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1、 （一）人力资源管理是什么1.1.源于西方，微观上来自于企业管理的实践源于西方，微观上来自于企业管理的实践2.2.与党的思想政治工作和干部四化建设有何关系？与党的思想政治工作和干部四化建设有何关系？3.3.与经济学、劳动人事学有什么关联与经济学、劳动人事学有什么关联？人力资源管理是现代管理理论和技术的重要人力资源管理是现代管理理论和技术的重要分支，是市场经济的产物，不是计划经济背景下分支，是市场经济的产物，不是计划经济背景下的人事管理概念，也不是干部四化和思想政治工的人事管理概念，也不是干部四化和思想政治工作所能涵盖的，它是一个庞大系统的体系，可将作所能涵盖的，它是一个庞大系统的体系，可将前述
2、问题包容其中，进行研究。前述问题包容其中，进行研究。人力资源管理是管理学的分支，疏于管理学科人力资源管理是管理学的分支，疏于管理学科范畴，由于其研究主体是人，所以，凡是与人紧范畴，由于其研究主体是人，所以，凡是与人紧密相关的学科如哲学、社会学、心理学、行为学、密相关的学科如哲学、社会学、心理学、行为学、历史学、人类学等，都应成为人力资源管理的关历史学、人类学等，都应成为人力资源管理的关联学科。联学科。（二）人力资源管理的发展脉络1.1.科学管理原理科学管理原理人力资源管理萌生其中人力资源管理萌生其中 设置一个制定定额的部门设置一个制定定额的部门差别计件工资制差别计件工资制工作分析和劳动定额的雏
3、形工作分析和劳动定额的雏形 建立日工工人制度建立日工工人制度 早期的绩效考核制度早期的绩效考核制度例解：例解：KPIKPI指标，即，关键业绩指标指标，即，关键业绩指标 研读管理学的经典原著，学习大师研读管理学的经典原著，学习大师研究和解决问题的思维方法研究和解决问题的思维方法 （二）人力资源管理的发展脉络2.2.霍桑实验引发对人的认知突破霍桑实验引发对人的认知突破第一阶段，第一阶段，19241924年年19271927年年第二阶段，第二阶段，19271927年年19321932年年福利实验。福利实验中并没有发现福利待遇与生产效率提升的福利实验。福利实验中并没有发现福利待遇与生产效率提升的持续稳
4、定的关系持续稳定的关系访谈实验。意外发现：访谈本身成为提高生产效率的重要途径访谈实验。意外发现：访谈本身成为提高生产效率的重要途径群体实验。发现：非正式群体群体实验。发现：非正式群体霍桑实验是管理学对霍桑实验是管理学对“人人”本质认知本质认知的一次重要趋近，是人力资源管理从萌的一次重要趋近，是人力资源管理从萌生到诞生的一次重要理论突破。生到诞生的一次重要理论突破。研究经典的管理实验案例，学习实验方研究经典的管理实验案例，学习实验方案设计和操作思路，锻炼管理实验思维。案设计和操作思路，锻炼管理实验思维。（二）人力资源管理的发展脉络3.3.工业心理学工业心理学工业心理学开辟了心理学和社会学研究成果
5、在人力资源管理应工业心理学开辟了心理学和社会学研究成果在人力资源管理应用的广阔空间用的广阔空间19121912年，蒙斯特伯格（年，蒙斯特伯格（MunsterbergMunsterberg）出版了心理学与工业）出版了心理学与工业效率（效率（Psychology and Industrial EfficiencyPsychology and Industrial Efficiency）一书，首）一书，首次将心理学的理论和技术系统地导入人力资源管理研究领域，次将心理学的理论和技术系统地导入人力资源管理研究领域，开创了开创了“工业心理学工业心理学”研究领域，其重要成果是把心理学的研研究领域，其重要成果
6、是把心理学的研究成果和人力资源管理进行对接究成果和人力资源管理进行对接激励理论激励理论4.4.激励理论开始窥探人的思想和行为的内在机理激励理论开始窥探人的思想和行为的内在机理为人力资源管理的进一步研究和技术应用在机制为人力资源管理的进一步研究和技术应用在机制层面、在机理层面上为我们开辟了空间层面、在机理层面上为我们开辟了空间 （二）人力资源管理的发展脉络 （二）人力资源管理的发展脉络5.“人力资源”横空出世彼得.德鲁克，经验主义学派的创始人在公司的概念里首先用了人力资源这个词在管理的实践里提出 3个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员以及管理员工和他们的工作 （二）人力资源管理的发展脉络“人力
