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1、六西格玛管理培六西格玛管理培训训2023/3/271六西格玛管理六西格玛管理2023/3/272课程目录课程目录n第一章第一章 六西格玛的成功故事六西格玛的成功故事n第二章第二章 什么是六西格玛什么是六西格玛n第三章第三章 六西格玛在你的组织里六西格玛在你的组织里n第四章第四章 六西格玛团队的解决问题过程六西格玛团队的解决问题过程n第五章第五章 六西格玛生存指南六西格玛生存指南n第六章第六章 透视六西格玛工具箱透视六西格玛工具箱n第七章第七章 将六西格玛付诸行动将六西格玛付诸行动n第八章第八章 给管理者提个醒给管理者提个醒n第九章第九章 给六西格玛成员提个醒给六西格玛成员提个醒2023/3/2
2、73第一章第一章六西格玛的成功故事六西格玛的成功故事2023/3/274这本书将对以下几方面进行说明这本书将对以下几方面进行说明n什么是六西格玛?它是怎么运作的?n在六西格玛中，员工的新的作用是什么?n六西格玛提出问题和解决问题的过程是怎样的？n为什么说六西格玛并不是短暂流行的管理热潮?n六西格玛对财务有何影响？n六西格玛怎样影响工作的进展？n六西格玛团队是怎么样的?它怎么进行操作？n要在一个六西格玛团队中获得成功，你必须知道些什么？n六西格玛对你的顾客会怎样影响?2023/3/275六西格玛的确切实质是什么六西格玛的确切实质是什么?n六西格玛是一种管理业务业务和部门部门的巧妙方法。六西格玛把
3、顾客放在第一位，利用事实事实和数据数据来驱动更好的解决问题办法。2023/3/276六西格玛项目主要有六西格玛项目主要有3个领域个领域n提高顾客的满意度；n缩短工作周期；n减少缺陷。2023/3/277六西格玛的进一步解释六西格玛的进一步解释n这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省，留住顾客的机会增加，开辟新的市场，以及建立高层次产品和服务的声誉。n虽然六西格玛中包括对组织业务过程的测量和分析，但它并不仅仅是一种质质量量方方案案，它还是一种业业务务方方案案。n但实际上六西格玛概念不只是在统计学领域。六西格玛指的是全面的管理义务、卓越的见解、以顾客为中心、过程的改进以及度量的规则，而不是一切
4、凭感觉。n六西格玛不是一夜成名的。2023/3/278六西格玛的新内容是什么？六西格玛的新内容是什么？n区别于过去的质量方案，六西格玛有3 个个重要特征重要特征：n1六西格玛的重点在顾客。六西格玛的重点在顾客。n2六西格玛项目使投资获得重大回报。六西格玛项目使投资获得重大回报。n3六西格玛改变了管理的运作方式。六西格玛改变了管理的运作方式。2023/3/279200M170M300M600M450M1000M1300M19963000个项目199711000个项目199837000个项目199947000个项目收入投入GE使用6Sigma后的效果450M2023/3/2710杰克杰克韦尔奇谈六
5、西格玛韦尔奇谈六西格玛 我们并没有发明六西格玛，而是学习了它。它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是276，000个员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。杰克韦尔奇 于1997年2023/3/2711第二章第二章什么是六西格玛什么是六西格玛2023/3/2712六西格玛的定义六西格玛的定义n理理解解六六西西格格玛玛不不需需要要很很深深的的统统计计学学技技术术或或背背景景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不同的方式回答，在本章中，我们将专门定义六西格玛为：n1过程或产品业绩的一个统计量n2业绩改进趋于完美的一个目标n3能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统 20
6、23/3/27131、六西格玛作为一个统计量、六西格玛作为一个统计量n如果你以前没有听到过“六西格玛”这个术语，不用担心。小写希腊字母“”(读作西格玛)代表标准差，以前这个术语在日常交流中很少使用。n标准差是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。2023/3/2714举个例子举个例子n根据合同，您应该在11:4512:15之间把快餐送到顾客，这样顾客可以按时就餐。n如果在11:45之前或12:15之后，您只能按50%计价。2023/3/2715举个例子举个例子n如果您有大约68%的快餐是准时送到的，您的工作业绩仅有2SIGMA水平。n如果您有大约93%的快餐是准时送到的，您的
