及到组织结构的调整和改进。v变革是自上而下的。变革是自上而下的。4.人员变革人员变革 人员变革指组织成员的价值、标准、态人员变革指组织成员的价值、标准、态度、信仰、行为、人际关系、组织文化度、信仰、行为、人际关系、组织文化等方面的的变革，它与员工的思维模式等方面的的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域而不是在技术、直接相关，是在思想领域而不是在技术、产品或结构领域的变革。通常采用的方产品或结构领域的变革。通常采用的方式有：式有：培训培训 组织发展组织发展 方向：通常是自上而下的方向：通常
48、是自上而下的 上述几种类型的变革并不一定要面面上述几种类型的变革并不一定要面面俱到，就某一阶段而言，由于环境条俱到，就某一阶段而言，由于环境条件不同，变革的内容和侧重点也会有件不同，变革的内容和侧重点也会有所不同。所不同。组织变革具有互动性和系统性，一种组织变革具有互动性和系统性，一种类型的变革可能会引发其他类型的变类型的变革可能会引发其他类型的变革。革。（三）组织变革中的阻力及消除措施（三）组织变革中的阻力及消除措施 组织变革中的阻力组织变革中的阻力 组织变革时所遇到的阻力主要来自于个体和组织变革时所遇到的阻力主要来自于个体和组织两个方面：组织两个方面：个体方面：个体方面：v变革导致个人对未
49、来产生不安全感和恐变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感惧感 v变革威胁到个人既得的利益变革威胁到个人既得的利益 v变革与个人的习惯、价值观发生冲突时变革与个人的习惯、价值观发生冲突时 v对变革的目的、意义了解不足对变革的目的、意义了解不足 v员工性格使然员工性格使然 v能力或资源不足能力或资源不足 组织方面：组织方面：v管理层不积极参与管理层不积极参与 v没有与改革相适当的组织结构或管理制没有与改革相适当的组织结构或管理制度度 v不注重文化的重塑不注重文化的重塑克服变革阻力的对策克服变革阻力的对策v教育与沟通教育与沟通 v参与参与 v促进与支持促进与支持 v谈判谈判 v强制强制 （四）组织变
50、革的方式（四）组织变革的方式v计划式计划式v爆破式爆破式v改良式改良式 大多数组织面临环境变化与组织内部问大多数组织面临环境变化与组织内部问题的冲击时，多会采取小幅度、适应性题的冲击时，多会采取小幅度、适应性的改良式方案进行组织变革，少部分则的改良式方案进行组织变革，少部分则采用大幅度、综合性的爆破式组织变革采用大幅度、综合性的爆破式组织变革方案。近年来采用革命性的爆破式组织方案。近年来采用革命性的爆破式组织变革有逐渐增多的趋势。变革有逐渐增多的趋势。二、组织发展二、组织发展v组织发展是指以变革的方式改进组织行组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。为、提高组织效率的过程。v