7、资源和其他所有资源相比较而言，人力资源和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人唯一的区别就是它是人并且是经理们并且是经理们必须考虑的具有必须考虑的具有特殊资产特殊资产的资源。的资源。”彼得彼得.德鲁克德鲁克“当传统人事管理正成为过去，一场新的当传统人事管理正成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到以人力资源开发为主调的人事革命正在到来来”。彼得彼得.德鲁克德鲁克“管理是一种实践，其验证不在于逻辑而在于成果”；彼得.德鲁克“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”彼得.德鲁克 （二）人力资源管理的发展脉络6.6.人力资源管理登上舞台人力资源管理登上舞台论人力资本投资论人力资本投资
8、物力资本和人力资本在投物力资本和人力资本在投资收益上是有差别的资收益上是有差别的时间时间人人成本成本范围范围项目管理三要素与项目人力资源管理的关系项目管理三要素与项目人力资源管理的关系项目管理本质是对人的管理。项目管理本质是对人的管理。其他人员其他人员合作者合作者客户客户合作者合作者客户客户项目策划层、管理层、实施层项目策划层、管理层、实施层组织内部组织内部将会涉及人员：项目经理、进度计划人员、费用控制人员、质量管理人员、外部合作者、项目投产后最终用户和受益者等。项目人力资源管理：围绕项目涉及的人力资源所开展的规划编制、人员配备、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践。（一）定义（一）定义 调
9、动项目利益相关者积极性，调动项目利益相关者积极性，在项目组内、外在项目组内、外 部建立良好的工作部建立良好的工作机制和工作环境，确保项目实现目机制和工作环境，确保项目实现目标。标。（二）意义（二）意义（三）特点（区别于组织人力资源管理）（三）特点（区别于组织人力资源管理）组织人力资源管理特点：长期性、稳定性组织人力资源管理特点：长期性、稳定性项目人力资源管理特点：一次性、独特性、短期性项目人力资源管理特点：一次性、独特性、短期性（三）特点（三）特点1.1.管理短期性：管理短期性：项目生命周期决定人力资源管理的短期性。项目生命周期决定人力资源管理的短期性。项目人力资源管理生命周期：项目人力资源管
10、理生命周期：项目人力资源项目人力资源管理任务管理任务项目人力资源项目人力资源管理任务管理任务.项目人力资项目人力资源管理任务源管理任务项目组建项目组建项目结束项目结束项目解散项目解散（三）特点（三）特点2.2.工作强度大工作强度大 原因：原因：项目需求的不确定性和时常变化，给项目实施带项目需求的不确定性和时常变化，给项目实施带来风险；来风险；同时对项目的工作量和项目进度提出了高要求。同时对项目的工作量和项目进度提出了高要求。以上因素会对项目组的工作强度超过预期。以上因素会对项目组的工作强度超过预期。（三）特点（三）特点3.选聘与解聘非常规选聘与解聘非常规一般组织人力资源管理按照已经制定好的一般
11、组织人力资源管理按照已经制定好的常规程序进行。常规程序进行。因为项目本身的独特性和一次性，要求项因为项目本身的独特性和一次性，要求项目人力资源管理的选聘和解聘具有一定的目人力资源管理的选聘和解聘具有一定的灵活性。灵活性。管理管理规划规划1、输入、输入（1）项目层次）项目层次（2）人员配备需求）人员配备需求2、手段和技巧、手段和技巧（1）样板法）样板法（2）人力资源经验）人力资源经验（3）组织理论）组织理论（4）相关人员分析）相关人员分析3、输出、输出（1）任务和职责分配）任务和职责分配（2）人员配备管理计划）人员配备管理计划（3）组织表）组织表（4）详细说明）详细说明人员人员招聘招聘1、输入、
12、输入（1）人员配备管理计划）人员配备管理计划（2）人员组成说明）人员组成说明（3）吸收经理）吸收经理2、手段和技巧、手段和技巧（1）协商）协商（2）预定分配）预定分配（3）临时雇用）临时雇用3、输出、输出（1）项目人员分配）项目人员分配（2）项目小组名单）项目小组名单团队团队发展发展1、输入、输入（1）项目人员）项目人员（2）项目规划）项目规划（3）人员配置管理计划）人员配置管理计划（4）绩效报告）绩效报告（5）外界反馈）外界反馈2、手段和技巧、手段和技巧（1）团队建设活动）团队建设活动（2）整体管理技巧）整体管理技巧（3）奖励和表彰体系）奖励和表彰体系（4）人员安排）人员安排（5）人员培训）