7、工作业绩仅有3SIGMA水平。n如果您有大约99.4%的快餐是准时送到的，您的工作业绩仅有4SIGMA水平。2023/3/2716在客户要求的时间提交在客户要求的时间提交.But how early?h但是有多早?有多晚有多晚?准准 时时六个西格玛六个西格玛实现实现 早早 晚晚2023/3/2717h准时准时降低波动来满足客户需求降低波动来满足客户需求六个西格玛六个西格玛实现实现早早晚晚2023/3/271811:4512:1512:00目标目标平均值平均值目标目标六西格玛作为一个统计量六西格玛作为一个统计量2023/3/2719六西格玛统计意义上的前提n1、过程是稳定的；n2、公差界限（顾客
8、的需求是明确的）。2023/3/2720西格玛测量的作用西格玛测量的作用n1关注顾客，许多测量方法，如劳动工时、成本和销售额等公司以往常用的评价事项都与顾客真正所关心的无关都与顾客真正所关心的无关。n2提供一个一致的方法来测量和比较不同的过程。用西格玛量值，我们可以评定和比较过程业绩，如比萨的递送和烘焙过程两个截然不同但都非常关键的活动。2023/3/27212、六西格玛作为一个目标、六西格玛作为一个目标n1、当经营过程违反重要的顾客要求时，它就会产生缺陷、投诉和成本。发生的缺陷越多，纠正错误的成本也越多，丧失顾客的风险也越大。理想情况下，你的公司要避免任何缺陷，从而也避免了由于缺陷导致的金钱
9、和顾客满意度上的损失。n2、当您有很多过程和顾客时，发生缺陷的机会是不是很多，如何避免缺陷？2023/3/2722西格玛水平业绩西格玛水平业绩西格玛水平西格玛水平西格玛水平西格玛水平每百万次机会缺陷每百万次机会缺陷每百万次机会缺陷每百万次机会缺陷63.4523346210366807230853716900002023/3/2723低西格玛业绩所导致的后果低西格玛业绩所导致的后果n一个感到不满意的顾客将会把他不愉快的经历告诉910个人，甚至更多的人，即使问题不是很严重。n如果问题处理得很满意，这个顾客也只会告诉5个人。n31%遇到服务问题的顾客从没有投诉记录。因为他们觉得太麻烦，没有简单的沟通
10、渠道，或因为他们相信没有人会关心此事。n在这31%中，只有9%的顾客会继续同这家公司做业务。2023/3/272499%的合格率是否足够？（来自美国的例子）产品/服务99%合格率（2.8sigma）99.99966%(6sigma)邮件每小时丢失2万邮件每小时丢失7件邮件自来水每天有15分钟有不安全自来水每7个月有1分钟不安全自来水外科手术每星期有5000例不成功外科手术每星期有1.7例不成功外科手术飞机航班在一些主要机场每天有2个航班不能降落在一些主要机场每5年有1个航班不能降落配药每年有20万次配错药每年有68次配错药停电每月有7小时停电每34年有1小时停电2023/3/27256SIGM
11、A作为目标的好处作为目标的好处n1、6SIGMA提供了同时适用于制造业和服务业的目标。n2、树立短期目标，长期目标清晰。n3、反映出改进的过程和业绩。2023/3/2726六西格玛作为一个管理系统六西格玛作为一个管理系统n六西格玛和过去表面上相似的管理方法之间的一个重要区别是管理者在日常监控结果和成就中投入的程度。n这样就使得管理人员把注意力集中在本部门的六西格玛活动上。n但仅仅培训还不是一个管理系统。一个管理系统包括对结果责任以及为确保结果而不断进行的评审。借助责任和常规的评审，管理者可以开始用六西格玛作为领导他们业务的指南。2023/3/27273、6SIGMA作为一个系统作为一个系统n所
12、有级别的管理者对以下指标负责：n1、顾客满意；n2、关键过程业绩；n3、业务运行情况的综合评价；n4、质量成本；n5、员工满意。2023/3/27286SIGMA作为一个系统作为一个系统n1、6SIGMA的好处不仅仅体现在财务上；n2、在于更好地理解顾客、更清楚的过程、更有意义的测量值、更有力的改进工具；n3、工作更有效、更少出现混乱、更好地回报。2023/3/27296SIGMA的的6个个主题主题一、真正关注顾客一、真正关注顾客1、真正关注顾客。在保持以顾客需求为第一的态度的同时制定了与“顾客反馈”系统紧密相连的系统和战略；2、对6SIGMA业绩的测量从顾客开始；3、6SIGMA改进以对顾客
13、满意和价值所产生的影响来定义。2023/3/2730主题二、以数据和事实驱动管理主题二、以数据和事实驱动管理n1、以数据和事实为基础的管理。通过有效的评估系统，我们不仅能够追踪结果和产出（Y），同时还能追踪流程、投入和其他可预测因素（X）。n2、我们真正需要什么数据/信息？n3、我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？2023/3/2731主题三、采取的措施应针对过程主题三、采取的措施应针对过程n1、通过对流程的关注、流程管理、流程改进来促进增长，获得成功。在持续的基础上记录、沟通、评估、改善各种6SIGMA管理法流程。经常设计、再设计新的流程，与顾客和业务的需求保持同步；n2、过程是6SI
14、GMA的关键载体；n3、掌握过程是构建向顾客传递价值的竞争优势的途径。2023/3/2732主题四、预防性的管理主题四、预防性的管理n1、制定有雄心的目标并经常进行评审；n2、设定清楚的优先级；n3、重视问题的预防而非事后补救；n4、询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循；n5、综合利用工具，既不会分析不足也不会分析过度；n6、以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。2023/3/2733主题五、无边界的合作主题五、无边界的合作n1、因为缺乏合作，每天都有成本浪费在组织内和组织间缺乏沟通及相互竞争上；n2、无止境的合作。内部各部门与顾客、供应商以及供应链上各部门之间的合作。n3
15、、与供应商及顾客的合作存在极大的机会；2023/3/2734主题六、主题六、对完美的渴望对完美的渴望和对失误的容忍和对失误的容忍n6、对完美的渴望和对失误的容忍。在6SIGMA管理法组织中，人们在管理风险和吸取教训的问题上有检验新方法的自由，这样就能改善绩效，提高顾客满意度。2023/3/2735你目前的位置在哪里你目前的位置在哪里n你可能对自己说“我们已经在做一些这样事情”，但是记住，我们已经指出过六西格玛中的大大部部分分内内容容不不是是新新的的，新的内容是把所有的主题结合成一个持续的管理过程的能力。n记住六西格玛是一个渐进过程渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始：接近完美的产品和服务以及极
16、高的顾客满意的目标。如果你愿意接受这个挑战，而且如果你的公司愿意支持你的努力，你将会发现在你的职业生涯中很少会有其他的努力能带来如此大的满意。2023/3/2736第三章第三章六西格玛在你的组织里六西格玛在你的组织里 2023/3/2737实现六西格玛的途径实现六西格玛的途径n如果你所在组织决定开展六西格玛，没有现成的说法可以告诉你这个过程将是怎样的。n你可能会这么想：“既然六西格玛是关于完美和一致性的，难道就没有一条通用的正确的方法吗?”如果真的有，至少迄今为止还没有被发现。n事实是，由于组织的不同，使得开展六西格玛变革过程的方法也不尽相同。2023/3/2738开展六西格玛：三个基本的途径
17、开展六西格玛：三个基本的途径n把六西格玛看成是帮助企业走向一个新的更美好的未来之路。n这条道路有三个“途径”，或者是方法，每个途径都会有不同的路线，可能会带你到不同的目的地。n组织所选的路线会决定六西格玛对你和你的同事带来影响的广度和深度。2023/3/2739途径一：业务变革途径一：业务变革n你的企业正渐渐在市场中落后吗?正在亏损吗?或者无力开发出新产品?有没有新的顾客、兼并或技术创造的机会可让企业重生?员工有没有变得懒惰，而需要振作一下?最近取得的一些成就是不是产生了一阵混乱的行动，需要找到焦点和关键?2023/3/2740途径一：业务变革途径一：业务变革n根据我们的经验，善于观察的员工和
18、主管经常能感觉到企业打破陈规陋习以及对自身实行转变的需要。对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当做一场全全方方位位的的变变革革的企业来说，第一个途径业务变革，将是一条正确的道路。2023/3/2741业务变革的切入点业务变革的切入点n在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的团队经常会被要求审视关键的业务流程，以对变革提出建议。这些团队可能会观察：2023/3/2742业务变革的切入点业务变革的切入点n1、企业如何配送产品；n2、销售过程的有效性；n3、新产品开发；n4、重要顾客的抱怨；n5、产品缺陷和惯犯的问题；n6、对企业决策起关键作用的信息系统；n7、大幅度的降低成本。2023/3