13、人员培训3、输出、输出（一）管理规划（一）管理规划-确定书面计划和分配项确定书面计划和分配项目任目任 务、职责和报告关系。务、职责和报告关系。（二）人员招聘（二）人员招聘-得到需要分配到项目中得到需要分配到项目中工作的人力资源。工作的人力资源。（三）团队发展（三）团队发展-提高个人和团队的技能提高个人和团队的技能以提高项目资源。以提高项目资源。（一）管理规划（排兵布阵）（一）管理规划（排兵布阵）管理规划：确定书面计划和分配项目任务、职管理规划：确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。责和报告关系。组织计划编制就是确定、分配项目中的角色、组织计划编制就是确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系
14、。在进行组织计划编制时，需职责和汇报关系。在进行组织计划编制时，需要参考资源计划编制中的要参考资源计划编制中的人力资源人力资源需求子项、需求子项、项目中各种汇报关系。采用的方法一般包括：项目中各种汇报关系。采用的方法一般包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。分析项目干系人的需求等。管理规划成果1 1、角色和责任分派矩阵、角色和责任分派矩阵2 2、人员配备计划、人员配备计划3 3、组织结构图、组织结构图管理规划成果 1 1、角色和责任分派矩阵、角色和责任分派矩阵 为了使每项工作能够顺利进行，就为了使每项工作能够顺利进行，就必
15、须将每项工作分配到具体的个人（或必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。有唯一的负责人（或小组）。以某单位以某单位节日庆典活动项目为例来说明角色和责节日庆典活动项目为例来说明角色和责任分配矩阵。任分配矩阵。1 1、角色和责任分派矩阵、角色和责任分派矩阵管理规划成果-人员配备计划2 2、人员配备计划：它主要描述项目组什么、人员配备计划：它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。时候需要什么样的人力资源。3 3、组织结构图、组织结构图 它是
16、项目汇报关系的图形表示，主要描它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。述团队成员之间的工作汇报关系。管理规划成果-组织结构图3 3、组织结构图、组织结构图项目性组织结构图项目性组织结构图职员职员职员职员职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目经理绿框表示参与项目活动的员工绿框表示参与项目活动的员工总经理项目协调项目型组织结构特点组织的经营业务有由一个个项目组合而成组织的经营业务有由一个个项目组合而成每个项目相对独立每个项目相对独立部门隶属于项目部门隶属于项目有明确的项目负责人或项目经理，并直接对项目决有明确的项目负责人或项目经理，并直
17、接对项目决策层负责策层负责项目经理地位举足轻重，对项目全权负责项目经理地位举足轻重，对项目全权负责当项目需要时，可以获得系统中大部分组织资源当项目需要时，可以获得系统中大部分组织资源 优点：防止多源指令，对项目本身而言，目标明确、优点：防止多源指令，对项目本身而言，目标明确、管理程序简单、便于控制。管理程序简单、便于控制。此组织结构适合于所有项目。此组织结构适合于所有项目。绿框表示参与项目活动的员工绿框表示参与项目活动的员工项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职能部门经理职能部门经理总经理总经理项目协调
18、项目协调3 3、组织结构图、组织结构图矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构的特点项目经理从职能部门参与本项目中的项目经理从职能部门参与本项目中的职员中任命职员中任命一定权利一定权利项目经理对总体目标负责项目经理对总体目标负责（二）人员招聘（招兵买马）人员招聘：得到需要分配到项目中人员招聘：得到需要分配到项目中工作的人力资源。包括：进行项目人工作的人力资源。包括：进行项目人力资源规划，确定项目人员需求、人力资源规划，确定项目人员需求、人员职能分工、每个人应具备的条件和员职能分工、每个人应具备的条件和要求，以及如何获得这些人员要求，以及如何获得这些人员。人力资源人力资源人力资源人力资源需求计
19、划需求计划需求计划需求计划人力资源人力资源人力资源人力资源供给能力供给能力供给能力供给能力人力资源绩人力资源绩人力资源绩人力资源绩效考核标准效考核标准效考核标准效考核标准人力资源人力资源人力资源人力资源获得政策获得政策获得政策获得政策项目人员的获得与配备：项目人员的获得与配备：获得项目需要的人力资源获得项目需要的人力资源内、外部招聘内、外部招聘选拔录用选拔录用任务安排任务安排项目组织项目组织项目组织项目组织结构图结构图结构图结构图构建项目团队，实现人力资源结构优化配置和组合构建项目团队，实现人力资源结构优化配置和组合人力资源人力资源人力资源人力资源需求计划需求计划需求计划需求计划人力资源人力资