19、/2743业务变革的影响业务变革的影响n如果你的企业选择了“业务变革”这条途径，你就可以知道：n1、这个方法将影响你的工作；n2、影响你衡量工作的标准；n3、影响你与顾客和同事交流的方式；n4、影响你和你的工作表现被评价的方式。n迟早，六西格玛将得到重视。2023/3/2744采用业务变革的例子采用业务变革的例子n采取“业务变革”方法的企业有通用电气、福特、斯塔伍德酒店、邦巴蒂尔(Bombardier)和3M。这些企业的员工会告诉你这是多么大的一项举措。2023/3/2745途径二：战略改进途径二：战略改进n第二个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和
20、培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集集中中于于企企业业有有限限几几个个业业务务部部门门或或者者职职能能领领域域的的一一种种六西格玛努力六西格玛努力。2023/3/2746途径二：战略改进途径二：战略改进n事实上，对于那些被直接涉及的部门来说，战略改进方法可以同涉及整个企业的方法一样具有广泛的涵盖性，但它只是没有那些最激进的方法广泛和来势汹汹。n另一方面，一些一开始从几个战略重点着手的企业，最后把六西格玛推广到整个企业的范围，你的企业可能也会以这样一种方式推进。2023/3/2747采取采取“战略改进战略改进”途径企业途径企业n采取了“战略改进”途径方法的企业有：强生、西尔斯、美
21、国运通、太阳微处理系统。2023/3/2748途径三：解决问题途径三：解决问题n“解决问题”途径是实现六西格玛改进最轻松的方法。n此方法目标是那些恼人的长期存在的问题那些恼人的长期存在的问题这些问题在早期就试图被改进，但却没有获得成功。2023/3/2749途径三：解决问题途径三：解决问题n现在，那些受过六西格玛工具综合培训的员工，可以通过努力来解决它们。n这些工具，我们后面会看到，在员工了解了事实和真正理解引起问题的原因的基础上，可以帮助他们更好的分析和解决问题。2023/3/2750“解决问题解决问题”方法的特点方法的特点n“解决问题”方法对那些想要慢慢体会六西格玛工具的好处，同时不想在企
22、业内部掀起改革轩然大波的企业来说，是最适合的。n如果你的企业采取的是这种方法，很大的可能就是：企业中只有一小部分员工会较大程度地参与进六西格玛中除非是日后这种方法会向前两种方法演变。2023/3/2751“解决问题解决问题”方法的特点方法的特点n此种方法的好处是能够把精力集中在有意义的问题上，通过使用数据和有效的分析(而不是像过去一样，仅凭简单的知觉)来解决引起它们的根本原因。2023/3/2752“解决问题解决问题”方法的特点方法的特点n对此方法举个例子，一家大的房地产企业正在开设几门培训课程，使员工致力于几个关键问题的解决。n虽然企业在几个月之内能培训出几个黑带，完成几个项目，但这也是目前
23、所能预知的全部情况了。n这家企业，同其他许多采取“解决问题”方法的企业一样，还只是看到了六西格玛的冰山一角。2023/3/2753哪种方法是正确的哪种方法是正确的?n你可能会猜想，企业所要选择的方法或者是六西格玛开展的深度，取决于哪种方法最适合企业。每种途径方法都有它的好处和风险每种途径方法都有它的好处和风险。n如果企业采取的是“业务变革业务变革”方法，那你有望在几个月之内看到迅速的变化和一些重大改进。n另一方面，很明显会出现混乱的场面，对控制时间和人员都是个很大的挑战。2023/3/2754哪种方法是正确的哪种方法是正确的?n n战略改进战略改进方法可以帮助企业把重点放在高度优先的问题上，并
24、且限制了管理变革和使整个企业接受变革所带来的挑战。n然而，这种方法可能会让一些人觉得被冷落在改进过程之外而导致情绪的低落，管理人员也很难把企业中正在做六西格玛的部门与不在做六西格玛的部门统一起来。2023/3/2755哪种方法是正确的哪种方法是正确的?n解决问题方法是力度最小的，它能使企业对六西格玛如何起作用有个感性认识。n不幸的是，这种方法也是有不小风险的，它不能解决企业的潜在问题，不能对如何获得成功有个全局性的认识。2023/3/2756哪种方法是正确的哪种方法是正确的?n这就像没有搬走易燃物，就去扑火一样。n最重要的是，不管企业采取哪个层次的方法，都要把它做好。2023/3/2757管理
25、者和员工的新角色管理者和员工的新角色n一旦管理人员确定了推进六西格玛采取的方法，下一步实际工作得依靠企业领导人、团队领导人和一些助手的联手。n有些员工可能会有一些名称：黑带、绿带和黑带大师。2023/3/2758黑黑 带带n综合考虑下来，这可能是六西格玛中最最最最关关关关键键键键的一个职位。n黑带是全全全全职职职职的的的的，负责发现变革机会，并且追踪它直到出成果。黑带带领、激励、管理、代表、指导和照顾同事们，并且几乎成为评价问题、解决或设计过程和产品方面的行家。n通常，黑带和一支特定的六西格玛项目团队一起工作。他或她主要负责使团队开始运作，建立起他们的信心，观察和参与培训，管理团队的进展，以及
26、使项目最终获得成功。2023/3/2759黑黑 带带n如果没有一个有实力的不怕累的黑带，六西格玛团队通常不会非常有效。n黑带必须拥有多项技术，包括：解决问题的能力，收集和分析数据的能力，企业才能，领导和指导经验，以及有很好的管理意识。n他或她必须擅长项目管理（一门通过其他人的努力把事情按时做完的科学和艺术）。2023/3/2760黑黑 带带n n黑带黑带n许多是来自中层管理人员或者是未来的高层领导人；n通常任期是18个月或两年，完成48个项目，或者有其他特殊任务。n许多企业把黑带看成是转向别的机会的跳板包括提升和奖金。很少有黑带会喜欢他们正在做的工作，而成为一个终身黑带。n黑带是六西格玛中人数
27、最多的，也是最基本的。2023/3/2761黑黑 带带n1、6SIGMA中最关键的职位；n2、黑带是全职的改进专家；n3、黑带对项目负责；n4、具有：解决问题的能力、收集和分析数据的能力、项目管理知识；n5、黑带必须培训合格。2023/3/2762黑带的职责黑带的职责l1、传授6Sigma的理念和工具；l2、建立团队；l3、指导绿带、队友利用工具快速有效地达到改进目标；l4、与倡导者或黑带大师一起确定有价值的项目；l5、与倡导者或黑带大师一起解决一些有关资源的问题；l6、向倡导者或黑带大师汇报项目进展的情况。2023/3/2763黑带大师黑带大师n在很多企业中，黑带大师的职责是为参加不同项目的
28、黑带提供指导和咨询。在大多数情况下，黑带大师是六西格玛分析工具的专家，通常具有工科或理科背景，或者有管理学方面的较高学位。2023/3/2764黑带大师黑带大师n1、黑带导师：为参加不同项目的黑带提供指导和咨询；n2、培训专家：培训组织的黑带、绿带；n3、统计专家：指导黑带使用统计工具；n4、参加重大项目的改进，如：顾客调查、新产品设计、关键过程改进等；n5、检查并保证改进项目在正确的方向上。2023/3/2765黑带大师黑带大师n在一些企业，黑带大师更多的是扮演企业变革代理者的角色，帮助推广六西格玛方法和解决办法的应用。黑带大师也可以兼任黑带或者其他职称人员的培训者。2023/3/2766黑
29、带大师黑带大师n黑带大师还可以参加特殊的与六西格玛相关的项目例如，调查顾客的需求，或者开发关键过程的测量指标。n有些黑带大师，在他们所在企业的质量部门获得最基本的经验。然而，你会越来越发现，在当了一阵黑带大师后，他们发现了自己的使命所在，决定从此从事与企业改进有关的事情。当然，他们必须有担任企业黑带大师所需的适当的技术。2023/3/2767黑带大师黑带大师n作为一个指导者，黑带大师的工作是保证黑带和他们的团队工作保持在一定的轨道上，能够恰当地完成他们的工作，并且能通过每一个“关卡”六西格玛改进过程每一步骤的关键任务。n黑带大师为收集数据、进行统计分析、设计试验和同关键管理人员交流等方面工作提
30、供建议和帮助。2023/3/2768黑带大师黑带大师n同其他指导者一样，黑带大师通常会有几个黑带在他或她的关心下。在大多数我们的客户企业中，黑带大师自身也组成一个“团队”，或者至少是一个网络，互相提出建议，一同努力发现、推进六西格玛过程中的机遇和挑战。n黑带大师在维持变革动力、节约成本和提高顾客满意度方面起了关键作用。2023/3/2769绿绿 带带n绿带接受六西格玛技术的培训，通常培训所达层次与黑带类似。n但绿带还有本职工作要做，一般作为团队的成员或者兼任的六西格玛团队领导。一些企业，最有名的是通用电气，很大比例的员工都接受过绿带培训。n绿带的作用是把六西格玛的新概念和工具带到企业日常活动中
31、去。2023/3/2770绿绿 带带n1、绿带是兼职的改进专家；n2、绿带接受6SIGMA技术培训；n3、绿带的作用是把6SIGMA的新观念和工具带到企业日常活动中去。2023/3/2771绿带的职责绿带的职责l1、建立项目；l2、理解6Sigma的工具，建立团队；l3、促进团队观念转变；l4、把时间集中在项目上；l5、降低成本；l6、与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目。2023/3/2772倡导者和或负责人倡导者和或负责人n这些名称在六西格玛中都是常见的。通常，倡导者是一个行政人员或者一个关键的管理人员，由他或她发起和支持(负责)一个黑带项目。n有一个倡导者或负责人对团队非常重要。这个职位