20、源人力资源人力资源供给能力供给能力供给能力供给能力人力资源绩人力资源绩人力资源绩人力资源绩效考核标准效考核标准效考核标准效考核标准人力资源人力资源人力资源人力资源获得政策获得政策获得政策获得政策项目组织项目组织项目组织项目组织结构图结构图结构图结构图面试的组织形式面试分为：结构型面试、非结构型面试、面试分为：结构型面试、非结构型面试、压力面试。压力面试。（1 1）结构型面试：结构型面试是在面试）结构型面试：结构型面试是在面试之前，已有一个固定的框架（或问题清单）之前，已有一个固定的框架（或问题清单），主考官根据框架控制整个面试的进行，主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘
21、者分别作相严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。同的提问。（2 2）非结构型面试：无固定的模式，事先）非结构型面试：无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。这种面试的主要目职位的基本情况即可。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的往往带有很大主考官所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。与应变能力
22、。面试的组织形式案例 某组织的某组织的A A项目欲招聘若干管理人员，项目欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某某大厦组织的总部进行面试。结果等到面试某大厦组织的总部进行面试。结果等到面试那天，该组织派人提前在大厦大厅内接待前那天，该组织派人提前在大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅内恭候，等来应聘的人员，并请大家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家到所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到该组织所在的待人员带领，爬
23、几十层楼梯到该组织所在的办公室参加面试。办公室参加面试。非结构型面试由于灵活自由，问题非结构型面试由于灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较可因人而异，可深入浅出，可得到较深人的信息。但是这种方法缺乏统一深人的信息。但是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且对主考官要的标准，易带来偏差，且对主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验与求较高，主考官需要有丰富的经验与很高的素质。很高的素质。（3 3）压力面试：这种面试给应聘者提出）压力面试：这种面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到在面试的开始时就给应试者以意想
24、不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。一些应主考官以此观察应试者的反应。一些应聘者在压力面试前显得从容不迫，而另聘者在压力面试前显得从容不迫，而另一些则不知所措。一些则不知所措。一家美国公司在选择北京办事处负责人时，一家美国公司在选择北京办事处负责人时，就从一个小细节考查了面试者的耐压能力。就从一个小细节考查了面试者的耐压能力。当时共有当时共有7 7名候选者接受面试，其中只有一名候选者接受面试，其中只有一位是女士，考官故意把面试者的位置安排位是女士，考官故意把面试者的位置安排在空调下，而且将其功率开得很大，最后在空调下，而且将其功率