32、表示着一个关键信息：倡导者，一个高层人员，最后会负责的。换句话说，对六西格玛成果的责任没有被传递到企业的底层，而在高层和中层管理人员手中。2023/3/2773倡导者和或负责人倡导者和或负责人n倡导者或负责人通常是企业领导委员会或者指导委员会的一员。有时，负责人会监管一个或多个倡导者。在任何情况下，倡导者的职责是：倡导者的职责是：倡导者的职责是：倡导者的职责是：n保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向；n使其他领导知道项目的进展；n为团队提供或争取必需的资源，例如时间、金钱和其他方面的帮助；n检查阶段任务进行状况；n协调与其他六西格玛项目的矛盾，重叠和联系。2023/3/27
33、74倡导者的职责倡导者的职责n1、保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向n2、使领导知道项目的进展n3、为团队提供或争取必须的资源，例如：时间、经费、人员等n4、检查阶段任务进展情况n5、协调与其它6SIGMA项目的关系2023/3/2775倡导者和或负责人倡导者和或负责人n n问题：问题：n不幸的是，倡导者负责人往往是接受培训和准备工作做得最少的，所以他们可能是六西格玛中最薄弱的环节，尤其是在早期的时候。2023/3/2776执行领导执行领导n这个职位可能有其他的名称：六西格玛副总裁、首席六西格玛官。这个人负责协调整个六西格玛活动。他或她通常是企业副总裁级别，直接对首席执行
34、官、总裁或者其他最高层领导汇报工作。2023/3/2777执行领导执行领导n执行领导或者是企业质量改进活动中经验丰富的专家，或者是拥有丰富企业经验、很强的领导和管理能力的、受人尊敬的内部行政人员。这是一个压力很大、要求很高的工作，它具有短期的目标，长期的远景，要负很大的责任。2023/3/2778执行领导执行领导n同黑带一样，执行领导通常也是一个临时性的职位，几年后，执行领导一般会调至其他 行政或管理职位。执行领导的最终目标是在整个企业中推广六西格玛思想、工具和习惯，帮助企业通过六西格玛实现财务上的收益，以及使顾客获得更大的收益。2023/3/2779执行领导执行领导n多年以来，执行领导一直使
35、高层管理人员有六西格玛的意识，使得六西格玛项目一直能在他们的工作计划上有较高的优先级。他或她也会主要负责执行六西格玛的开展计划。2023/3/2780执行领导执行领导倡导者倡导者黑带大师黑带大师黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带2023/3/2781倡导者倡导者黑带大师黑带大师黑带黑带绿带绿带 6SIGMA组织的层次结构组织的层次结构 2023/3/2782新角色的地位新角色的地位n因为黑带和黑带大师在六西格玛中都起了非常专业、非常技术性的作用，所以他们一般都是要具备一定资格才能上任的，通常是先要通过考试和完成一定数目的项目。2023/3/2783新角色的地位新角色的地位
36、n然而，并不存在正规的或官方性质的资并不存在正规的或官方性质的资格审核标准格审核标准，所以这些标准都是不一样的。在某些企业，资格审核被放在很重要的地位；在某些企业，重点更加放在黑带和黑带大师上任后所取得的成就上。2023/3/2784新角色的地位新角色的地位n在开展六西格玛过程中，担任一个新的职务对于许多人来说，可谓是既振奋人心又让人恐慌，但在我们这几年遇到的人中，很少有人后悔担任了这些新的有时甚至是不熟悉的角色。n但大多数人承认这样的工作很有挑战性，需要大量的精力。2023/3/2785新角色的地位新角色的地位n如果你发现自己正被考虑授予一个六西格玛职位的话，你可能会想要问自己或企业中其他人
37、以下问题：2023/3/2786新角色的地位新角色的地位n如果这是项全职工作，那它会持续多长时间，我完成六西格玛工作后，等待我的将是什么呢？n谁会领导我的工作?n我的工作业绩如何被测评，我的报酬如何计算？n如果这是项兼职的话，我有足够的时间吗来做六西格玛方面的工作吗？n我要通过哪些考试或资格审查过程?什么时候之前？n企业如何看待我在六西格玛团队中的工作?它跟我的日常工作相比，是同等重要吗?2023/3/2787新角色的地位新角色的地位n这些问题的答案会因为你所在企业开展六西格玛执行决策的不同而有所不同。n我们注意到，使六西格玛活动适应不同企业需要的能力，是六西格玛在这么多企业中对促进变革，改善