25、开得很大，最后结果是六位男士全无法忍受长达两小时的结果是六位男士全无法忍受长达两小时的面试，而这位女士却坚持到了最后并令人面试，而这位女士却坚持到了最后并令人满意地回答了面试者的问题。为什么呢？满意地回答了面试者的问题。为什么呢？案例案例 招聘者说：招聘者说：“由于该公司刚在北由于该公司刚在北京成立办事处，属于万事开头难的阶京成立办事处，属于万事开头难的阶段，所以对敢于接受挑战，能够以愉段，所以对敢于接受挑战，能够以愉快的心情去面对压力的人才特别青睐，快的心情去面对压力的人才特别青睐，而随着进入中国的外企公司越来越多，而随着进入中国的外企公司越来越多，耐压能力已经成为面试时的一项考查耐压能力已
26、经成为面试时的一项考查重点。重点。（三）团队发展：团结就是力量 项目团队是由项目组成员组成项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须要有一个有效的项目团队。功就必须要有一个有效的项目团队。团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目
27、团队建设的基础。团队建设的基础。通常情况下，项目团队成员既对职能经理负通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责。对这种双重汇报关责，又对项目经理负责。对这种双重汇报关系的有效管理是项目成功的关键因素，也是系的有效管理是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。项目经理的重要责任。项目团队的特征项目团队的特征共同认可的明确的目标共同认可的明确的目标合理的分工与协作合理的分工与协作积极的参与积极的参与互相信任互相信任良好的信息沟通良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动学习是一种经常化的活动开始建立开始建立“团队团队”的时机的时机从项目开
28、始的第一天从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励从项目计划的制定就鼓励“团队团队”活动活动新新“团队团队”的建立的建立决定需要做什么决定需要做什么决定需要什么样的团队成员决定需要什么样的团队成员招聘团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划通过团队成员的参与制定项目计划“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求 假设你是一个软件开发项目经理，假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？组成员时有什么要求？“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求候选人具备
29、项目工作所需要的技能候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束候选人应不反对项目工作的各种约束建设团队的方法建设团队的方法团队建设活动团队建设活动为提高团队运作水平而进行为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重的管理和采用的专门的、重要的个别措施。要的个别措施。建设团队的方法建设团队的方法团队建设活动团队建设活动绩效考评与激励绩效考评与激励 绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际
30、能力以及对某种的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。服务。建设团队的方法建设团队的方法团队建设活动团队建设活动绩效考评与激励绩效考评与激励集中安排集中安排 把项目团队集中在同一地点，以提高把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的其团队运作能力。由于沟通在项目中的作
31、用非常大，如果团队成员不在相同的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。影响团队目标的实现。建设团队的工具与方法建设团队的工具与方法团队建设活动团队建设活动绩效考评与激励绩效考评与激励集中安排集中安排培训培训“团队团队”发展的不同阶段发展的不同阶段形成阶段形成阶段疑问阶段疑问阶段规范阶段规范阶段执行阶段执行阶段“团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格 案案例例：刘刘某某是是一一个个项项目目经经理理，他他着着力力于于建建立立项项目目团团队队.他他认认为为既既然然项项目目团团队队成成员员有