38、财务状况起到积极作用的原因之一。2023/3/2788第四章第四章六西格玛团队六西格玛团队的解决问题过程的解决问题过程2023/3/2789DMAIC过程及其团队过程及其团队nDMAIC（界定、测量、分析、改进和控制）n改进、问题解决和过程设计团队团队是最显著的六西格玛成就的组成部分。正如我们所关注的，这些团队是用来解决组织问题，并利用机会来获利。n通常团队成员代表着过程中的不同的工作部门，他们由黑带或绿带带领，人数为310个不等(56个最好)。2023/3/2790DMAIC过程及其团队过程及其团队n需要六西格玛团队冷静的事情之一是他们的经历，成员经常来自不同的部门，工作水平、背景、技术和资
39、历都不同。在团队里，大体而言每个成员是平等的，而且每个成员的努力贡献是取得六西格玛的成功和实现突破的关键。2023/3/2791DMAIC过程及其团队过程及其团队n要让不同团队在一起合作，使所有成员能够共同完成他们所做的工作，关键是要有一个共同的过程或模型。用六西格玛来回答这个需要就是DMAIC过程：界定、测量、分析、改进和控制。n依照这个过程，团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案，在这中间包括许多活动。n通过DMAIC过程的工作方式，团队成员在组织中发挥更大的作用，如顾客调查、收集数据并与受团队解决方案影响的人员谈话。2023/3/2792DMAIC过程及其团队过程及其团队n当然，六西格
40、玛团队或DMAIC团队，不是生来具有的。n确定项目、团队的组成，以及把团队的智慧导入真正的世界是重要的事项。n在本章中我们将首先会看到DMAIC团队的形成和解散步骤，我们还将会看到DMAIC解决问题的模型步骤和工具。2023/3/2793DMAIC团队活动周期团队活动周期n一些主要的阶段适合于几乎所有的DMAIC团队活动周期，尽管这些步骤因公司而异。2023/3/2794阶段一：项目的识别及选择阶段一：项目的识别及选择n在这阶段，管理层将评价一系列潜在六西格玛项目和挑选最有希望被团队解决的项目。n设定好的优先权是困难的，但对团队工作是否赢利非常重要。2023/3/2795阶段一：项目的识别及选
41、择阶段一：项目的识别及选择n我们建议领导者挑选项目要基于“两两个个M”：有意义的和可管理的。n一个项目要真正有利于经营和顾客，以及规模也应该小到团队有能力完成。n在这个阶段结束时，你的领导层应确定数个优先处理优先处理的问题，并给他们一些初步的界限。2023/3/2796阶段一：项目的识别及选择阶段一：项目的识别及选择n团队的挑战在于清楚地提出项目的业务必要性。例如，公司的成本是多少?或者将要提供多少改进的机会?通常，要为每个项目选择一个倡导者或负责人。2023/3/2797阶段二：形成团队阶段二：形成团队n关键的问题是取得团队的共识和团队的领导(黑带或绿带)的选择。这两个工作自然是密切相关的，
42、管理者设法选择团队的成员：具有好的工作知识背景但又不因强调这一点而成为问题的一环。n聪明的领导人知道DMAIC团队参与者应该不是不干活的懒惰者，如果你被选择加入一个团队，将意味着你被认为是聪明、精力充沛和真正的奉献者。2023/3/2798阶段三：确定特许任务书阶段三：确定特许任务书n特许任务书（另外附例）是提供关于项目或问题书面指南的重要文件。n任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划、范围和其他的考虑，以及角色的职责的评价。n一般任务书的部分内容由倡导者和团队更加精确地设计。n事实上，特许任务书通常随着DMAIC项目的进行而改变。2023/3/2799阶段四：培训团队阶段四：培训团队n
43、培训是六西格玛中最优先的事项。事实上，有些人认为“培训”是用词不当，因为许多“培训”时间其实被花费在做黑带或团队的项目工作中。n培训的焦点是在DMAIC的过程和工具上。典型的培训将持续14个星期。尽管，时间可以延伸，在第一个星期之后，团队的领导和或成员将回到他们正常的工作中去。n并且要预留出一部分工作时间给项目；在25个星期“短假期”后，开始第二项培训课程。然后进行另外一个工作阶段和另外一个培训周。2023/3/27100阶段五：阶段五：进行进行DMAIC和执行解决方案和执行解决方案n几乎所有的DMAIC团队都有责任执行它们自己的解决方案，而不是交给其他团队处理。团队必须为解决方案制定项目计划
44、、培训、试行和程序，还要负责配置它们的位置和确保它们的工作通过测量和监控结果，并且至少要维持相当长的一段时间。2023/3/27101阶段六：交接解决方案阶段六：交接解决方案n最后，当然，DMAIC团队将会解散，并且成员将回到他们的“正常”工作中或转移到下一个项目中去。n因为他们经常在受他们解决方案影响的区域中工作，所以团队成员经常促进帮助管理新的过程或解决正确方案，并确保它的成功。2023/3/27102阶段六：交接解决方案阶段六：交接解决方案n交接有时以一个正式的形式举行，解决方案的正式拥有人，经常称为解决方案的“过程业主”，要负责持续团队取得的成功。n同样重要的是，DMAIC团队成员获得
45、一组新的技能和经验适用于每天出现的问题。2023/3/27103DMAIC解决问题的模型解决问题的模型n你可能会问：“是什么使得DMAIC不同于其他或比其他的解决问题的技术要好?”n(如果这样，你已经正在实践六西格玛管理中的主要技术之一：提出好的问题提出好的问题!)n如只是作为一组字母或步骤，DMAIC并没有特别之处，但它的好处表现在当你按照DMAIC的5个步骤做事的时候。2023/3/27104DMAIC最大的差别或优势nDMAIC最大的差别或优势可能简化为以下7项：n1测测量量问问题题。在DMAIC过程中，你不仅仅只假定你知道问题是什么，你必须以事实证明(证实)它。n2关关注注顾顾客客。外
46、部顾客总是重要的，即使你仅尝试在一个过程中降低成本。2023/3/27105DMAIC最大的差别或优势n3辨辨识识问问题题根根源源。在过去如果一个团队接受一个原因，可能没有充分证明这个原因。在现在(六西格玛世界)你必须用事实和数据来再次证明你认定的原因。n4打打破破旧旧的的习习惯惯。DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是在固有旧的过程中做一个较小的改变，真正的变化和结果带有创新的解决方案。n5管管理理风风险险。尝试和完美的解决“通过疯狂”工作是六西格玛理论的一部分，也是很好的常识。2023/3/27106DMAIC最大的差别或优势n6测测量量结结果果。如我们已提到的，对任何的方案跟踪直到查证
47、它的真正效果：基于事实的更多的信任。n7持持续续改改变变。如果没有被培养和持续；即使是由DMAIC团队发展出的“最好实践”，也可能会很快消逝。创造改变、启发众多的解决问题方法是最关键的。nDMAIC不仅只有这7项优势，但这些的确是最重要的。正如我们评论5个DMAIC步骤时，你将得到如何更好地进行工作的建议。2023/3/27107步骤一：界定问题步骤一：界定问题n第一个步骤从整体上而言，是为项目界定阶段组成最具挑战力的团队。n团队必须抓住一些问题问题问题问题，例如：n我们正在工作什么?n为什么我们要处理这个特别的问题?n顾客是谁?n顾客的需求是什么?n工作通常是怎样做的?n促进改进的益处是什么
48、?2023/3/27108步骤一：界定问题步骤一：界定问题n这种问题是基本的业务思考，驱动我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的业务问题。一旦这些问题被回答至少是个草案便可制定DMAIC特特许任务书许任务书。2023/3/27109特许任务书特许任务书n公司与公司间的特特许许任任务务书书是不同的，但代表性地包括：n一一个个业业务务案案例例：为什么这个特别的机会被选择？n问问题题机机会会和和目目标标陈陈述述：有什么特定的问题或困难需要解决，且结果将被证实是什么？n限限制制假假定定：确认的项目或资源预期使用的限制是什么？2023/3/27110特许任务书特许任务书n公司与公司间的特特许许任任务
49、务书书是不同的，但代表性地包括：n范范围围：过程和或事件应包含多么大的范围？n参参与与者者和和责责任任：谁是团队成员、倡导者和其他股东(相关方)?n初初步步计计划划：每个阶段(D、M、A、I和C)什么时候完成?n n样式见附件！样式见附件！2023/3/27111特许任务书特许任务书n这个项目计划将用来定义并缩小项目的焦点，阐明被确认结果，确定业务价值、为团队明确任务和资源，并帮助团队沟通它们的目标和计划。项目计划是第一的，并且经常是最重要的关口，团队开始运作之前必须先由项目倡导者的批准。2023/3/27112步骤一：界定问题步骤一：界定问题n团队接下来的工作是识别在任何过程中最重要的角色：
50、顾客顾客。n顾客可能是内部的(企业内部)，也可能是外部(消费者)的，顾顾客客需需要要特别是外部顾客，这是黑带和团队的职责。哪些“购买决定”确定公司是否继续挣钱、发展等。2023/3/27113步骤一：界定问题步骤一：界定问题n这项工作，使顾顾客客之之声声能够引起重视，顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达，但他们一般能恰当地描述他们不需要的是什么。n因此，团队必须听取“顾客之声”和转换顾客的语言为有意义的要求。2023/3/27114转换照顾之声为需求转换照顾之声为需求 顾客说的顾客说的顾客说的顾客说的对我们业务的意义对我们业务的意义对我们业务的意义对我们业务的意义顾客要求顾客要求顾