32、有共共同同的的目目标标，而而且且具具有有项项目目所所需需要要的的技技术术，关关键键是是愿愿意意为为项项目目作作出出自自己己最最大大的的贡贡献献，那那么么在在建建立立了了团团队队后后就就要要充充分分授授权权，让让团团队队成成员员的的获获得得最最大大的的自自主主权权.然然而而他他发发现现在在项项目目一一开开始始就就遇遇到到麻麻烦烦，甚甚至至连连团团队队也也建建立立不不起起来来，小小组组成成员员各各自自为为政政，特特别别是是当当项项目目中中间间进进来来新新成成员员时时，更更是是乱乱上上加加乱乱.您您说说刘刘先生应该采用什么类型的领导风格？先生应该采用什么类型的领导风格？告知型领导风格告知型领导风格：
33、指导性行为多，支持性行为少。领指导性行为多，支持性行为少。领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；推销型领导风格：推销型领导风格：指导性行为多指导性行为多,支持性行为多。领支持性行为多。领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；试错，并鼓励对方参与决策；参与型领导风格：参与型领导风格：支持性行为多支持性行为多,指导性行为少。领指导性行为少。领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。做事情。授权型领导风
34、格：授权型领导风格：指导性行为少指导性行为少,支持性行为少。由支持性行为少。由被领导者自己决策并执行被领导者自己决策并执行“团队团队”发展不同阶段需要的领导风发展不同阶段需要的领导风格格形成阶段形成阶段告知型的领导风格告知型的领导风格疑问阶段疑问阶段推销型的领导风格推销型的领导风格规范阶段规范阶段参与型的领导风格参与型的领导风格执行阶段执行阶段授权型的领导风格授权型的领导风格成员交流经常化，使他们感觉团队的存在成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为不希望成为“
35、失败者失败者”所有成员共享团队目标，所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一一只老鼠坏一锅汤锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争与其他团队的成员竞争怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员全身心投入于项目成员全身心投入于项目“团队团队”？人有什么样的需求？人有什么样的需求？（一）马斯洛的需要层次理论（一）马斯洛的需要层次理论（二）郝茨伯格的双因素理论（二）郝茨伯格的双因素理论（三）泰穆汗和威廉姆的权利研究（三）泰穆汗和威廉姆的权利研究（四）弗鲁姆的期望理论（四）弗鲁姆的期望理论（五）亚当斯的公平理论（五）亚当斯的公平理论（一）马斯洛的需要层
36、次理论（一）马斯洛的需要层次理论 王某是一位由部队转业的项目经理，王某是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？能说出为什么吗？（二）郝茨伯格的双因素理论 张某是一家软件企业经理，他深知张某是一家软件企业经理，他深知“民以食为天民以食为天”的道理，不断提
37、高员工的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什工并没有他预期的满意水平。这是为什么？么？保健因素是指那些与人们的保健因素是指那些与人们的不满情绪不满情绪有关的因有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的激励因素是指那些与人们的满意情绪满意情绪有关的因有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感
38、，由于好的成绩而得到的奖励，未上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感来发展的期望，职务上的责任感（二）郝茨伯格的双因素理论保健因素如果不满足，会产生不满意的情况保健因素如果不满足，会产生不满意的情况保健因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活保健因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括：工作成就、认可度、工作本身、得的认可度，包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展责任、晋升和发展 答案：激励措施比福利措施更有效答案：激励措施比福利措施更有效
39、（三）泰穆汗和威廉姆的权利研究 郭某在一家企业工作，他最近很烦恼，因郭某在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他为领导说他“权利欲望权利欲望”太大，让他踏踏实太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官当官”又不是又不是“不好好工作不好好工作”，难道按领导的说，难道按领导的说法法“当官的都不是好员工当官的都不是好员工”吗？吗？项目经理的项目经理的9 9条基本影响因素条基本影响因素1 1、权利、权利发布命令的正当的等级权利发布命令的正当的等级权利2 2、任务、任务可感知到的对工作任务分配的影响力可感知到的对工作任务分配的影响力3 3、预算、预算可感知到
40、支配资金的能力可感知到支配资金的能力4 4、提升、提升提拔员工的权力提拔员工的权力5 5、资金、资金涨工资和增加福利的权利涨工资和增加福利的权利6 6、处罚、处罚有实施处罚的权利有实施处罚的权利7 7、工作挑战、工作挑战为特定员工分配所喜好的工作的权力为特定员工分配所喜好的工作的权力8 8、专门技术、专门技术拥有其他人很需的知识、技术和技能拥有其他人很需的知识、技术和技能9 9、友谊、友谊良好的人际关系良好的人际关系（三）泰穆汗和威廉姆的权利研究高层经理给项目经理的授权：任务分配权、预算制定高层经理给项目经理的授权：任务分配权、预算制定与控制权、提升建议与控制权、提升建议/批准权、资金使用权、
41、处罚权批准权、资金使用权、处罚权项目经理的权力不是职务所固有的项目经理的权力不是职务所固有的项目经理主要通过个人的人格魅力、经验、影响力、项目经理主要通过个人的人格魅力、经验、影响力、协调能力来从事管理协调能力来从事管理影响力不可能只靠权力影响力不可能只靠权力答案：提高项目经理的影响力答案：提高项目经理的影响力（四）弗鲁姆的期望理论 A A企业因一客户拖欠货款而周转企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为领导认为“重奖之下必有勇夫重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？但反应寥
42、寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量（激发）力量M M。M M是效价是效价V V和期望值和期望值E E的乘积：的乘积：M=VE M=VE（四）弗鲁姆的期望理论进行激励时要处理好三方面的关系进行激励时要处理好三方面的关系1.1.努力与绩效的关系努力与绩效的关系.人们总是希望通过一定的努人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标力达到预期的目标,如果个人主观认为达到目标的概如果个人主观认为达到目标的概率很高率很高,就会有信心就会有信心,并激发出很强的工作力量并激发出很强的工作力量,反之反之如果他认为目标太高如果他认为目标太高,通过努力也不会有很好成
43、绩时通过努力也不会有很好成绩时,就失去了内在的动力就失去了内在的动力,导致工作消极。导致工作消极。（四）弗鲁姆的期望理论进行激励时要处理好三方面的关系进行激励时要处理好三方面的关系2.2.绩效与奖励的关系。绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩人总是希望取得成绩后能够得到奖励后能够得到奖励,当然这个奖励也是综合的当然这个奖励也是综合的,既包括物质上的既包括物质上的,也包括精神上的也包括精神上的.如果他认如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励为取得绩效后能得到合理的奖励,就可能产生就可能产生工作热情工作热情,否则就可能没有积极性否则就可能没有积极性 进行激励时要处理好三方面的关系进行激励时要处理好三
44、方面的关系3.3.奖励与满足个人需要的关系奖励与满足个人需要的关系.人总是希望自己人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄于人们在年龄,性别性别,资历资历,社会地位和经济条件社会地位和经济条件等方面都存在着差异等方面都存在着差异,他们对各种需要要求得到他们对各种需要要求得到满足的程度就不同满足的程度就不同.因此因此,对于不同的人对于不同的人,采用同采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同一种奖励办法能满足的需要程度不同,能激发出能激发出的工作动力也就不同的工作动力也就不同五、亚当斯的公平理论 要使组织成员保持较高的工作热要使组
45、织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。织的成员感到组织的分配是公正的。文化基础文化基础制度体系制度体系生存状况生存状况/经济模式经济模式人的思维、行为特征人的思维、行为特征 中国的人力资源管理体系1.1.生存状况生存状况/经济模式是人力资源管理体系的基础背景经济模式是人力资源管理体系的基础背景 必须通过情境切换，理解当时的经济背景，才能必须通过情境切换，理解当时的经济背景，才能理解其人力资源管理理解其人力资源管理 （一）人力资源管理的研究逻辑例子：中国节欲知足、以俭为美德的经济背景分析例子：中国节欲知足、以俭为美德
46、的经济背景分析一箪食，一瓢饮，在陋巷，人不堪其忧，回也不改其一箪食，一瓢饮，在陋巷，人不堪其忧，回也不改其乐。贤哉，回也！乐。贤哉，回也！吾有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。吾有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。工业经济对人力资源管理影响的主导地位将逐步确立工业经济对人力资源管理影响的主导地位将逐步确立工业化背景下的新型社会关系决定新型的人际关系工业化背景下的新型社会关系决定新型的人际关系 知识经济对人力资源管理的影响日益凸显知识经济对人力资源管理的影响日益凸显 （一）人力资源管理的研究逻辑 （一）人力资源管理的研究逻辑2.2.文化基础是人力资源管理的生长土壤
47、文化基础是人力资源管理的生长土壤u中国悠久的中国悠久的“人治人治”历史积累了深厚的历史积累了深厚的“治人之道治人之道”u“治人之道治人之道”博大精深博大精深赵普，922992年，字则平，北宋初年宰相 典出宋罗大经鹤林玉露卷七：宋初宰相赵普，人言所读仅只论语而已。太宗赵匡义因此问他。他说：“臣平生所知，诚不出此，昔以其半辅太祖定天下，今欲以其半辅陛下致太平。每决大事，启文观书，乃论语也”（1 1）系统性、模糊性的思维特征构成的学习壁垒）系统性、模糊性的思维特征构成的学习壁垒【例解】需要【例解】需要“悟悟”才能理解道德经才能理解道德经导致整体思维高屋建瓴，精细和精准不足导致整体思维高屋建瓴，精细和
48、精准不足 （一）人力资源管理的研究逻辑2.2.文化基础是人力资源管理的生长土壤文化基础是人力资源管理的生长土壤（2 2）“重理轻法重理轻法”思维特征构成的学习壁垒思维特征构成的学习壁垒 （一）人力资源管理的研究逻辑2.2.文化基础是人力资源管理的生长土壤文化基础是人力资源管理的生长土壤 导致思想博大精深，而方法技术言简导致思想博大精深，而方法技术言简意赅，甚至无意赅，甚至无“法法”可依的特点可依的特点 （3 3）语境和逻辑差异构成的学习壁垒）语境和逻辑差异构成的学习壁垒【中国古代社会依据【中国古代社会依据“信用逻辑信用逻辑”】传播思想和观念，】传播思想和观念，现代自然科学依据现代自然科学依据“
49、实证逻辑实证逻辑”传播思想和观念，致使传播思想和观念，致使古代经典只有结论部分，而古代经典只有结论部分，而“缺失缺失”实证内容实证内容 （一）人力资源管理的研究逻辑2.2.文化基础是人力资源管理的生长土壤文化基础是人力资源管理的生长土壤（3 3）语境和逻辑差异构成的学习壁垒）语境和逻辑差异构成的学习壁垒【中国古代社会依据【中国古代社会依据“信用逻辑信用逻辑”】传播思想和观念，】传播思想和观念，现代自然科学依据现代自然科学依据“实证逻辑实证逻辑”传播思想和观念，致使传播思想和观念，致使古代经典只有结论部分，而古代经典只有结论部分，而“缺失缺失”实证内容实证内容写书的方式、条件不同写书的方式、条件
50、不同 （一）人力资源管理的研究逻辑2.2.文化基础是人力资源管理的生长土壤文化基础是人力资源管理的生长土壤 （二）人力资源管理的基本特征 （二）人力资源管理的基本特征 “以人性为出发点，因此而建立以人性为出发点，因此而建立的经营理念及管理方法，必然正确的经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。且强而有力。”松下幸之助 （二）人力资源管理的基本特征“人的本质不是单个人所固有的抽象人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。的总和。”马克思马克思 （二）人力资源管理的基本特征【情境案例解析】【情境案例解析】某人处于一孤岛中，该岛具某人处